A la deriva

El F. C. Barcelona tardó seis años (1999-2005) en volver a conquistar el Campeonato Nacional de Liga. El Real Madrid lleva camino, si la fortuna no lo remedia, de pasar su cuarta temporada en blanco. Es un club “a la deriva” (se dice de una nave a merced de la corriente o el viento). Más allá de la pasión futbolística a favor o en contra, ¿qué podemos aprender los directivos de esta situación y cómo podemos aplicarla a nuestras organizaciones?

En el fondo, de lo que estamos hablando es de un profundo cambio cultural. Desde el 2000, el entonces Presidente apostó por una estrategia de “generación de valor” a través del marketing. A golpe de talonario, fichó a los más famosos jugadores del planeta, uno por año (Figo, Zidane, Ronaldo, Beckham), además de Raúl y Roberto Carlos, galácticos con fichas en torno a los doce millones de euros. En ese proyecto, el valor de la compañía y su generación de ingresos estaba por encima de los títulos. Lo importante, en la práctica, eran las giras a Extremo Oriente y Estados Unidos, los derechos de imagen y la venta de camisetas. Hay que reconocer que el plan dio resultado: el Real Madrid superó al Manchester United en valor, ganó la novena Copa de Europa y se convirtió en la marca más global de España (inolvidables aquellos posters gigantes de los “galácticos” en Tiananmen junto a la imagen de Mao-Tse-Tung). La del Madrid es hoy la plantilla mejor pagada del mundo, sin relación alguna entre lo que cobra y los resultados deportivos.

El proyecto se “rompió” en aquella final de Copa del Rey contra el Zaragoza (17 de marzo de 2004). Era líder en la Liga, tenía opciones en la Champions y sin duda el claro favorito para alzarse con la Copa. En cuatro años, Del Bosque había ganado dos Copas de Europa, una Intercontinental, dos Ligas, una Supercopa de Europa y una Supercopa de España. Desde entonces, hace casi tres años, no levanta cabeza. Ni con un entrenador “elegante” (Queiroz), ni con gente de la casa (Camacho, García Remón), ni con un laureado brasileño (Luxemburgo), ni con el del filial (López Caro) ni con un “sargento de hierro” (Capello). Seis entrenadores, tres presidentes, 300 millones de euros en fichajes (más de 100 millones desde el pasado verano) y se sigue apelando al compromiso por testosterona, que no llega.

Recordemos que sólo hay dos tipos de compromiso; ambos son compatibles y ambos se refuerzan: a un proyecto (compromiso vocacional) y a la persona (compromiso personal). Un profesional se “promete con” un proyecto cuando éste existe. La realidad es que, tras Florentino Pérez, no ha habido proyecto alternativo. Fernando Martín lo intentó desde el presidencialismo clásico, salvando las situaciones del día a día. El abogado Ramón Calderón se ha ido al otro extremo, abdicando en su director deportivo. Lo cierto, en la empresa como en el deporte, es que el diseño estratégico es indelegable: el Presidente ejecutivo, el Consejero Delegado, la Alta Dirección, deben crearlo, comunicarlo, seguirlo. No hay compromiso sin un proyecto definido.

El compromiso personal requiere de la credibilidad de los líderes a distintos niveles. En una entidad financiera, el primer ejecutivo es responsable de la estrategia; el director comercial y su equipo, hasta los directores de zona, son los responsables de ejecutarla hasta sus últimas consecuencias; los directores de oficina y sus equipos son los responsables de llevarla al día, porque “son los que juegan”. En un club deportivo ocurre lo mismo: si el Presidente da las ruedas de prensa que corresponden al director deportivo o al entrenador, si el capitán no actúa como tal, es imposible. En el Barça, el presidente Laporta, Beguiristain, el entrenador Rijkaard o el capitán Puyol cumplen cada uno con su papel. Claramente, en el equipo blanco ni el capitán (que no es precisamente el ejemplo a seguir), ni el entrenador (con planteamientos cambiantes y atrapado por la presión), ni el director deportivo ni el presidente cuentan con un rol definido y lo cumplen. No hay compromiso sin reglas aceptadas y asumidas.

Pero es que además el compromiso es la suma de cuatro energías. La primera es puramente física: estar en forma. No podemos olvidar que en la plantilla madridista Roberto Carlos tiene 34 años, Salgado y Helguera 32, Ronaldo, Beckham y Guti 31, Raúl 30 años… Pero es que además se ha fichado esta temporada a Cannavaro con 34, a Emerson y Van Nistelroy con 31, a Diarra con 27… En un deporte competitivo, jugando dos partidos de alto nivel por semana, la mayoría de ellos ¿no quieren o no pueden? ¿Quiénes “salvan” los partidos? Casillas 25 años, Sergio Ramos 20 años, tal vez Robinho y Reyes 23 años. Lo que venden camisetas, los famosos, los experimentados, son también los más mayores. Cada caso es un mundo, pero si no renovamos la plantilla en una organización, el compromiso decae.

El compromiso es también energía emocional: el “hambre de títulos”. Los galácticos, por definición, ya han ganado con sus selecciones o con otros clubes. Por tanto, no cuentan con la ilusión de los novatos. Y esto, en la empresa como en el deporte, se paga. Como el talento es capacidad por compromiso, conviene a veces suplir la falta de experiencia con un plus de entusiasmo. No hay compromiso sin unas extraordinarias ganas de triunfar.

Por si fuera poco, el compromiso es energía mental. Estar concentrado en lo importante. En los partidos, no en las campañas de publicidad, en las fiestas, en la imagen. En una actividad de alta competición (y la empresarial lo es) distraerse supone un alto coste de productividad. No hay compromiso sin concentración.

Y finalmente el compromiso es energía espiritual, de coherencia de valores personales y corporativos con lo que realmente se vive en el día a día, con cómo se resuelven los dilemas, con el ejemplo cotidiano. ¿Cómo se van a comprometer profesionales que llegan a la “Casa Blanca” como salvadores y a las primeras de cambio son demonizados? ¿Por qué poner la presión sobre chavales de menos de 20 años? Un buen directivo debe ser muy comedido con las expectativas que genera sobre sus colaboradores, para bien o para mal, porque puede frustrar el potencial.

Que el Madrid salga del atolladero no es cuestión de un fichaje de campanillas, tácticas o asustar a los jugadores. Hace falta un proyecto claro, asunción de roles, estabilidad y calma. En las organizaciones, empresariales o deportivas, los atajos para el cambio no funcionan.