Una fusión basada en el talento

En este momento de la economía española, observamos ciertos datos esperanzadores respecto a la producción, al consumo y al crecimiento de beneficios de algunas compañías, se mantienen los nubarrones sobre la reducción del déficit público (muchos nos tememos que no es suficiente con reducir los salarios de los funcionarios un 5%) y queda por hacer el cambio (más bien, la revolución) en lo que concierne a la reforma del sistema financiero, que nos puede costar hasta el 15% del Producto Interior Bruto.

¡A fusionarse toca! Es el grito de guerra de numerosas entidades (especialmente Cajas de ahorros), como si una fusión fuera la panacea. Sí, conviene tener un cierto tamaño para competir con la que está cayendo, pero no debemos olvidar que tres de cada cuatro fusiones fracasan en términos de creación de valor (para el accionista, para el cliente, para el empleado, para la sociedad en su conjunto). Una fusión es un momento de cambio muy especial, que suele sacar lo peor de nosotros mismos (la desconfianza, la avaricia, la envidia, la soberbia), cuando debería potenciar lo más positivo de nuestra naturaleza (la perspectiva, la generosidad, el altruismo, la capacidad y necesidad de ser felices).

¿Por qué suelen fracasar las fusiones? Porque se conciben –consciente o inconscientemente- como un reparto (desde un enfoque de escasez, qué “se queda” cada uno, quién es realmente el comprador y el comprado) y no como una plataforma (desde un enfoque de abundancia, una maravillosa oportunidad para hacer las cosas de una manera mejor, diferente). Esa mentalidad mezquina provoca lentitud y cinismo. Entonces, el talento desaparece (bien porque los mejores prefieren irse, o bien porque el elemento de compromiso integrado en el talento brilla por su ausencia). Sí, la entidad es más grande, pero atiende peor, empeora su calidad, pierde rentabilidad.

¿Cómo hacerlo bien, entonces? Es necesario contar con una Estrategia a tres años (una Visión de futuro, un proyecto ilusionante) que entusiasme (sí, entusiasme) a los integrantes de la empresa. Es el faro que ha de guiar a la nueva entidad. La estructura sigue a la estrategia (principio general de la dirección empresarial que con frecuencia se olvida y en una fusión es determinante); por tanto, el organigrama ha de reflejar la voluntad de lo que la entidad quiere ser y no convertirse en una componenda para contentar a unos y otros. Y los sistemas de información (la comunicación, en ambos sentidos) deben funcionar con eficacia. Si los profesionales de la entidad no se sienten protagonistas del proceso, si lo sufren como una plaga bíblica, olvidémonos de crear valor.

Si embargo, lo principal está por llegar, y no es lo más tangible (el plan estratégico, el organigrama, los sistemas informáticos), sino lo más “soft”. Los valores de la nueva entidad, que han de convertirse en los comportamientos cotidianos de quienes la dirigen. Si no se explicitan, comunican, incentivan las conductas coherentes, unos y otros, inercialmente, se comportarán como hacían antes y “se defenderán contra el enemigo”. ¡Qué lástima confundir al compañero con el rival! Sin embargo, el 70% de las energías de la organización se dilapidan de esta manera.

Con los nuevos valores (que no son de ninguna de las entidades anteriores, sino de la nueva realidad y con la nueva estrategia), la cultura corporativa ha de hacerse presente en las competencias de los profesionales (nuevos perfiles, utilizados desde la selección a la desvinculación, pasando por la gestión del desempeño), en el estilo de liderazgo de quienes dirigen (un estilo versátil) y en el clima laboral, que ha de ser de satisfacción, rendimiento y desarrollo. 

Una fusión pone a prueba si la Alta Dirección se toma en serio esto del Talento o le parece un bonito vocablo que no sabe/quiere/puede aplicar.

Eurotalent