Recursos humanos, ¿misión imposible?

Cuando leemos las opiniones de lo que esperan los Directores Generales de su departamento de RRHH, las expectativas suenan de lo más atractivo: que contribuya a la formulación de la estrategia de la compañía, que genere e impulse una cultura que produzca resultados, que atraiga talento a la organización, etc.

Ahora bien, para que estos objetivos se puedan cumplir de forma satisfactoria es necesario que concurran varios factores, algunos de los cuales pueden parecer en determinadas ocasiones una misión imposible:

1. Claridad sobre lo que se quiere llegar a ser como organización de personas, y cual va a ser el rol del departamento de Recursos Humanos en esta visión. Prácticamente todas las organizaciones pasan bastante tiempo pensando que tipo de productos quieren promocionar o lanzar, en cuáles clientes crecer, qué retornos financieros obtener etc, pero no ocurre lo mismo con lo que se refiere a las personas. Muchas veces nos encontramos compañías que operan de una determinada forma en lo que la gestión de personas se refiere “porque siempre se ha hecho así” o “porque el día a día no permite operar de otra forma”. Es importante dedicar el tiempo suficiente para aclarar lo que se quiere ser como organización a la luz de la estrategia general de la empresa, y definir que implicaciones va a tener en la forma de funcionar la cultura que se desea generar y el cambio que conlleva, las capacidades organizativas que se tienen que construir y cómo hacerlo (desarrollando talento interno, atrayendo talento nuevo …) etc. La responsabilidad de formular aquello que se quiere ser como organización tendría que venir desde la dirección de recursos humanos y aprobarse por el director general y el resto del comité de dirección.

2. División de poderes: cuando Montesquieu decidió en el s.XVIII que un Estado sería más eficiente y justo si en lugar de centrar el poder en una sola figura se dividía entre tres (varias) estaba siendo pionero ya no solo en lo político sino también en lo organizativo. No obstante, es de suponer que al estamento que hasta aquel momento tenía todo el poder (la corona) eso del reparto no le haría ninguna gracia. De entrada, lo mismo ocurre entre los responsables de departamento de las empresas cuando se dota al departamento de Recursos Humanos de un peso acorde a las responsabilidades que se le van a exigir (asumimos que mayores en este caso). Aunque quede claro que con ese mayor peso lo que se pretende es alcanzar los objetivos de atraer personas con potencial de crecimiento, desarrollar a los colaboradores a través de procesos rigurosos o de aplicar políticas retributivas claras. Lo que implica para los otros directivos que a partir de entonces se tengan que consensuar las decisiones relativas a las personas cuando tal vez hasta ese momento no era así.

3. Consciencia plena de que invertir en crear una organización fuerte a través de las personas es normalmente una tarea con resultados a medio plazo, con algunos a corto. Cuando un director general se da cuenta de que necesita una organización más fuerte es porque visualiza la necesidad de mejorar los resultados a medio plazo, con lo cual para él de entrada este punto resultará bastante evidente. Pero no tiene porqué serlo para otros directivos más reticentes que, de entrada, estimarán que las inversiones en programas de formación, desarrollo o comunicación interna no tienen un retorno claro.

4. Resistir las tentaciones del día a día: A pesar de tener los puntos anteriores entendidos y asimilados, las tentaciones de saltarse esos compromisos “a la torera” por la presión del día a día, serán continuas. Empezando por la tentación de contratar a un profesional por sus grandes conocimientos técnicos, aun a sabiendas de que ni sabe trabajar en equipo, ni tiene el liderazgo suficiente y cuando se marche (voluntaria o forzosamente) dejará el departamento como el desierto del Sahara; siguiendo por la de cancelar acciones formativas necesarias “porque no es buen momento” (nunca lo es); o la de replegar velas en una negociación colectiva “porque no vale la pena el lío”. En estas situaciones, toda la capacidad de influencia será poca para conseguir mantener el curso de acción inicialmente establecido.

5. Comunicar continuamente entre todos los colaboradores nuestros objetivos no solo de negocio sino también organizativos. Hablar con transparencia de la cultura real que pretendemos conseguir, informar sobre los avances que se van haciendo en esta línea y reconocer las oportunidades que aun tenemos no es sencillo. Hacerlo nos ayudará a incrementar la credibilidad de todo el equipo de dirección, y de paso nos ayudará a minimizar las tentaciones del día a día al aumentar nuestro compromiso colectivo.

En base a todo esto un director general tiene que tomar la decisión de que importancia le va a dar a las personas en la organización, primero, y en base a ello qué tipo de departamento de recursos humanos quiere tener:

1. De Personal, con un enfoque en administración y escucha de los problemas de los empleados

2. De Recursos Humanos con enfoque a servicio: diseño de políticas, beneficios, selección o negociación colectiva de acuerdo a lo que se le solicite.

3. De Recursos Humanos con un enfoque más estratégico, en el que, sin menospreciar los roles anteriores, se pone el énfasis en identificar lo que necesita la organización desde todos los ángulos de la gestión de personas, y en poner en marcha las acciones necesarias para maximizar sus resultados a corto y medio plazo

Aunque mi recomendación es clara: apuntar al tercer tipo y tomar las acciones necesarias para llegar allí.