Entrenamiento directivo para 2010

COACHING EJECUTIVO EUROTALENT

1. Una frase de Albert Einstein muy celebrada en los años de crisis reza así “La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae progresos”. Dejando de lado las distintas connotaciones que subyacen en esas palabras para un científico innovador respecto a un directivo en activo (con un proyecto en marcha), sí podríamos estar todos de acuerdo al menos en que “necesidad obliga”. Por ende, lo mejor que un directivo puede hacer es innovar y poner en práctica los progresos que su organización precisa (estamos a tiempo) a la vez que descubre y cura las secuelas que este ciclo bajista ha dejado en nuestro cerebro directivo.

2. Otra frase evocadora también muy conocida (¡y tan poco aplicada como la anterior!) pertenece a Darwin “No sobreviven los más fuertes ni los más inteligentes, sino los más flexibles y los que mejor se adaptan”. Siguiendo al clásico hay que mantener la organización pero adaptándola a las exigencias de la nueva realidad.

3. Desde Eurotalent, y refiriéndonos en concreto a la actividad de desarrollo directivo, las transformaciones que ya hemos adoptado en nuestras metodologías de coaching (individual y de equipo) van en una doble dirección: profundizar en el valor que proporcionamos a nuestros pupilos y sus organizaciones; contribuir a sanear la oferta de Coaching, clarificando en las organizaciones, en enfoque y los contenidos del verdadero coaching ejecutivo.

4. Para profundizar en el valor del coaching hay que empezar por establecer su propósito: la capacitación directiva. Conseguir lideres capaces de emprender esta nueva andadura, que debería enfrentarse al modo de los grandes entrenadores deportivos: empezando por establecer los objetivos de la temporada, la estrategia para conseguirlos y los componentes del equipo idóneos; y aplicándose esencialmente en conseguir que cada componente se vaya desarrollando en la medida precisa para que su contribución se alinee con el éxito pretendido.

5. Sanear la oferta es una obligación para cualquier empresa seria de coaching. Se dice que en cualquier actividad hay intrusos y la nuestra no es una excepción. Sin embargo, no podemos permanecer callados ante el intrusismo sino denunciarlo como hacen las marcas de prestigio en sus respectivos sectores. Permítanme una pequeña anécdota: este año he cogido un díptico con el siguiente título: “El chamán Manolo te hará coaching”. En dicho díptico había una foto de un señor con la fisonomía y vestimenta adecuada para ejercer de chamán, que coincidía con la persona que se sentaba dentro de un minúsculo stand en un congreso de una Asociación de Jóvenes Empresarios de ámbito provincial.

6. Sin embargo, los grandes problemas que acarrea el enfoque y la práctica del coaching profesional van más allá de la anécdota y dañan, tanto su utilidad en quien los recibe y en quien los contrata, como el prestigio de quienes lo realizamos. Cuando se habla de capacitación técnica es ya relativamente fácil separar el grano de la paja, pero cuando hablamos de capacitación directiva la línea entre lo profesional y lo psicológico se hace extremadamente delgada ¿Qué se solicita a la empresa de coaching? ¿Qué resultado se espera entonces cuando se contrata un coach experto sólo en psicología pero sin experiencia directiva? Por otro lado están los profesionales individuales del coaching ¿es la opción más adecuada para implementar un desarrollo simultáneo y equilibrado en un equipo directivo? ¿es la referencia para desarrollar el trabajo en equipo y su alto rendimiento? En nuestra opinión, hay que buscar empresas con buenos coaches y con un método de coaching profesional riguroso y contrastado… y a eso vamos.

7. Si coaching es capacitación directiva, empezamos por preguntarnos ¿cómo capacitar a un directivo? Como la respuesta varía en función de la organización de cada cual, hay que empezar por moverse en el terreno de los principios: adecuando sus capacidades a sus retos. ¿Cómo? Primero pruebo, luego realizo. Este conciso principio aparentemente mecanicista funciona y por ende se ha convertido en uno de los más usados procedimientos humanos para resolver situaciones vitales diversas e importantes. Así ocurre en el mundo de las artes: primero ensayo, después ¡acción!; también acontece en el deporte: entrenamiento antes del partido; incluso en la constitución de parejas estables; o en la enseñanza: primero clases, después exámenes.

8. Esta dinámica sin embargo encuentra múltiples atropellos, cuando no omisiones, en el terreno profesional. La capacitación de los empleados empieza desde su selección, sobre todo cuando se trata de personas que acceden a su primer empleo. ¿Dónde y cómo probarla? Las respuestas suelen ser categorías de aprendices o niveles inferiores en los que se debate el salario reducido que las contraprestan o el tiempo corto o excesivo que las acotan, en vez de negociarlas respecto a los grados de eficacia sobre la capacitación de sus beneficiarios. Con todo, hay sectores y sectores, organizaciones y organizaciones.

9. Los técnicos en las organizaciones de nuestro entorno sufren también diversas incidencias en la materialización de primero probar, si bien el más común resulta de la pertenencia del profesional a empresas de producción de bienes o servicios o a empresas de comercialización e implantación. En las primeras está más estandarizado el procedimiento: primero prototipos, después producción. En las segundas sin embargo suele primar el atajo: primun facere, ex post philosophare, y los ejemplos de capacitación escasean. Luego la ejecución se resiente y es usual escuchar ¡subcontrata y que los nuestros no toquen!

10. Por fin los directivos ¿dónde y cómo probar y cómo planificar un acompasado ensayo general en su organización o área? Dicho de otro modo, cómo construyen su criterio, cómo y quién puede ayudarles a capacitarse para obtener una realización exitosa de sus planes, y hasta cuándo. Nuestro eslogan que compartimos con unos buenos amigos es “Vamos de la mano hasta conseguir tu meta”, en vez de hablar de períodos más o menos cortos “para no crear coach-dependencia” -se dice-, aunque quizá lo que subyazca es que ya se haya consumido toda la pólvora (de ahí también la importancia del enfoque) Lo que marca la duración del coaching es el proyecto porque su valor añadido es muy superior a su coste y porque un equipo de coaches con un sistema compartido con el Director General de una organización, es el mejor aliado con que puede contar para disponer de un equipo directivo valioso. Se trata, ni más ni menos, de seguir el consejo de la abuela para los buenos guisos que actualizó el ex presidente Suarez “Sin prisa, pero sin pausa”. Un cariñoso recuerdo para él, que ponga de manifiesto la gratitud que profesamos a las personas que realizaron contribuciones realmente transformadoras y a nuestros lectores y clientes, en esta rentrée a la que aplicaremos ese otro eslogan que logró otra presidencia: “Juntos sí podemos”. 

P.D. Aunque sea aquí debo hacer dos recordatorios: el primero a José Antonio Labordeta al que le digo, cogiendo sus palabras “Nos haces una falta sin fondo”. El segundo a Haiti ¿por qué no tenemos noticias de cómo va la reconstrucción?

Eurotalent.