¿Talento o dinero?

¿Qué es más importante? Hasta la crisis se decía que el talento era lo primordial. Ahora que el dinero escasea, se habla de fuga de talento. Los periodistas se interesan por recabar opiniones y han abierto un debate que no es fructífero ¿por qué?

Jorge Wagensberg, eminente filósofo y matemático español no deja de alertarnos sobre la importancia de la calidad de las preguntas que nos hacemos. Para él encontrar respuestas no es el problema, ni la clave para que avance el talento humano. A través de sus estudios y de sus aforismos pone de manifiesto que la humanidad viene avanzando a lomos de quienes han sabido atinar con las preguntas fundamentales. Cuando alguien lo ha hecho (Einstein, Picasso, Descartes, Gandhi, Mandela, la madre Teresa de Calcuta…) el mundo se ha transformado.

Sin pretender tales avances pero con la seguridad de estar localizando “un océano azul” para las reflexiones pretendemos humildemente señalar la importancia de no caer en la tentación de fabricar preguntas tajantes a través de la conjunción “o” a la hora de interrogarse de manera fundamental para no equivocarse en la acción. Un buen ejemplo es el título del presente artículo en el que aparecen dos elementos inseparables para lograr el éxito de las organizaciones. 

¿Por qué “o”? ¿Por qué siempre “o” cuando sabemos que la verdad completa no es patrimonio de una de las dos premisas, temiendo caer en el relativismo del “todo vale”?

Los grandes logros, descubrimientos, eventos o hazañas se han basado siempre en el uso indeclinable de la conjunción “y”. En la actualidad también se imponen las soluciones “y” en las fusiones, absorciones, agrupaciones y hasta en los bancos malos o en las apelaciones a los eurobonos. 

Tanto la “y” como su compañera “o” son conjunciones que hilan una frase, pero mientras la que alumbra la conjunción “o” desune, obliga a decantarse por alguna de las alternativas que propone, lo que supone una asfixia para cualquier cooperación promotora de avances, la cópula de la conjunción “y” resulta fértil, alumbra vida, genera pacto social. España necesita con urgencia muchos “y” para remontar la competitividad de sus organizaciones, para que éstas recuperen la credibilidad que necesitan si quieren recuperar la confianza de sus grupos de interés.

La vieja Europa se ha asfixiado a base de aplicar la “o”: Holande o Merkel; austeridad o crecimiento; sacrificio o expulsión; pagas o no te sigo prestando; aceptas mis privilegios o te veto. Todo se marchita en la mohína “o” como alertaban nuestras madres para los tiempos en que la harina escasea. 

A base de “o” se han ido perdiendo en España los consensos que la hicieron remontar en la transición y alcanzar unos niveles de competitividad que convirtieron la Marca España en un emblema desde el que se internacionalizaron algunas de sus empresas y muchas otras ejercieron de consultoras en los sectores más diversos (sirvan como ejemplos, puertos o gestión de aeropuertos, energía, telecomunicaciones, trenes de alta velocidad o la obra pública).

Lo ocurrido recientemente con Repsol en Argentina o con Red Eléctrica en Bolivia son accidentes causados por dicotomías muy relacionadas con el título de este artículo. Permítannos recordar un ejemplo ocurrido en Estados Unidos con sus agregados culturales en los años setenta del siglo XX. Reclutados entre los números uno de sus principales universidades, ocurría que obtenían muchos de ellos sonados fracasos en sus respectivas legaciones que llegaron a originar conflictos diplomáticos. Ante tal situación, inexplicable para los gobernantes estadounidenses, encargaron al profesor David McClelland (reconocido profesor de la Universidad de Harvard, sobre todo por su teoría de los tres tipos de necesidades motivacionales humanas: logro, autoridad y filiación) un proyecto para que “descubriera” las razones de estos fracasos.

Su conclusión fue elocuente y resultó acertada: los conocimientos no convierten a quienes los poseen en personas competentes. Así nació en 1973 el primer proyecto de competencias realizado por McClelland para el U.S. State Department Foreign Service Officers (FSO), denominado “Examen de FSO R= -.22 con desempeño en el puesto”. En su libro “Testing for Competence rather tan Intelligence”, después de definir las competencias como el conjunto de características intrínsecas del individuo, que se demuestran a través de conductas y que están relacionadas con un desempeño superior/exitoso en el trabajo, determinó las tres que diferenciaban a los agregados culturales con un desempeño superior: Empatía transcultural; Expectativas positivas a pesar de la provocación; Rapidez en la comprensión de las redes de influencia. 

McClelland descubrió que los axioma sobre los que se sustentaba la teoría “Número uno MBA o fracaso como agregado cultural” resultaban falsos y que había que reformular por completo las preguntas que los responsables gubernamentales se habían hecho para llegar a semejante teoría. Los elitistas agregados que despreciaban a los responsables de los gobiernos en países menos desarrollados que el suyo, a los que trataban de imponer su política cultural y que no dejaban de transmitir su pesimismo por las derivas de estos países, conseguían lo contrario a su misión, la animadversión de sus aliados.

El momento que vivimos en España es propicio para recuperar la senda de los cambios estructurales paradigmáticos con los que apalancar la remontada. Así, se señala la competitividad o el cambio de modelo económico hacia yacimientos sectoriales y de empresas con mayor valor añadido. Proponemos otro: directivos competentes y diplomáticos competentes que promuevan y no mancillen las virtudes de las personas que constituyen la Marca España. En este terreno queda mucho por hacer o si se quiere desde una visión optimista, tenemos una gran oportunidad de mejora. McClelland señaló el camino.