El despegue de la banca personal

De la cultura de oficio a la cultura de talento

Que levante la mano toda Caperucita Roja con más de ciento cincuenta mil euros de patrimonio en su cestita, que no haya sido abordada por su Lobo Feroz para proponerle un servicio de banca personalizada. Sin embargo, Caperucita Roja muestra claros síntomas de estar harta de “jugar al escondite”, del “gato por liebre”, y el Lobo Feroz sabe que a su modelo de negocio le quedan cada vez menos argumentos para engatusarla.

El despegue de la banca personal, parte de dos constataciones: por un lado, el Lobo Feroz ya no puede generar argumentos significativos “para comerse mejor” a los clientes de las sucursales con mayor patrimonio, ni con supercuentas, ni con libretones, ni con súper hipotecas, ni con vajillas completas... ni con nuevos canales. Por otro lado, hay menos caperucitas en el bosque de lo que se presumía, y no muestran mucho entusiasmo con los argumentos “más de lo mismo” del lobo disfrazado de abuelita.

En efecto, la banca de red tradicional ha basado su éxito en el poder del oferente, en disponer de profesionales obedientes (dispensadores de productos y ejecutores de operaciones), cumpliendo las reglas y usando la tecnología como un elemento de productividad y de control.

Los claros síntomas de agotamiento del modelo están promoviendo el desarrollo de la banca personal. Evidentemente este cambio plantea a los bancos un desafío cultural en primer lugar y organizativo a continuación: el reto de hacer evolucionar su cultura de oficio, hacia una cultura de talento.

La banca personal gira en torno al poder del cliente, se nutre de profesionales con conocimientos de producto pero también y sobre todo de mercado, de economía y de fiscalidad, operando en un ámbito de libertad y apoyándose en tecnología liberadora para conseguir sus objetivos. La cultura que subyace es una cultura de talento corporativo interdependiente, basado en la cooperación más que en la proactividad y medible por la competencia del profesional en el desempeño del rol que le corresponda en el equipo del que forme parte.

Conciliar la estrategia de marketing de cliente con la de recursos humanos conlleva una evolución fundamental de las actitudes de los directivos de la red y de recursos humanos. Tampoco sobraría que el actual equilibrio del marketing, bastante sesgado todavía hacia un marketing de mercado – masivo y de cuota de mercado por producto – se decantase más hacia un marketing de cliente – selectivo y de cuota de mercado por cliente. Así Caperucita seguirá visitando a la abuelita... y llevándola tarros de miel.