28 febrero 2011

La evolución de la dirección por objetivos a dirección por procesos



Decir que la DPO está obsoleta es provocador y algo apocalíptico, lo que estamos apreciando después de dos años donde “no se llega” es que se nos está quedando corta. Esta idea nace de la necesidad de tener más clientes con más cuota de cliente y que sean nuestros mejores prescriptores.

Es posible que no sepamos cuándo lo hicimos bien en el pasado, dónde y cómo obtuvimos éxitos, puede que sólo nos limitásemos a celebrarlos. Pusimos toda la orientación y desarrollo en las personas que obtenían esos éxitos y se les premiaba por lo conseguido. El resultado eran personas motivadas reconocidas y que se desarrollaban dentro de las organizaciones. 

¿Qué pasa entonces ahora? ¿Es que aquellos que eran muy buenos ya no lo son? Probablemente ya no se les premie y su motivación haya quedado reducida o dañada, ahora hay que estar a las nuevas reglas del mercado. Puede que no tuviéramos claro por qué conseguimos los éxitos pasados ni las claves por las que repetirlos pero lo más seguro es que nadie se haya preocupado mucho de ello. Propongo por lo tanto una nueva forma de dirección que pase de considerar la excelencia en la orientación a objetivos y personas a conseguir los objetivos a través de la orientación de nuestros directivos hacia los procesos y las personas.

¿Cómo se puede dirigir por procesos?

Lo primero es observar distinguir e implantar el trabajo por procesos, determinar sus fases y darle a cada una de ellas un indicador que nos proporcione la pauta de cuan cerca estamos de conseguir el proceso que nos lleve al éxito.

No propongo objetivos intermedios sino indicadores que nos hagan poder obtener un diagnostico concreto de que está fallando en cada fase y tomar acciones concretas respecto a un diagnostico más certero y a tiempo, que el mero hecho de saber si hemos llegado o no a objetivos.

Se pueden llamar a los indicadores “objetivos de hábito”, ya que es precisamente esto lo que buscamos: hábitos que sean replicables y medible con los que podamos trabajar con nuestros equipos y así poder llegar a la meta planteada.

El proceso tiene que responder a un “¿Que vendo?” “¿A Quién lo vendo?” Pero sobre todo y es en esto donde se halla la evolución, “¿Cómo lo vendo?” Y “¿Para qué lo vendo?”

En todas las experiencias donde ya hemos implantado esta manera de trabajar se dan mejores resultados y un equipo más profesional y motivado. Es una forma de orientarnos hacia la mejora que no distingue entre bien o mal, más bien hace referencia a la cantidad de trabajo y dónde hay que desempeñarlo para obtener mejoras.

No es fácil expresar toda la potencialidad de este método sin hablar de la venta relacional, la orientación a la autonomía del equipo y sobre todo de la orientación al cliente focalizada en la búsqueda de su beneficio . ¿Por qué le compensa a mi cliente haberme escogido?

¿Dónde hacemos coincidentes su necesidad expresada en su beneficio con nuestras características transformados en ventajas expresadas en beneficios para el cliente?

Sobre esto nace la base. Los siguientes pasos son:
1 Crear, ¿Qué vendemos y a quién?
2. Distinguir si ya tenemos un proceso interno exitoso que se pueda replicar a toda la organización.
3. Establecer los “objetivos de hábito” que vamos a medir.
4. Comenzar por lo que no funciona
5. Establecer un sistema de círculo virtuoso de Diagnostico, Plan de acción, Verificación, Seguimiento, Diagnostico….

Si entendemos la dirección de un equipo como la influencia directa en sistema ya creado deberemos conservar aquello que facilite nuestro objetivo de tal manera que el propio sistema depurará lo innecesario y se irá transformando la estructura en la que se dé la mejor de las organizaciones y por lo tanto florezcan los procesos más eficientes para conservar o lograr nuestros objetivos.

La dirección por procesos es algo vivo cada vez que nos alejemos de lo que queremos perderá peso y se arruinará pronto. Veamos un ejemplo que nos ayude a entender mejor el proceso: Hemos determinado como clave, que en una primera entrevista con el cliente debemos incorporar preguntas de tal manera que nos hable de su negocio o situación, incluyendo incluso, aquellas que le conciernan personalmente; uniremos a conciencia lo personal con su necesidad explicita con el fin de generar confianza y de detectar necesidades implícitas. El objetivo de esta entrevista es conseguir la segunda cita, que llegará cuando sea el momento adecuado.

¿Que le pregunto el jefe al colaborador después de terminar esta entrevista para generar buenos hábitos?
Si lo que hizo fue preguntar ¿hemos cerrado ya la venta? El colaborador probablemente se preocupara por cerrar lo antes posible hablando más de la cuenta escuchando menos de lo aconsejado y preguntando deficientemente. Si por el contrario el jefe preguntó sobre la información obtenida incluso con las preguntas que el colaborador debió hacer ¿obtendremos algo diferente? La experiencia nos dice que sí, estaremos generando hábitos positivos que ayuden a desarrollar el proceso por el que obtendremos más cierres y clientes que nos quieran recomendar.

No puedo citar las empresas ya que una de las implicaciones de está implantación es la confidencialidad de este acompañamiento a las organizaciones. Aún así no quiero terminar, sin antes hacer una breve reseña al origen de esta metodología: Todo lo expuesto se queda cojo si no tenemos además de una Dirección por Procesos una cultura de la venta cómo proceso pero ese es otro tema a desarrollar.
Sería injusto no hablar de Miguel Garmendia Arregui Excelso Profesor de Ventas como padre de esta metodología de trabajo y de la que he bebido y que ahora estamos implantando.


Eurotalent

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