19 julio 2012

Por sus hechos los conoceréis

Vivimos en España un apagón económico general en el que sólo tienen luz las empresas que acertaron a instalar su propio grupo electrógeno (modelo de crecimiento). Es común escuchar opiniones acerca de quién tiene la culpa: preocupación por la banca, los partidos políticos, las distintas culturas europeas… En cambio, pocas veces se señala la ocupación esencial para remontar la situación: la recuperación de la competitividad y del crecimiento. Para conseguirlo, una de las primeras cosas que deben desaparecer del escenario económico y social español son las culturas parasitarias que lastran la remontada.

Un parásito es un animal que vive a costa de otro de distinta especie, alimentándose de él y depauperándolo sin llegar a matarlo. Esta convivencia entre ambos es beneficiosa para el parasitante y normalmente no llega a constituir un riesgo para el parasitado. Sin embargo, la vida del parasitado peligra en verdad cuando los parásitos que le habitan se convierten en plaga. Así viene sucediendo en muchos espacios de convivencia en España con sus secuelas de desquiciamiento características: la inactividad y la sensación de que todo funciona mal. Por señalar sólo los tres más significativos: la promoción, la formación y la representación, no son de rasgos nacionales exclusivos, pero sí llama la atención su capacidad de reciclaje y el bajo rechazo social que provocan.
 
Reflexionemos sobre los representantes en el ámbito empresarial (los directivos en España), y enarbolando sin complejos la premisa decimonónica de que se impone una regeneración.


Los datos son alarmantes: las empresas españolas, salvo excepciones, han perdido competitividad a espuertas; las secuelas de esta crisis se resumen en seis millones de parados y en ajustes o recortes generalizados. Se buscan soluciones para remontar la situación, conscientes de que el retorno al modelo económico anterior es imposible - Ley de la Elasticidad de Hooke: un objeto sometido a fuerzas externas, sufre cambios de tamaño o de forma, o de ambos; y si traspasa su límite de elasticidad, cuando cesa la fuerza de deformación, tensión o compresión, ya no vuelve a su estado original y permanece deformado-.

La búsqueda de soluciones de competitividad en las empresas españolas se produce en un contexto de globalización progresiva endiablado: nueva competencia en países emergentes - China, India y Brasil representan la incorporación de tres quintas partes de la humanidad al sistema de libre competencia -; ausencia de reglas generales de mercado; pirateo de patentes, paraísos y reglas fiscales diversos; estados democráticos, teocráticos y autoritarios…

Los oficiales al mando de la pléyade de embarcaciones que surcan los procelosos mares de la crisis se ven cercados por tormentas para muchos perfectas. Palabras terribles como descrédito, depresión –ausencia de deseo-, o suicidio se hacen sustantivas en sus vidas porque adquieren un significado real y cercano. La inusual profundidad y duración de la crisis remata el imaginario temido con nombres propios -Madoff, Divar o Rato- que eclipsan a los iconos Jobs, Gates u Ortega. ¿A quién me acabarán comparando? es la pregunta que todos se hacen.

Bajo estas presiones y el desconcierto de no saber cuál es su campo de juego, ni el plazo de sus propósitos, ni su competencia a medio plazo, ni las autoridades a las que rendirán cuentas, internalizan la crisis que se torna en parálisis y buscan ávidos interpretaciones que les señalen el camino o que al menos les alivien del pesimismo.

Para muchos de ellos el discurrir de su actividad se ha trocado en un círculo vicioso que se retroalimenta:

·         Modelo basado en “Los círculos del talento” de Pablo Cardona

Esta nueva enfermedad constituye un terreno propicio para los curanderos e inhóspito para los médicos de la consultoría que carecen aún de vacunas efectivas. Transcurridos ya cuatro años, el empresario o el manager crédulo lame las heridas de su impotencia frente a una situación que juzga ininteligible e inaprensible según comprueba la ineficacia de las pócimas, ungüentos y Bálsamos de Fierabrás a los que fiaron la curación de sus empresas.

Sin embargo, no todos/as sucumben al efecto placebo de los cuentistas. Se van nucleando así verdaderas comunidades empresariales de talento interdependiente apoyadas por una consultoría que se involucra en la remontada, acompañando en el proceso a los equipos directivos de las empresas, a través de soluciones concretas y medibles en los resultados de las mismas. Las virtudes universales de estas comunidades son la honestidad –prima el éxito del proyecto, no el propio-; la relación –saben que solos no podrán remontar y que hasta que los demás no remonten, el barco no navegará viento en popa, a toda vela-; el falsacionismo –promueven soluciones basadas en la escucha activa y en la colaboración y las ponen en práctica bajo la premisa de que en caso de dar resultados contrarios a los predichos, negarían la hipótesis puesta a prueba-; la resiliencia -capacidad de los sujetos para sobreponerse a períodos de dolor emocional y traumas-; y la perseverancia –manteniendo constante la actitud de conseguir la remontada-.

La consultoría de talento integra aportaciones de consultores diversos y tamiza las aportaciones de verdaderos mentores, convirtiéndolas en partes de la solución en la que cooperan, mediante un alineamiento de sus experiencias con las necesidades de las empresas. Un ejemplo concreto lo constituye el pensamiento emocional de una magnífica “practica de puerto” como Pilar Gómez Acebo de la que extractamos sus recetas para liderar:
  • Atreveros a mejorar las situaciones que os encontréis en vuestra trayectoria, lo que exige tener la inteligente actitud de dar antes de pedir. Dar lo que habéis aprendido, antes de pedir puestos, cargos, salarios, status…
  • Atreveros a traducir en actitudes de comportamiento, los conocimientos adquiridos lo cual os permitirá tomar decisiones en todos los momentos de vuestra vida. Y el que decide se puede equivocar y por tanto rectificar, pero nunca fracasar.
  • Atreveros a aprehender (Piaget) de lo que os pase, será un signo de reflexión y de crecimiento personal y no de huida hacia delante cuando las cosas no salen como queremos.
  • Atreveros a preguntaros los “porqué” y los “para qué” de lo que hacéis y sabrás “cómo” hacerlo y ello os permitirá actuar desde el corto, para el medio y largo plazo.
  • Atreveros a elegir alguien con quien contrastar en todo momento, porque el 90% de los fracasos, se deben a la soledad y el aislamiento por exceso de ego.
  • Atreveros a mantener equilibrado el balance entre la cuenta corriente bancaria y la cuenta corriente existencial en cada etapa de vuestra carrera profesional y podréis fiaros de todo el mundo porque confiaréis en vosotros mismos.
  • Atreveros a racionalizar los sentimientos porque las mejores y las peores cosas en la vida tienen que ver más con el corazón que con la cabeza y eso se traslada a los resultados empresariales.

Seguiremos hablando de ella y de su militancia en la ética de los negocios y en el apoyo al tejido empresarial, ajena a la maestría espiritual o la jefatura religiosa, como lo haremos de José Antonio Marina y su teoría de la inteligencia ejecutiva, para sistematizar soluciones que ayuden a las personas de las empresas, como dice el lema del BBVA, a trabajar “para mejorar el futuro de las personas”.


Eurotalent

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