31 marzo 2011

Sumar buena gente

En materia de esperanza de vida de las organizaciones, de acuerdo con lo establecido en 1982 por Tom Peters –autor de En Búsqueda de la Excelencia–, el promedio era de 43 años. 25 años más tarde se analizó el número y el resultado fue de 14, mientras que los datos más recientes hablan de tan solo 4 años. Este es el ejemplo que Juan Carlos Cubeiro, experto mundial en talento, liderazgo y coaching, además de presidente de la firma española Eurotalent, pone sobre la mesa para mostrar que en el mundo empresarial las cosas han cambiando. “Actualmente más de 90% no llega al segundo año”, y aun cuando aclara que no todas las empresas están obligadas a sobrevivir, por aquello del proceso natural de selección, se toma un tiempo para desmenuzar el tema. La supervivencia exige transformación a una tasa igual o superior a la del entorno, señalan algunos entendidos en la materia. Sin embargo, estudios de la universidad de Harvard indican que 80% de esas iniciativas de transformación no culminan con éxito. “Un ejecutivo decide que es necesario hacer cambios y en un momento dado, por falta de liquidez o lo que sea, se vuelve al hábito anterior y por eso se fracasa”. ¿En qué radica entonces la clave para perdurar como negocio? “Las empresas que no estén basadas en el talento están condenadas a desaparecer”, afirma sin un ápice de duda el líder de Eurotalent.


Pero, lamentablemente, la gestión del talento pareciera no avanzar al ritmo que exigen los nuevos tiempos. Antes de la más reciente crisis mundial, entre 1997 y 2007, las empresas basaron sus políticas de recursos humanos en la mejora de sistemas y procesos. De hecho, muchas siguen enfocando al talento como un asunto meramente táctico en lugar de percibirlo como un tema ligado íntimamente a la estrategia. Para redondear el punto, Cubeiro declara que más de 60% de los directivos cree que recursos humanos es un departamento administrativo y no un socio estratégico, y no se le evalúa por el éxito o fracaso de sus políticas de gestión de talento. Por si fuera poco, el experto añade que “estamos pegados en una visión taylorista: prescindimos de personas de cualquier manera. Y al final eso lleva a una anorexia corporativa: no solo pierdes grasa sino músculo”. Pero mientras muchos repiten las mismas fórmulas que llevan al suicidio, simplemente por miopía o por escepticismo, unos pocos sobresalen y trascienden al éxito al apostar a la gente y, por qué no, para dejar una muestra del camino a seguir. 

Se busca Mesías. Ignacio Gagliardi, consultor líder de Hay Group para la región andina, explica que frente a un ambiente de alta incertidumbre el desafío de las empresas es evitar paralizarse. “Las empresas tienen que aprender a gestionar y operar en este nuevo escenario. Lo que nos han demostrado las mejores empresas es que a pesar del contexto no se detuvieron”. En tal sentido, para Cubeiro es crucial contar con personas afines con la filosofía del negocio, “siempre es más caro tener gente que no sigue la estrategia” acota. La realidad también exige ejecutivos creativos y comprometidos, que aprendan constantemente y puedan ejercer un liderazgo capacitador: aquel que facilita el desarrollo de líderes que luego actúen como líderes-coach de sus subordinados. “En escenarios que obligan a la constante innovación para ser competitivos y adaptarse, un líder tiene 100 días para modificar el estatus quo y luego pasar a una estrategia más profunda que abarca un tiempo promedio de tres años. Por eso lo normal es que el cambio no ocurra, porque el escenario es difícil. Hay que tener la motivación muy alta, lanzar buenos estímulos y manejar todo lo que genere frustración”. Y así como la captación y el desarrollo de líderes es una prioridad, Gagliardi resalta que esto no ocurre por accidente, sino por diseño, y es en este punto, en la gestión del talento, en el que las empresas líderes se distancian de las demás.

De acuerdo con investigaciones de Hay Group, la excelencia organizacional depende de la interacción de cuatro factores: características personales, requerimientos del rol, estilos de liderazgo y clima organizacional. Las características personales se integran con los retos y las exigencias del rol para el logro de un desempeño superior; igual- mente, el estilo de liderazgo adecuado puede influir hasta en 70% en el clima laboral y este, a su vez, impactar hasta en 30% los resultados del negocio. ¿Se puede hablar de un perfil de líder exitoso? Hay Group estudio el caso y evidenció competencias que destacan en los ejecutivos sobresalientes: pensamiento innovador, liderazgo de equipo, toma de decisiones, trabajo en equipo y compromiso personal resultan clave (ver gráfico). Pero como todo en la vida, esto de los líderes de quienes se esperan incluso milagros tiene su precio. Y es que el dicho “amor con hambre no dura” bien puede ser aplicado a las organizaciones y sus relaciones con los trabajadores. Un estudio de la empresa consultora Accenture que midió las variables consideradas por los empleados como condicionantes para mejorar su rendimiento, revela un especial interés en la personalización de los incentivos, la formación o el plan de carrera. Entre tantos aspectos interesantes, la investigación muestra, por ejemplo, que 84% de los entrevistados declaró que se sentiría más comprometido y con más posibilidades de permanecer en la organización si se personalizaran los beneficios, los incentivos (83%) o el lugar de trabajo (78%). Así las cosas, ya no solo se trata de ofrecer un buen paquete. No es descabellado que los empleados prefieran esquemas a la medida que les reporten mayor calidad de vida y se ajusten a sus necesidades y expectativas. Quienes desean atraer, desarrollar y fidelizar el mejor talento se están abriendo a estos patrones de relación.
Cosechar fans. “Motivar es dar motivos a la gente para que trabaje con nosotros de forma comprometida”, afirma Andrés González, líder de talento y desempeño organizacional de Accenture Sudamérica Hispana, quien invita a manera de fórmula de éxito a tratar a los colaboradores de la misma forma que a los clientes, reconociéndoles y convirtiéndolos en fans de su empresa o de las marcas para las que laboran. El planteamiento tiene total sentido. Entonces cabe la pregunta ¿cómo hacerlo? La respuesta se resume a una herramienta gerencial: la gestión personalizada de los empleados. Así como se ha demostrado que la gestión personalizada de clientes favorece el aumento de ingresos, mejora la satisfacción de estos, ayuda a atraer nuevos consumidores, permite hacer un uso más efectivo de los recursos de marketing y crear ventajas competitivas basadas en la relación con el cliente; la gestión personalizada de empleados impacta positivamente en el rendimiento, la productividad, el compromiso, la atracción de los mejores profesionales, y permite respuestas más efectivas a las demandas de los trabajadores, así como la creación de una ventaja competitiva soportada el talento. Pero debe quedar claro que esta materia nada tiene que ver con temas como empleados independientes, los tratos especiales para trabajadores críticos o los acuerdos uno a uno difíciles de manejar. La gestión individual de personas busca dar respuestas a las necesidades del negocio y de los empleados, apunta a la escalabilidad, control, y a la capitalización de aquello que ya se ha estandarizado y regulado en términos de recursos humanos. Según explica González, Accenture maneja cuatro enfoques, cada uno de los cuales muestra distintos grados de personalización, control, capacidad para gestionar el cambio, percepción de justicia y recursos requeridos. Estos enfoques son: segmentación de la fuerza laboral, opciones modulares, reglas amplias y sencillas y personalización definida por el empleado, los cuales se consideran evolutivos, por lo que la recomendación es empezar por el primero, si bien se hace necesario un diagnóstico previo de la organización para evaluar aspectos como su perfil demográfico, limitantes y madurez del departamento de recursos humanos o aspectos sindicales, entre otros. Gracias a esta herramienta, es posible gestionar de manera personalizada no solo puntos básicos como la remuneración, sino el lugar de trabajo, el horario, el plan de carrera, la formación, evaluaciones, responsabilidades del cargo o los incentivos. Las empresas están muy abiertas al concepto, afirma el ejecutivo, siendo la principal barrera la operativa. “Al pasar esto a la práctica hay una creencia de que va a ser complicado y la verdad es que hay herramientas informáticas que ayudan en la implementación y simplifican la tarea. Las compañías que no lo aplican, por te- mor a la complejidad, están perdiendo más de lo que podrían ganar”, declara González y agrega que más allá del tema informático, se requiere un nivel de madurez de la organización que involucra la actitud de sus líderes, lejos del terreno de recursos humanos. ¿Resultados? Los indicadores directos están relacionados con la retención de talentos críticos y el compromiso. “Es un tema de mirar a quién estás atrayendo, porque eso influye directamente en los resultados de negocio. Aquellos empleados más comprometidos son 30% más productivos”, sentencia González, por si quedan dudas.

Liderazgo a la criolla
Víctor Martínez, director de la escuela de planificación de negocios E plan con sede en Caracas, plantea que una de las principales problemáticas que viven actualmente las empresas locales es la falta de un liderazgo motivador. A su juicio, más bien se observa uno orientado solo a la producción y obtención de beneficios, que descuida la calidad de los productos y servicios, y la participación del equipo. “Cuando analizamos algunas debilidades del liderazgo en la gerencia venezolana encontramos casos basados en el poder y no en el empoderamiento de los trabajadores”, dice el experto local, y agrega que también son comunes el poco interés del líder gerencial en conocer otras culturas e idiomas con miras a proyectar a la empresa hacia nuevos mercados de tendencia global; así como las fallas en materia de autoconocimiento y herramientas de crecimiento personal que le permitan una mejor interrelación y potenciar sus habilidades de negociación. Algunas causas de lo anterior podrían encontrarse en la crisis económica, que ha obligado paquetes salariales bajos para los profesionales en cargos gerenciales y de supervisión, lo que ha derivado en la contratación de personas con poca experiencia y capacitación. Por otro lado, Martínez señala que en la mayoría de las empresas no se dan incentivos a través de evaluaciones de desempeño, algo muy importante para motivar a los grupos a cumplir los objetivos trazados.


Publicado en revista Producto, en Febrero de 2011 (Venezuela).

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