El líder flexible: lo que hay que tener

La Asociación para el Progreso de la Dirección (APD), organización que a lo largo de medio siglo se ha convertido en la más prestigiosa de cuantas apoyan a nuestros directivos, y la Universidad de Deusto, la institución educativa que más y mejores líderes ha aportado al entorno empresarial, nos convocan en este salón de actos para que reflexionemos, bajo el patrocinio de Sanitas, sobre el líder flexible en este siglo XXI.

El Liderazgo es más importante que nunca

La primera pregunta que podríamos hacernos es: ¿De verdad conviene pensar en el liderazgo? Muchos piensan allá que el liderazgo está pasado de moda, que sobre los líderes ya está todo dicho (si queremos comprar en amazon libros sobre el tema, nos encontraremos con más de 319.000 obras, de las que unas 50.000 corresponden al ámbito empresarial y más de 27.000 a biografías; cada año se publican más de 1.000 libros de liderazgo). Hay quienes piensan que no existe el líder, sino la empresa líder, que el liderazgo está sobrevalorado o que hemos de volver al gestor de “toda la vida”. Sin embargo, me temo que el liderazgo es más importante que nunca, y principalmente por tres razones:

• En primer lugar, porque vivimos en un entorno en el que el talento es más escaso que el capital, y el liderazgo no es otra cosa que talento directivo, para dirigirnos a nosotros, a un equipo o a toda una organización. Hay mucho más dinero en el mercado que talento dispuesto a aprovecharlo y por ello el liderazgo, entendido como esa capacidad para marcar la pauta, para llevar la iniciativa, para inspirar y aportar energía, es especialmente relevante.
• Pero además, vivimos en plena economía de la atención. Las organizaciones necesitan destacar, salir del montón, ser relevantes en la mente del cliente. De ahí la importancia de la reputación, del marketing, de la responsabilidad social corporativa, de todas las iniciativas para ser conocidos y reconocidos. El liderazgo es el vector fuerza de esas acciones.
• Y finalmente, estamos observando nuevas realidades: el auge del indigenismo y de los nuevos populismos en Iberoamérica, el talento femenino (Angela Merkel, Segoléne Royal, Hillary Clinton, Condoleza Rice…), los modelos de salida de la pobreza (como el que está implantando en los países de África Hu Jin Tao, tras haber “sacado” de la pobreza a más de 300 millones de chinos). Son nuevas formas de liderar, que todavía no comprendemos bien.

El primer fenómeno se resuelve desde el concepto de clase creativa, acuñado por el profesor Richard Florida y que agrupa a todos aquellos profesionales que aportan valor desde sus distintas responsabilidades. El auge y desarrollo de la clase creativa depende de tres T: Talento, Tecnología y Tolerancia, que Ángela Merkel, como Presidenta actual de la Unión Europea, convirtió el pasado 17 de enero, en el Parlamento europeo en el nuevo eslogan de la Unión de los 27. En sus palabras: “tecnología, talento y tolerancia. Sólo cuando estos tres factores van juntos es posible el crecimiento sostenido. Tecnología, talento y tolerancia. ¡Qué buenas noticias para Europa, que buena máxima para nuestra acción! Tecnología, talento y tolerancia – Europa liderando la innovación, Europa liderando el progreso científico, tecnológico, económico y social. Y Europa liderando el conocimiento. A este fin Europa inventó una gran institución, las universidades. Porque la condición para que la curiosidad se desarrolle libremente es la tolerancia”.

Esa curiosidad, ese descubrimiento, esa capacidad para sorprender y destacar es la que hoy llamamos océanos azules. Son los movimientos estratégicos para ser diferentes y convertir la competencia en irrelevante, analizados por Kim Chan y Renée Mauborgne, del Instad. Como el Circo del Sol, como Zara, como Imaginarium, como House…

Y las nuevas realidades nos exigen inteligencia contextual. Es la capacidad personal y colectiva para entender lo que está pasando a nuestro alrededor. El liderazgo de este siglo XXI está efectivamente desfasado si no contempla la atracción y desarrollo de la clase creativa, si no sirve para que la organización se convierta en un océano azul y si no se basa en la inteligencia contextual, en entornos de cambio acelerado.

Qué debe tener el/la líder

En las empresas españolas, según las últimas investigaciones, sólo uno de cada seis jefes o jefas es un “líder resonante”, generador de un clima de satisfacción, rendimiento y desarrollo. Tres de cada seis está en zona intermedia. Y el 36% resultante (más de un tercio) son o somos “jefes tóxicos”, que provocan un clima laboral asfixiante, absentismo emocional y baja productividad.

Cinco cualidades destacan en el/la líder de hoy, según Gene Klann, del Center for Creative Leadership (Building Carácter, 2007): 

Coraje/Valentía, Compasión, Optimismo, Autocontrol y Comunicación. La Valentía es, como la ha definido recientemente mi admirado José Antonio Marina, “ética en acción”. El/la líder con coraje posee una clara visión de futuro, asume riesgos, actúa, decide con seguridad, delega, persevera, gestiona el conflicto, muestra independencia y está segur@ de sí mism@. Son tiempos difíciles y, como solía decir el presidente Truman, “si no aguanta el calor, mejor que salga de la cocina”. El/la líder debe combinar la valentía con la compasión entendida, no como caridad sino como comprensión de los demás: como la capacidad para mantener una buena interacción social, escuchar con atención, desarrollar a los demás, reconocer el talento, tratar a las personas con equidad, gestionar la diversidad y anticiparse a los cambios. La tercera cualidad es el optimismo (la actitud positiva, la capacidad de inspirar a otros, de responder correctamente a las circunstancias y de ver oportunidades donde otros ven problemas). La cuarta es el autocontrol, entendido como capacidad de adaptación, resistencia al estrés y capacidad para mantener la calma. La quinta característica de los/las líderes actuales es la comunicación: hablar bien, dar ejemplo, escribir correctamente, escuchar con atención y hacer equipo.

En cierto modo, estas cinco cualidades se corresponden con los cinco dominios de la inteligencia emocional que Daniel Goleman expuso hace más de 10 años y que rebautizamos con cinco eses: Seguridad, Serenidad, Superación, Servicio y Sinergia. En esta década los dominios, lejos de limitarse, se han expandido: la seguridad en uno mismo (autoconfianza) proporciona Valentía; la serenidad es Autocontrol; la Superación se alcanza a través del Optimismo; el componente de servicio a los demás es Compasión y la influencia honesta (sinergia) se obtiene a partir de la Comunicación. Nada ha cambiado pero, respecto al liderazgo, las apuestas han subido.

Qué debe evitar

La otra cara de la moneda son los comportamientos que tod@ líder ha de evitar, los hábitos destructivos. Acudo a Marshall Goldsmith, el más famoso coach empresarial de los Estados Unidos (en su último libro, “What Got you here won’t get you there”, 2007) y a la propia experiencia de Eurotalent con casi un millar de directivos en los últimos cinco años. Y encuentro que esos malos hábitos, a modificar, coinciden en un 90%. Los divide en siete bloques.

En el primero, nos encontramos con “perder el control en las situaciones que me sacan de quicio”, “utilizar la visceralidad como una forma habitual de dirigir”, “matar al mensajero de manera frecuente”. Son tentaciones de la Ira, que es una excitación excesiva ante la adversidad. Confucio nos enseñó que “quien domina su ira, domina a su peor enemigo”.

En el segundo, hábitos como “añadir un comentario personal en cualquier discusión o aportación de otro”, “decirle constantemente al mundo lo listo que soy” o “no practicar el reconocimiento a los colegas o colaboradores”. Son tentaciones de la Soberbia, una estima sobrepasada que busca la atención constante. Conviene recordar al directivo, por mucho éxito que tenga, que es mortal; que sea humilde y humano.

En el tercer bloque se sitúan peligrosos hábitos como el de “evaluar constantemente a los demás”, el de la negatividad (“déjame explicarte por qué no funcionará”) y el de no expresar gratitud en momento alguno. Son sutiles formas de Envidia, el rencor o tristeza por las cualidades del otro. En un equipo de alto rendimiento, los logros son de todos. Napoleón decía que “la envidia es una declaración de inferioridad”.

El cuarto es el que corresponde a “querer ganar a toda costa, aun machacando al otro”, “hacer comentarios despectivos, abusando del sarcasmo” y “no escuchar apenas a los demás”. Son tentaciones de Lujuria, entendida ésta no como falta de castidad sino como falta de respeto. Hemos de desterrar la idea de tratar al otro como un “recurso”, sustituir ese terrible pensamiento de Hobbes (“el lobo es un lobo para el hombre”) por el más práctico de nuestro compatriota Séneca (“la persona es un ser sagrado para otra persona”).

El quinto bloque incluye hábitos como “ocultar información para parecer más importante”, “empezar cada comentario con un no o un pero” (porque yo soy siempre el que tiene razón) o “apuntarme los tantos de los demás (hacer el robamedallas)”. Son sutiles variantes de la Avaricia, un deseo desordenado de posesiones (no exclusivamente dinero: información, logros, opiniones acertadas). Gandhi dijo que “en la Tierra hay suficiente para satisfacer las necesidades de todos, pero no tanto como para satisfacer la codicia de algunos”.

El sexto corresponde a hábitos perniciosos como “obsesionarse con alcanzar los objetivos constantemente”, abusar de filias y fobias (“estás conmigo o contra mí”) o “no asumir jamás la culpa de mis errores”. Son las nuevas formas de Gula, deseo desordenado de “comer” no exclusivamente ligado al alimento o la bebida, sino a los objetivos, las relaciones o los fallos. Fernando Savater ha escrito que “la gula se convierte en pecado cuando ofende al derecho o las expectativas del otro al comer lo de los demás, acaparar y dejarlo con poco o nada”.

Finalmente, hábitos como pensar que “soy como soy y ya no puedo cambiar”, “excusarme o justificarme constantemente” o “añorar el pasado, esperando que vuelva”, tentaciones de la Pereza. 

En definitiva, la Inteligencia Social (la parte de la Inteligencia Emocional relativa a las interrelaciones) consiste en evitar esas “bajas pasiones”, señaladas por Gregorio I el Magno en el año 600 y concretados por Tomás de Aquino (1225-1274), el principal filósofo escolástico.

¿Qué puede hacer el/la líder? Recurrir a la reflexión, al descubrimiento y a un plan de acción para cambiar de hábitos. Precisamente lo que busca (y logra) el coaching estratégico.

Un/a líder bien equipad@

Sabemos qué debe hacer y qué debe evitar el/la líder en este siglo XXI. ¿Y qué debe llevar? El Liderazgo de nuestros días requiere un equipamiento completo que incluye:

• Un proyecto personal, de equipo y de empresa. Somos seres necesitados de proyecto. Sin ese plan, sin esa estrategia, sin la capacidad de ejecutarla, el liderazgo queda en nada.
• Ilusión, que es la esperanza cuyo cumplimiento resulta especialmente atractivo. Es líder quien es capaz de ilusionar.
• Disfrute. Sólo quien disfruta aprovecha su talento.
• Escucha y emisión de mensajes: la comunicación en los dos sentidos.
• Reflexión: el/la líder ha de dedicar tiempo a pensar dónde está y a dónde quiere llegar.
• Flexibilidad: Valores innegociables y ser flexible en todo lo demás. La mente y el espíritu, tanto como el cuerpo, necesitan “stretching”.

Vivimos tiempos fascinantes, en los que las posibilidades son enormes, en los que la globalización es una gran oportunidad, en el que la Unión Europea está redefiendo (con Talento, Tecnología y Tolerancia) su sitio en el mundo. Por ello, los/las líderes han de ser más flexibles que nunca y situar el desarrollo profesional y personal entre sus prioridades.