Hemos leído estos días que el segundo baile de fusiones bancarias ya ha comenzado. Caja Duero – Caja España se va a fusionar con el Banco BMN, la SIP que lidera Caja Murcia, con Caixa Penedés y Sa Nostra (Caja de Baleares). La entidad resultante de Caja Madrid, Bancaja, La Caja de Canarias, Caja de Ávila, Caixa Laietana, Caja Segovia y Caja Rioja pasa a denominarse Bankia. Novacaixagalicia es una realidad desde el 1 de diciembre. Banca Cívica (con Caja Navarra) y Catalunya Caixa, así como Unim, están dando los primeros pasos. Y además están las Cajas Rurales, que quedarán en 4-5 grupos.
Conviene recordar que el 85% de las fusiones fracasan en términos de creación de valor, es decir, que la entidad resultante vale menos que cada una de las anteriores por separado. Si no se hace muy bien, la probabilidad de tener éxito es enormemente baja, porque se descuidan los intangibles (las cuatro grandes Cs: la Cultura, el Clima, la Compensación y la Cooperación, que configuran una integración real) y, al no gestionarlas convenientemente, el coste de oportunidad, el lucro cesante, supera los beneficios visibles de la fusión.
Las fusiones fracasan porque no se convierten en integraciones, porque se conciben –más o menos inconscientemente- como un reparto de poder, de cargos, de empleos, propio de una mentalidad de escasez. Es el inicio de un círculo vicioso: la mentalidad de escasez provoca cinismo, demagogia, separación entre lo que se dice y lo que se hace, y en esa coyuntura el talento se pierde, bien porque los mejores se van o bien porque el compromiso se reduce. Y como el Talento es Capacidad (aptitud y actitud) por Compromiso en el Contexto adecuado, la implicación se reduce y el absentismo emocional o despido interior aumenta. Los que antes de la fusión proponían ideas innovadoras, marcaban la pauta y mostraban las mejores prácticas se dedican al “wait & see”, a esperar y ver, no vaya a ser que por un exceso de visibilidad les corten la cabeza.
Para hacerlo efectivamente, no olvidemos la regla 100-1.000 días. Los 100 primeros días son clave para “embarcar” en el proyecto a las personas con más talento (algo que hoy se define, se mide, se analiza y se gestiona profesionalmente), para clarificar el rumbo, para fomentar un clima de alto rendimiento (satisfacción, resultados, desarrollo), para destacar un liderazgo versátil. En ocho de cada diez casos, la Alta Dirección se conforma en los tres primeros meses con mostrar un bosquejo de plan estratégico, con anunciar el organigrama (más formal que real), con unificar los sistemas informáticos. Si se considera que con eso la fusión está terminada, fracasará con toda seguridad: procesos poco eficientes e innovadores, clientes insatisfechos, baja rentabildiad, nuevos despidos…
Una fusión fracasa si en los 100 primeros días no se dan los pasos adecuados (ritualizando lo que haga falta, para hacer tangible lo intangible) y fracasa también si la organización no persevera hacia los 1.000 primeros días para hacer realidad la nueva cultura. Es imprescindible contar con una reflexión estratégica (fruto de la participación de prácticamente toda la organización y de la orientación de la alta dirección), elaborar una Estrategia a tres años (una Visión de futuro compartida, un proyecto ilusionante para la mayoría) que entusiasme a los profesionales de la empresa; que entusiasme de verdad, como un faro al que quieran acercarse) Sólo el reto nos permite sacar lo mejor que tenemos. Pero es que además la estructura debe seguir a la estrategia y los sistemas de comunicación deben funcionar con eficacia. La clave del talento es que las personas integradas dejen de mirar hacia el pasado con añoranza y encaren el futuro con esperanza, para lo que deben sentirse protagonistas de los nuevos tiempos.
Como dice Tom Peters en su último libro, “Lo hard es soft y lo soft es hard”. Lo intangible es lo importante: unos valores vividos que se conviertan en los comportamientos cotidianos, un estilo de liderazgo propio y diferente que sea el denominador común de la alta dirección, un clima de confianza y aprendizaje que se traslade al cliente, al mercado y a la sociedad y unas competencias de los profesionales de la empresa que aporten realmente valor.
En esta crisis, no nos cabe duda, habrá ganadores y perdedores. En el sistema financiero, habrá entidades que salgan victoriosas de estos tiempos difíciles. Serán las realmente más humildes, porque se cuestionarán cómo hacen las cosas, qué conservar y qué desechar, y cómo avanzar aceleradamente en pos de su propósito. Lamentablemente la mayoría de las nuevas cajas optarán por la complacencia, por el “Juan Palomo” (yo me lo guiso y yo me lo como), por dedicarse sólo a lo visible y no a lo profundo, por ir a salto de mata desde una concepción arcaica del poder (poder formal, jefatura, galones, y no autoridad moral, credibilidad, influencia real). Lo sentimos por ellas, pero la vida sigue.
Eurotalent.
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