Atravesamos tiempos turbulentos que ponen a prueba el pulso directivo con continuos avatares sobre nuestras organizaciones en la senda hacia el logro de su propósito. Si lo logramos reconocerán nuestro éxito, en caso contrario cumpliremos al menos con nuestro deber según la célebre frase de Gandhi “Mañana tal vez tengamos que sentarnos frente a nuestros hijos y decirles que fuimos derrotados. Pero no podremos mirarlos a los ojos y decirles que viven así porque no nos animamos a pelear”.
El pulso directivo se mide en criterios. Las claves de un buen criterio son qué hacer y cómo hacerlo (W.Bennis). En el criterio directivo un buen qué sin un buen cómo es una ocurrencia de gran riesgo. Un buen cómo sin un buen qué es simplemente una ilusión.
a) Respecto al qué
El propósito de cualquier organización consiste en transformar una idea genérica en una solución acabada y preferida para y por los clientes o los ciudadanos. Cuatro son los pasos básicos que sigue cualquier propósito, dos de ideación y dos de acción: descubrimiento, planificación, iniciación y terminación.
La organización funciona como el equipo capaz de conseguir los dos hitos principales del propósito: su culminación y aceptación masivas (por qué obviaremos tanto en España trabajar la arquitectura organizativa). Sin embargo, estamos atenazados por una coyuntura que está poniendo a prueba a la vez la productividad de nuestras organizaciones por la crisis y la competitividad por la irrupción en los mercados de nuevos gigantes competidores (China, India, Brasil). El desafío directivo es perturbador “Los grandes líderes se han deprimido con la crisis, se sienten atacados, amenazados, ansiosos, incomprendidos…” (R. Boyartzis). La paradoja estriba en que gracias al desafío, los directivos existimos y podemos hacernos mejores.
Respecto a la productividad (relación entre lo producido y los medios empleados –recursos o tiempo-, para lograr resultados más eficientes - incrementar la satisfacción de los clientes y la rentabilidad- a un menor costo), los directivos en España nos batimos con dos tipos de problemas: baja productividad en muchos casos respecto a la competencia exterior o a otras filiales; contracción de la demanda por la crisis que a igualdad de medios penaliza también la productividad, mayor cuanto menos rápido se realice el ajuste de los medios.
Esta trascendental asignatura pendiente para muchas organizaciones en España se ha agravado con la crisis, porque como diría Wagensberg no sabemos formular bien el cómo plantearla y conseguirla. Sabemos que depende de tres elementos básicos: personas (humanware); equipos y materiales (hardware); procedimientos y métodos (software). Mejorar el hardware requiere dinero para invertir y personas capaces de sacarles todo su rendimiento; la mejora del software también requiere de personas con conocimientos, habilidades y comportamientos idóneos; la clave está, por tanto, en el humanware (capacidad para atraer, retener y desarrollar el talento adecuado) del que los otros dos dependen.
Las organizaciones competitivas, destacan respecto a sus competidores por su capacidad para hacerse elegir por los potenciales clientes, lo que les permite sobrevivir, es decir, mantenerse y permanecer en el mercado a largo plazo. Lograrlo depende de tres factores: querer, saber y poder. Mostramos que queremos si sostenemos altos niveles de innovación en una oferta de calidad y de evolución interna; sabemos si generamos credibilidad y confianza en la marca con un margen de beneficio; podemos si logramos fomentar la apertura de mercados y reaccionamos con rapidez ante eventuales problemas.
En Eurotalent entendemos la productividad como una actitud de la mente que busca mejorar continuamente todo lo que existe, y una creencia firme en el progreso humano basada en la convicción de que cada uno puede hacer las cosas mejor cada día. Su mejora requiere esfuerzos personales sin fin para adaptar actividades económicas a condiciones cambiantes, aplicando nuevas teorías y métodos.
Así entendida, la productividad es un indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de producción obtenida. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. La productividad relaciona insumos y productos, mientras la eficiencia representa el costo por unidad de producto. En el ejemplo de un ambulatorio, la productividad (número de consultas atendidas por hora/médico) se mediría a partir del costo por consulta –eficiencia-, que estaría integrado por el tiempo dedicado por el médico a esa consulta, los materiales de curación medicamentos empleados, tiempo de la enfermera, etc.
Si la eficacia mide la capacidad de lograr un objetivo deseado o esperado, la eficiencia mide los recursos empleados para conseguirlo. Matar una mosca de un cañonazo es eficaz (consigue el objetivo) pero poco eficiente (se gastan recursos desmesurados para la meta buscada). Un matamoscas aparte de ser eficaz es eficiente. Stephen Covey las relaciona a través del concepto de efectividad, cociente entre producción real y capacidad de producción que ejemplifica en la fabula de Esopo, La gallina de los huevos de oro, comparando los huevos de oro con la producción y la gallina con la capacidad que tiene de producirlos.
b) Respecto al cómo
Tenemos éxito en la medida en que conseguimos lo que nos proponemos. Somos felices si sabemos disfrutar de lo que tenemos. Toda la actividad directiva tiene estos fines y se consigue siempre mediante acuerdos con personas (recordemos por ejemplo el positivo efecto que tuvo el Acuerdo Social y Económico –ASE- firmado por patronal y sindicatos en la incertidumbre de la crisis). Consigue, disfruta y negocia son los tres verbos de acción que definen los comportamientos de un directivo competente y que extrapolan las tres necesidades básicas de la persona: hacer, poder y que te quieran.
Si la negociación es el medio para el éxito directivo y, por ende, para la eficiencia es importante revisarla, conceptualizarla y aportar pautas para su desarrollo. ¿Es la negociación que necesitamos un conocimiento, una habilidad, una competencia? Para Eurotalent, las tres cosas pero con un imprescindible orden de importancia cuando a directivos se refiere: 1) Ser un competente directivo negociador; 2) Ser un hábil directivo negociador; 3) Ser un titulado directivo negociador.
Existen muchos directivos negociadores titulados y todos negocian a diario (directivos negociadores hábiles). Sin embargo, la calidad de la negociación en general presenta grandes oportunidades de mejora porque escasean quienes desarrollan la negociación como competencia (directivos negociadores competentes –DNC-)
Un DNC sabe alinear a la otra parte con los contenidos que se propone llevar a cabo. La negociación no es un fin en sí mismo (obtención del acuerdo) sino el medio con el que consolidamos relaciones imprescindibles con jefes, pares y colaboradores, es decir, con quienes tienen en sus ideaciones o actos, ciertas claves del éxito de la organización. El binomio: contenidos a compartir y capacidad de negociación constituyen las dos caras del talento directivo. Dicho de otro modo, la negociación es política con mayúsculas, si por tal entendemos desarrollo de alternativas a las relaciones existentes para mejorar sus resultados.
Las mejoras en la eficiencia de una organización guardan una relación muy valiosa y directa con la calidad de negociación (entendida desde nuestro enfoque) de sus directivos, bien por la vía de conseguir el alto rendimiento en las interacciones, o bien por la de reducir los recursos que se emplean en conseguir los rendimientos actuales.
La negociación como competencia directiva es desarrollable pero no es delegable. Cada directivo debe coordinar sus negociaciones, si bien puede negociar la delegación permanente de una competencia negociadora en una persona concreta de su equipo. También puede y debe incorporar asesores externos a negociaciones concretas y especialmente complejas, pero no debería delegar el diseño y la coordinación de la negociación.
La vía para mejorar la competencia negociadora de un directivo es el coaching. Contar con un entrenador que acredite profesionalidad y experiencia en este campo es la mejor ayuda. Empezará por conocernos como directivo y evaluarnos en cada uno de nuestros principales cometidos y negociará con nosotros el plan de acción sobre los mismos (contenidos exclusivamente profesionales y vinculados a la estrategia).
Encontrar este entrenador ejecutivo está dejando de ser una opción, porque el número de directivos con entrenador está creciendo a pesar (o quizá por) la crisis económica. Disponer de él está dejando de de ser una ventaja competitiva, en la misma medida en que el directivo que no lo encuentra o, lo que es peor, cae en manos de un intruso, compite ya en clara desventaja.
c) Conclusiones
A finales de marzo se publicó el segundo estudio sobre liderazgo empresarial comparando a los directivos españoles con los europeos y estadounidenses (una muestra de 550 directivos de 100 empresas españolas). Destacamos en iniciativa, orientación a resultados y conocimientos… pero la media no llega al aprobado (percentil 31 frente al 50 de los directivos internaciones) en motivación, trabajo en equipo y comunicación.
El estudio también muestra la correlación entre el nivel de liderazgo directivo y la capacidad de las empresas para generar resultados superiores, ser más innovadoras y más competitivas.
Si liderar consiste en conseguir los objetivos marcados de manera recurrente, con independencia de la coyuntura económica, cualquier directivo es consciente de que la única manera de lograrlo es negociando mejoras continuas en la eficiencia de las personas con que cuenta en sus equipos.
Desde Eurotalent apostamos por reaccionar liberando la fuerza negociadora de los directivos como medio para sacar de la crisis a nuestras organizaciones… y a nosotros mismos. Reflexionemos también sobre las mayores posibilidades de un DCN para mejorar la nota en las competencias directivas suspensas.
Eurotalent
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