Segundo día de vuelta al trabajo

Los que leáis este artículo estáis de enhorabuena. Lo hacéis gracias a que ayer comprobasteis que la empresa estaba en su sitio, que la nómina anidaba en vuestra cuenta corriente y a que el jefe no mencionó nada que oliera a ERE –aunque los EREs non olet por anticipado-. En otro caso estarías enfrascados en otros cometidos más urgentes.

Decía Don Antonio Machado “En España de diez cabezas, nueve embisten y una piensa”. Pero tranquilos eso era en el siglo XIX, ahora nadie se atreve a medirlo. El asunto es que ya hemos hecho caso a los psicólogos y somos conscientes de que en tiempos de crisis económica, el síndrome postvacacional se agrava todavía más, porque existe una sensación de desencanto general en el ambiente que no facilita nada el regreso a la rutina del trabajo. Por ello, hemos empezado a poner en práctica los consejos para poder aliviarlo:

Los siete enemigos de la supervivencia de la empresa

Si a estas alturas de la película, con más de 3’5 años de crisis económica, su empresa y usted mismo no se han tomado en serio el coaching como desarrollo personalizado, francamente, y con todo cariño, no le auguro nada bueno. Este periodo de incertidumbre debería habernos llevado a una mayor reflexión y acción, a servir mejor a nuestros clientes (precisamente porque tenemos menos, pueden gastarse menos en nosotros y disponemos de más tiempo para atenderles), a innovar más que nunca (el miedo nos ha hecho ser excesivamente conservadores en lugar de sorprender positivamente al mercado con nuevos productos y servicios), a trabajar verdaderamente en equipo (como nos demuestra el deporte de alta competición, un equipo no se improvisa) y a desarrollar el talento (para que dé lo mejor de sí mismo desde su capacidad y su compromiso, y no sufra el desgraciado absentismo emocional que es hoy tan común).

En estos tiempos los “siete pecados capitales” que históricamente han sido sinónimos de la falta de virtud se han instalado en muchas organizaciones de una forma casi imperceptible, con la excusa de la crisis. Si no los desenmascaramos, será muy difícil salir adelante:

Las barbas de tu vecino

Comenzamos el Curso Superior de Coaching Estratégico en FUNDESEM (Alicante), con una conferencia titulada “El Coaching: Clave para mejorar la Calidad Directiva”. 

El CSCE, que consta de dos ciclos: el primero, de 40 horas (8 tardes de martes desde el próximo 1 de febrero hasta el 22 de marzo) y el segundo, de 110 horas, desde abril hasta junio (incluyendo prácticas de coaching estratégico y que cada uno de los participantes recibirá coaching de algunos de los mayores expertos de nuestro país), es fruto de la colaboración entre Fundesem, Key Executive y Eurotalent. De momento, contamos para el primer ciclo con 24 alumnos, que muy probablemente llegarán a ser 30 antes del martes. Un nuevo ejemplo de la enorme capacidad de convocatoria de Fundesem (como Escuela de Negocios, la referencia absoluta en la provincia de Alicante y su entorno) y de la excelencia en la organización de Key Executive.

Nadie motiva a nadie

El pasado 1 de octubre tuve el honor de participar en las Jornadas Internacionales de Coaching organizadas en Santiago de Compostela por la Asociación de Jóvenes Empresarios (AJE) de A Coruña, en las que hablé de Gestión del Talento y del Capital Humano como Ventaja Competitiva. El lema de las jornadas era “Contar con gente motivada”.

Según un reciente informe de Randstad, el 90% de los empleados españoles está dispuesto a cambiar de trabajo, y sólo el 10% restante no lo contempla. En cuanto haya oportunidades en el mercado laboral, la fuga de talento está servida. Y esa fuga es, a medio y largo plazo, el mayor riesgo de una empresa para su supervivencia.

¿Qué podemos hacer? En primer lugar, definir adecuadamente el talento que tenemos y que queremos. Desgraciadamente, la mayor parte de las empresas (especialmente las pymes) no tiene mucha idea de lo que es en realidad el talento, no distingue entre aptitud (conocimientos y habilidades), actitud (comportamiento) y compromiso (energía física, mental, emocional y de valores), no dispone de perfiles según los roles organizativos, no sabe detectar el talento en una entrevista laboral y por tanto dirige la empresa improvisando respecto al talento. Así no se puede llegar muy lejos en un entorno de competitividad global.

En segundo lugar, las empresas suelen utilizar “el palo y la zanahoria” como método de motivación. Daniel Pink, uno de los pensadores más influyentes de nuestro tiempo, ha demostrado en su último libro, La sorprendente verdad sobre qué nos motiva, que hay hasta siete razones por las que el palo y la zanahoria no funcionan: transforman una tarea interesante en tediosa (“efecto Sawyer”), generan un efecto negativo en la motivación intrínseca, reducen la creatividad y el rendimiento, priman los comportamientos poco éticos, pueden resultar adictivos y fomentan el cortoplacismo. El dinero sólo debe servir para que deje de ser un tema importante, para que los profesionales se dediquen a ser un equipo, a servir al cliente, a crear y a innovar, a desarrollarse como personas y como “trabajadores del conocimiento aplicado”.

¿Qué motiva, entonces? Afortunadamente, Pink nos da la solución en el libro citado. Básicamente, tres claves: la autonomía (la libertad es uno de los mejores dones, como escribió Cervantes), la maestría (hacer cada vez más y mejor, para dominar la disciplina en cuestión) y el propósito (las empresas con valores vividos coherentes son las más longevas, productivas y rentables, porque los profesionales “enganchados” con un proyecto inspirador e ilusionante dan lo mejor de sí mismos).

Es importante que los profesionales estén motivados, porque los empleados que no están a gusto (ese 90%) rinde hasta un 20% menos que los demás. Que los profesionales estén “enganchados” (la mejor traducción que se me ocurre de “engagement”, término de moda en la dirección empresarial que va más allá del mero compromiso) es responsabilidad de los jefes directos, porque según estudios de Cátenon, lo que más fideliza es el ambiente de trabajo, el reconocimiento, sentirse compensado, la responsabilidad y autonomía del puesto, la promoción y el desarrollo, la flexibilidad horaria y la propia relación con el jefe. No olvidemos que, según el Foro Económico de Davos, nuestro país, la 9ª economía del mundo, es la 35º en calidad directiva. 

Los malos jefes desmotivan (hasta el riesgo de ser dañinos para la salud). Pero en realidad, nadie motiva a nadie. Como responsables de un equipo, lanzamos estímulos (positivos, deseablemente) con la esperanza de que caiga en terreno fértil. Por ello, la tercera clave es implantar una meritocracia desde la selección hasta la desvinculación, para que el mérito (el talento) sea el criterio de captación, elección, promoción o retribución.

Eurotalent.

Publicado en Dossier Empresarial, en Octubre de 2010.

Nacidos para triunfar

CoaChing, el entrenamiento del siglo XXI

El éxito no suele llegar por casualidad, de ahí que muchas empresas decidan apostar por el coaching para encaminarse con más determinación hacia él. Esta disciplina, que nació en Estados Unidos a finales de los años ochenta, toma su nombre del verbo inglés c o a c h, que significa entrenar, y basa su método en el logro de metas personales a través del desarrollo de habilidades específicas. “El coaching es un proceso de desarrollo personalizado. La formación y el desarrollo son complementarios, de manera que la formación te da conocimientos y habilidades, y el coaching te de comportamientos, nuevos hábitos”, afirma Juan Carlos Cubeiro, presi- dente de la consultora Eurotalent. Se trata de generar una cultura de desarrollo del talento desde una estrategia integral que tenga en cuenta todos los ámbitos de la empresa. “Este proceso –añade Cubeiro– lo puede hacer una persona externa, que es lo que suele ocurrir en la alta dirección, o lo puede hacer el propio jefe, que es lo que se llama líder como coach. Se trata de capacitar a sus propios colaboradores, como puede hacer un entrenador de fútbol”.

Resultado feliz de un negocio, actuación, etc”. Esta es la definición de éxito según la Real Academia Española. En palabras de Juan Carlos Cubeiro, presidente de la consultora Eurotalent, “es la consecuencia de una utilización correcta del talento individual y del talento colectivo”. Independientemente de las palabras que usemos para describirlo, el éxito es el objetivo que persiguen, en una u otra medida, todas las personas a lo largo de su vida, así como las instituciones y empresas. Para Diego Vicente, profesor de Comportamiento Organizacional de IE Business School, sólo hay una actitud posible para conseguirlo: “Saber qué es lo que quiero e ir a por ello”. En ocasiones el éxito se hace muy evidente, como sucedió el pasado 11 de julio, cuando prácticamente toda España se paralizó para ver la final del Mundial de Fútbol de Sudáfrica que se estaba jugando entre España y Holanda en Johannesburgo. Miles de españoles vibraron cuando, a 4 minutos del final, un gol de Andrés Iniesta convertía a España en Campeona del Mundo por primera vez en la historia. El triunfo de la Selección Española de Fútbol mana de varias fuentes, entre las que destacan el juego impecable y los valores sobre los que se asienta el equipo. Según Juan Carlos Cubeiro, hay dos características funda­ mentales que sustentan los valores de la Roja, “el liderazgo compartido, ya que es un equipo de líderes y los 23 jugadores que estuvieron en Sudáfrica, incluso los que no jugaron, aportaron mucho al equipo en términos de compañerismo. Y el liderazgo del seleccionador, Vicente del Bosque. Un liderazgo sereno, tranquilo y no ofuscado”.

TANTO EL EL DEPORTE, COMO EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL O LA MEDICINA, SE DAN PATRONES DE CONDUCTA SIMILARES

Estos valores de compañerismo, humildad o perseverancia, tan arraigados en la Selección, no sólo podemos observarlos en el mundo del deporte, en campos como la gestión empresarial o la medicina se dan patrones de conducta muy similares.

Éxitos médicos

España lleva 18 años siendo líder mundial en el trasplante de órganos y hace unos meses se realizó el primer trasplante total de cara del mundo en el hospital barcelonés Vall d´Hebron. La intervención, un claro ejemplo de trabajo en equipo, duró 24 horas y fue llevada a cabo por un equipo multidisciplinar de más de 30 profesionales, dirigido por Joan Pere Barret, jefe del Servicio de Cirugía Plástica y Quemados del hospital. La coordinación y motivación de tantos profesionales es una de las dificultades añadidas que presenta una operación así. Barret explica las claves para conseguirlo: “El trabajo diario con un objetivo común a largo plazo, la estimulación positiva y los valores individuales de cada miembro del equipo, el liderazgo y la transferencia de optimismo y entusiasmo en la consecución de la labor común”. Deporte, medicina, empresa... Independientemente del ámbito del que estemos hablando, hay un factor que se suele repetir siempre: el trabajo en equipo y el establecimiento de un objetivo común. Como dice Juan Carlos Cubeiro “el trabajo en equipo es absolutamente esencial, y lo que marca la diferencia. Pero hay que tener en cuenta que un equipo no es cualquier grupo humano, un equipo es un grupo que genera sinergias, por lo que los resultados son mayores que los de cada uno por separado”. Para Barret la clave del trabajo en equipo está en “liderar y a la vez fomentar las aptitudes de cada uno de los miembros. Hay que saber escuchar, dar apoyo moral, consejos, y tomar decisiones”. El trabajo en equipo es esencial. De hecho, según un estudio de Avanade, proveedora de servicios tecnológicos para el negocio, el 93% de los ejecutivos españoles señalan que las soluciones de colaboración empresarial en la actualidad son más importantes que la especialización individual para la consecución del éxito. El estudio también señala que los principales motivos de las empresas españolas para adoptar herramientas de colaboración son el aumento de la productividad, ahorro de tiempo y de costes, y habilidad para diferenciarse de la competencia. Las nuevas tecnologías e Internet han traído nuevas herramientas que facilitan el trabajo en equipo y la colaboración empresarial, una tendencia cada vez más habitual en las sociedades actuales. En España, según un informe realizado por Kelton Research, las principales herramientas de colaboración y Social Media a las que tienen acceso los empleados son la mensajería instantánea, las comunidades on-line, los blogs y mircoblogging y las redes sociales. Pero a pesar de la importancia que tiene, el trabajo en equipo no siempre produce los resultados esperados. Diego Vicente considera que el ego de los miembros y la falta de diversidad suelen ser los principales motivos por lo que los equipos fracasan. En este sentido, añade: “Necesito crear equipos con gente diversa y si puedo distintos a mí. Necesito gente en mi equipo que sea capaz de ver cosas que yo no veo”. Esta pluralidad en los puntos de vista de un equipo de trabajo nos conduce directamente a uno de los retos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI: la gestión de la diversidad. Sólo en la Unión Europea conviven casi 500 millones de personas, que hablan 23 lenguas oficiales distintas. La pérdida de fronteras, el avance de la tecnología o la incorporación de la mujer al mundo laboral hacen cada vez más habitual que en un mismo entorno de trabajo se mezclen personas de distinto sexo, cada una con su bagaje cultural e idiomático. Si los responsables de la gestión aprovechan esta realidad, la diversidad se presenta como un motor del desarrollo, que hace crecer los niveles de creatividad, innovación y eficacia. La UNESCO no tiene dudas al respecto, y ha declarado la Diversidad Cultural, Patrimonio común de la Humanidad.

Un líder a la cabeza

Desarrollar el talento colectivo de un equipo a partir de sus individualidades es esencial, pero conseguirlo se torna imposible si al frente no hay una persona que sepa dirigirlo. En el deporte, en la empresa o en cualquier otro campo hace un falta un líder. Su función es similar a la de un director de orquesta, cuyo trabajo no es sólo marcar el compás o la entrada de los instrumentos, sino dar unidad y expresividad a todos los miembros para que suenen como uno solo. “Líder autócrata, demócrata, carismático, inspirador... Existen tantos tipos de líderes como personas. El liderazgo es una competencia que se nutre de diferentes factores, internos y externos, y se desarrolla con el tiempo y la experiencia de cada persona”, afirma Iria Vázquez, directora comercial de Adecco Training. Al analizar la situación actual y los retos que plantean las nuevas sociedades inmersas en un mundo globalizado, Diego Vicente considera que las empresas necesitan un líder desarrollador, “esa persona capaz de detectar el talento de su gente y desarrollarlo al máximo”. Por su parte, Iria Vázquez afirma que “el líder del siglo XXI debe ser una persona con capacidad para anticiparse al cambio y pensar de manera global”. La gestión comienza por el líder y por el sistema de trabajo que implemente, pero junto a esta labor hay una serie de valores que no pueden faltar: cocimiento, práctica, experiencia, sentido común y, sobre todo, una clara orientación a las personas. Mantenerse fiel a los principios y no dejarse seducir por la obtención de resultados inmediatos, algo cada vez más habitual en la sociedad actual, es otra de las claves de una buena gestión. “No hay que quedarse en el cortoplacismo, pecado habitual de la mayoría de las compañías. Hay que poner la vista en el futuro, y no obsesionarse por los resultados inmediatos y a cualquier precio”. Asimismo, es básico aprender de los errores sin renunciar a los principios. El camino al éxito se nutre de pequeños pasos que, en palabras de Iria Vázquez, se resumen en “innovación y una apuesta continuada por la gestión del talento, el compromiso y el desarrollo de personas”.

Publicado en Abaco, en Agosto de 2010.

Entrenamiento directivo para 2010

COACHING EJECUTIVO EUROTALENT

1. Una frase de Albert Einstein muy celebrada en los años de crisis reza así “La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae progresos”. Dejando de lado las distintas connotaciones que subyacen en esas palabras para un científico innovador respecto a un directivo en activo (con un proyecto en marcha), sí podríamos estar todos de acuerdo al menos en que “necesidad obliga”. Por ende, lo mejor que un directivo puede hacer es innovar y poner en práctica los progresos que su organización precisa (estamos a tiempo) a la vez que descubre y cura las secuelas que este ciclo bajista ha dejado en nuestro cerebro directivo.

2. Otra frase evocadora también muy conocida (¡y tan poco aplicada como la anterior!) pertenece a Darwin “No sobreviven los más fuertes ni los más inteligentes, sino los más flexibles y los que mejor se adaptan”. Siguiendo al clásico hay que mantener la organización pero adaptándola a las exigencias de la nueva realidad.

3. Desde Eurotalent, y refiriéndonos en concreto a la actividad de desarrollo directivo, las transformaciones que ya hemos adoptado en nuestras metodologías de coaching (individual y de equipo) van en una doble dirección: profundizar en el valor que proporcionamos a nuestros pupilos y sus organizaciones; contribuir a sanear la oferta de Coaching, clarificando en las organizaciones, en enfoque y los contenidos del verdadero coaching ejecutivo.

4. Para profundizar en el valor del coaching hay que empezar por establecer su propósito: la capacitación directiva. Conseguir lideres capaces de emprender esta nueva andadura, que debería enfrentarse al modo de los grandes entrenadores deportivos: empezando por establecer los objetivos de la temporada, la estrategia para conseguirlos y los componentes del equipo idóneos; y aplicándose esencialmente en conseguir que cada componente se vaya desarrollando en la medida precisa para que su contribución se alinee con el éxito pretendido.

5. Sanear la oferta es una obligación para cualquier empresa seria de coaching. Se dice que en cualquier actividad hay intrusos y la nuestra no es una excepción. Sin embargo, no podemos permanecer callados ante el intrusismo sino denunciarlo como hacen las marcas de prestigio en sus respectivos sectores. Permítanme una pequeña anécdota: este año he cogido un díptico con el siguiente título: “El chamán Manolo te hará coaching”. En dicho díptico había una foto de un señor con la fisonomía y vestimenta adecuada para ejercer de chamán, que coincidía con la persona que se sentaba dentro de un minúsculo stand en un congreso de una Asociación de Jóvenes Empresarios de ámbito provincial.

6. Sin embargo, los grandes problemas que acarrea el enfoque y la práctica del coaching profesional van más allá de la anécdota y dañan, tanto su utilidad en quien los recibe y en quien los contrata, como el prestigio de quienes lo realizamos. Cuando se habla de capacitación técnica es ya relativamente fácil separar el grano de la paja, pero cuando hablamos de capacitación directiva la línea entre lo profesional y lo psicológico se hace extremadamente delgada ¿Qué se solicita a la empresa de coaching? ¿Qué resultado se espera entonces cuando se contrata un coach experto sólo en psicología pero sin experiencia directiva? Por otro lado están los profesionales individuales del coaching ¿es la opción más adecuada para implementar un desarrollo simultáneo y equilibrado en un equipo directivo? ¿es la referencia para desarrollar el trabajo en equipo y su alto rendimiento? En nuestra opinión, hay que buscar empresas con buenos coaches y con un método de coaching profesional riguroso y contrastado… y a eso vamos.

7. Si coaching es capacitación directiva, empezamos por preguntarnos ¿cómo capacitar a un directivo? Como la respuesta varía en función de la organización de cada cual, hay que empezar por moverse en el terreno de los principios: adecuando sus capacidades a sus retos. ¿Cómo? Primero pruebo, luego realizo. Este conciso principio aparentemente mecanicista funciona y por ende se ha convertido en uno de los más usados procedimientos humanos para resolver situaciones vitales diversas e importantes. Así ocurre en el mundo de las artes: primero ensayo, después ¡acción!; también acontece en el deporte: entrenamiento antes del partido; incluso en la constitución de parejas estables; o en la enseñanza: primero clases, después exámenes.

8. Esta dinámica sin embargo encuentra múltiples atropellos, cuando no omisiones, en el terreno profesional. La capacitación de los empleados empieza desde su selección, sobre todo cuando se trata de personas que acceden a su primer empleo. ¿Dónde y cómo probarla? Las respuestas suelen ser categorías de aprendices o niveles inferiores en los que se debate el salario reducido que las contraprestan o el tiempo corto o excesivo que las acotan, en vez de negociarlas respecto a los grados de eficacia sobre la capacitación de sus beneficiarios. Con todo, hay sectores y sectores, organizaciones y organizaciones.

9. Los técnicos en las organizaciones de nuestro entorno sufren también diversas incidencias en la materialización de primero probar, si bien el más común resulta de la pertenencia del profesional a empresas de producción de bienes o servicios o a empresas de comercialización e implantación. En las primeras está más estandarizado el procedimiento: primero prototipos, después producción. En las segundas sin embargo suele primar el atajo: primun facere, ex post philosophare, y los ejemplos de capacitación escasean. Luego la ejecución se resiente y es usual escuchar ¡subcontrata y que los nuestros no toquen!

10. Por fin los directivos ¿dónde y cómo probar y cómo planificar un acompasado ensayo general en su organización o área? Dicho de otro modo, cómo construyen su criterio, cómo y quién puede ayudarles a capacitarse para obtener una realización exitosa de sus planes, y hasta cuándo. Nuestro eslogan que compartimos con unos buenos amigos es “Vamos de la mano hasta conseguir tu meta”, en vez de hablar de períodos más o menos cortos “para no crear coach-dependencia” -se dice-, aunque quizá lo que subyazca es que ya se haya consumido toda la pólvora (de ahí también la importancia del enfoque) Lo que marca la duración del coaching es el proyecto porque su valor añadido es muy superior a su coste y porque un equipo de coaches con un sistema compartido con el Director General de una organización, es el mejor aliado con que puede contar para disponer de un equipo directivo valioso. Se trata, ni más ni menos, de seguir el consejo de la abuela para los buenos guisos que actualizó el ex presidente Suarez “Sin prisa, pero sin pausa”. Un cariñoso recuerdo para él, que ponga de manifiesto la gratitud que profesamos a las personas que realizaron contribuciones realmente transformadoras y a nuestros lectores y clientes, en esta rentrée a la que aplicaremos ese otro eslogan que logró otra presidencia: “Juntos sí podemos”. 

P.D. Aunque sea aquí debo hacer dos recordatorios: el primero a José Antonio Labordeta al que le digo, cogiendo sus palabras “Nos haces una falta sin fondo”. El segundo a Haiti ¿por qué no tenemos noticias de cómo va la reconstrucción?

Eurotalent.

El cubo y la pala. Una oportunidad para el coaching interior

Uno de los descubrimientos que supone acudir al trabajo en transporte público, es que de repente, vuelves a recuperar cuarenta y cinco minutos de tu vida que hasta hace unas fechas parecían desaparecidos, dedicados en cuerpo y alma a las vicisitudes del tráfico. 

Después de probar con irregular éxito distintas opciones, tales como taladrarme los oídos con el I-pod, hojear el periódico gratuito que ofrecen en la estación o simplemente contemplar el paisaje hasta que se sumerge en las entrañas de Chamartín, ahora estoy recuperando el placer de la lectura fugaz. Esta lectura mañanera no puede ser de libros especialmente densos; por un lado, por el peso (de ahí mi negativa a adentrarme en la nueva literatura escandinava) y por otro, porque a las ocho de la mañana no estoy para ninguna densidad relevante…

La semana pasada encontré la curiosa teoría de Tom Rath sobre “El Cubo y el Cucharón”. Según ella, cada uno de nosotros posee su propio cubo. El cubo se llena o vacía plenamente en función de lo que otros nos dicen o nos hacen. Cuando nuestro cubo está lleno, nos sentimos bien; cuando está vacío, fatal. Cada uno de nosotros dispone también de un cucharón. Cuando empleamos nuestro cucharón para llenar los cubos de los demás con energía positiva, también llenamos el nuestro. Pero cuando utilizamos nuestro cucharón para vaciar los cubos de los demás mediante pensamientos o energía negativa, también vaciamos el nuestro. ….Lógicamente, todos queremos tener nuestros cubos a rebosar, pero no podemos hacer nada para llevarlo a cabo sin la energía positiva que distribuimos a nuestro alrededor.

Ahora que la mayor parte de nosotros ya estamos a un paso de nuestras vacaciones (siempre merecidas), o estamos ya metidos en ellas, llevo varios días dando vueltas a la teoría de Rath. En mi cabeza surge constantemente la imagen del cubo y de la pala de los años setenta; el de toda la vida, ese de plástico azul y rojo que cuando éramos pequeños era irrompible aunque lo tirases desde la terraza del apartamento; cualidad de la materia que nos impedía, verano tras verano, acceder a otros modelos policromados que ya tenían nuestros vecinos playeros , con dibujos de los personajes de La Sirenita o de los Power Rangers.

Me gustaría invitaros a los que, a pesar del ocio de estos días, o precisamente por ello, tengáis la oportunidad de leer estas líneas, para que aprovechéis en ocuparos intensamente de rellenar con vuestras “palas del talento” los cubos de las personas que se encuentren a vuestro alrededor. Quizás sea un doble reto: por un lado, por ser capaces de seguir poniendo en práctica las destrezas y comportamientos de éxito que día a día intentáis transmitir en vuestra gestión ejecutiva (recordad que el talento no se va de vacaciones), y por otro, teniendo en cuenta la oportunidad de cambiar de escenario, y sobre todo “las caras” de las personas a las que trasmitir esta corriente de energía positiva y de aprendizaje. Seguramente estos días tendréis una oportunidad única para que sean vuestros seres queridos, los mayores beneficiarios de la actividad de vuestra pala. Además, siguiendo esta teoría, serán precisamente estas personas, nuestra familia, nuestra pareja, nuestros hijos, los amigos,… los que más podrán contribuir a que nuestro propio cubo se encuentre repleto.

Cambiar las próximas semanas el despacho por el chiringuito y el traje por las bermudas y las chancletas, no debe “relajaros” en la oportunidad de tener una actitud reflexiva sobre nuestro propio comportamiento y sobre nuestra capacidad para ser “coaches internos” de las personas con las que compartimos estos días, aquellas más importantes para nosotros. Os animo incluso, como si se tratase de uno de los indicadores de un plan de acción estival, a ser “conscientemente competentes” de las ocasiones en las que echéis una paletada positiva en el cubo de vuestra pareja, en el de cada uno de vuestros hijos, e incluso, en los casos más avanzados, en el cubo de vuestros sufridos suegros, y probablemente, “pala a pala”, empezaréis a notar cómo vuestro propio cubo se va llenando.

Ya nos contaréis si este esfuerzo playero ha merecido la pena y si a la vuelta al tráfico, al metro o al cercanías de turno, volvéis con vuestro cubo cargado a reventar de energía positiva y felicidad, en la misma proporción al menos en la que hayáis sido capaces de colocar en los cubos grandes y pequeñitos de las personas (también grandes y pequeñitas) con las que habéis disfrutado estos días.

¡Felices vacaciones desde Eurotalent!

Eurotalent.

Cómo arreglamos esto, desde la psicología positiva

El pasado 12 de junio, el profesor Tal Ben Shahar (cuyo curso sobre la Felicidad ha sido el más numeroso de la Universidad de Harvard, con 855 alumnos) dio la conferencia de clausura del 45º Congreso Internacional de Dirección de Personas, organizado por AEDIPE, sobre La Felicidad en el Trabajo. Clave de la competitividad y la sostenibilidad. Nos abrió los ojos a los 615 asistentes sobre que el trabajo de los psicólogos (y de los consultores, de los periodistas, de los investigadores sociales) es tratar de entender qué problemas hay para resolverlos, cuando también deberíamos ver qué es lo que funciona. En los 80, las universidades de Harvard y MIT hicieron una intervención conjunta en uno de los barrios más deprimidos de los Estados Unidos. A diferencia de casos anteriores, algunos investigadores se centraron no en quienes lo estaban pasando mal, sino en aquéllos que, a pesar de circunstancias tan difíciles, habían sido capaces de salir adelante. Estos trabajos fueron el precedente de la Psicología Positiva, fundada por Martin Seligman y Mihalyi Csikzentmihalyi en el año 2000.

¿Qué tenían en común quienes mostraban lo que hoy llamaríamos “resiliencia” (término prestado por la física de materiales, que designa a las personas capaces de aguantar en condiciones muy desfavorables y salir triunfantes)? Básicamente, cuatro características:

- Se marcaban objetivos a futuro

- Tenían una perspectiva optimista de la vida

- Se identificaban con modelos de éxito

- Se centraban en las fortalezas

Mientras escuchaba, con entusiasmo, al profesor Tal Ben Shahar, me quedé pensando que precisamente ése podía ser el problema de la economía y de la sociedad españolas. Sufrimos un estado de desánimo generalizado porque a nuestro alrededor ocurre precisamente lo contrario. Más concretamente:

1. La tiranía del presente

Como consecuencia de la improvisación de muchos gobernantes, de las ganas de la oposición en cualquier ánimo de criticar cualquier circunstancia y de la voluntad de los medios de comunicación de contarnos “la última noticia”, impera un presente calificado como desagradable. El filósofo Daniel Inerarity escribió en su El futuro y sus enemigos que “Todo el sistema político y la cultura en general están volcados sobre el presente inmediato; nuestra relación con el futuro colectivo no es de esperanza y proyecto, sino más bien de precaución e improvisación”. Porque, añade Inerarity: “No es la urgencia la que impide elaborar proyectos a largo plazo, sino la ausencia de proyecto la que nos somete a la tiranía del presente”. Vivimos en una sociedad carente de perspectiva, que funciona a salto de mata. Y sin embargo, para disfrutar de experiencias óptimas (lo que Csikzentmihlayi llamó “Flow” o fluir) se necesitan retos para elevar nuestras capacidades hasta alcanzarlos.

No deberíamos votar a ningún partido que se conformara con presentarnos unas cuantas promesas (por otro lado, poco creíbles) en lugar de un proyecto de futuro claro, comprensible, ilusionante, dinamizador. No deberíamos trabajar en empresas en las que la estrategia brillara por su ausencia. No deberíamos tratar de dirigir nuestra propia vida sin un futuro deseado y visualizado convenientemente.

2. El pesimismo como mentalidad

Diferentes estudios, empezando por los de Martin Seligman, nos ha enseñado sin ningún género de dudas que los optimistas viven más años (una media de 12 años más que los pesimistas), se recuperan mejor de las enfermedades, se relacionan mejor con la gente, obtienen mejores resultados… El mundo es de los optimistas (de las personas optimistas, de los equipos optimistas, de las sociedades optimistas). Como nos enseñaba el Dr. Luis Rojas Marcos en el mencionado Congreso sobre la Felicidad, el optimismo es un estilo explicativo de la realidad, sobre el futuro (que imaginamos con esperanza), sobre el pasado (recordamos los mejores momentos y no los peores) y sobre todo sobre el presente (los optimistas asumen su responsabilidad sobre lo que sale bien y piensan que va a durar; los pesimistas se centran en lo que sale mal y creen que continuará). “El éxito requiere de perseverancia, de la capacidad de no abandonar ante el error. Creo que el optimismo como estilo explicativo es la clave de la perseverancia” (Martin Seligman).

Hemos llegado al “consenso” de pensar que los optimistas son ingenuos y frívolos, cuando no insensatos y aprovechados. Esta sensación generalizada hipoteca nuestro futuro. El “optimismo inteligente” como diría el profesor Carmelo Vázquez, nos ayuda a afrontar la realidad, a aprender de ella (un fracaso es un error del que no se aprende) y a hacer las cosas cada vez mejor. Elijamos a los optimistas para liderar nuestra sociedad, nuestras organizaciones, nuestra vida.

3. La falta de admiración

Aprendemos sobre todo por modelaje (role-modelling). Cuando crecemos, nos fijamos en quienes hacen bien las cosas, les ad-miramos (nos miramos en ellos, como un espejo) y les imitamos. En nuestra sociedad, contamos con deportistas de primerísimo nivel que están en la mente de todos, que merecen nuestra admiración, con cocineros especialmente creativos, con actores capaces de conquistar Hollywood, con directores de orquesta que nos maravillan. Gente valiente, de gran fortaleza mental, con resultados espectaculares. 

Sin embargo, nuestros políticos gozan de una credibilidad muy escasa. Los empresarios son o unos completos desconocidos o se nos considera unos codiciosos especuladores. Los directivos no gozan del valor que merecen, ni siquiera los mejores. Sin buenos modelos sociales no podemos avanzar como sociedad. Los medios de comunicación, salvo muy honrosas excepciones, se centran en los malos modelos (los delincuentes, los mentirosos, los falsos, los envidiosos) y no en los modelos virtuosos. Deberían cambiar el foco, radicalmente.

4. Centrarnos en las debilidades

Cualquiera que haya analizado una organización habrá utilizado un DAFO (SWOT analysis, en su versión original) y debería empezar por las fortalezas. Qué hacemos bien, para seguir repitiéndolo, e incluso hacerlo aún mejor. Tras el análisis de las fortalezas, podremos detenernos en las debilidades. Pero no antes. Como dice Tal Ben Shahar, “si no apreciamos lo bueno, lo bueno no se aprecia”. Dicho en otros términos, si no valoramos positivamente lo que está bien, lo bueno no aumenta de valor (es un círculo virtuoso; desmerecer lo positivo hace que pierda valor, que valga menos, formando un círculo vicioso).

Cuando nos centramos en las fortalezas, paradójicamente nos volvemos una sociedad más humilde y más agradecida. Los expertos en psicología positiva (Sonja Lyubomirsky, Robert Emmons) nos han enseñado que la gratitud como actitud vital marca la principal diferencia para la felicidad, la salud, la prosperidad y la longevidad. Si al final de cada día apuntamos cinco cosas que nos han hecho sentir bien y a las que estamos agradecidos, a las tres semanas nuestra satisfacción con la vida es un 25% mayor. Deberíamos leer artículos, escuchar y ver programas de radio y televisión que se centren, además, en las fortalezas, en lo positivo, en lo que merece gratitud. La gratitud genera emociones muy poderosas.

Somos un país apasionado y vitalista. Las empresas más rentables (Inditex, R, Desigual, Mapfre, Banesto, Intercom, Caixanova, Ibercaja y tantas otras) son aquellas en las que se cultiva más la felicidad. Por tanto, como sociedad, en cuanto nos demos cuenta de lo que tenemos que hacer, desde la psicología positiva, nos transformaremos. Si elegimos el escenario de tristeza, ansiedad, Apocalipsis, permanente confrontación, desánimo… terminaremos en un estado de depresión terrible. 

“Uno de los hallazgos más significativos de la psicología de los últimos veinte años es que las personas pueden elegir la forma en que piensan” (Martin Seligman). De nosotros depende.

Eurotalent

Publicado en Executive Excellence, en Junio de 2010

Ocho sistemas de valores

En 1981, Nelson Mandela convirtió a Don Beck, experto en la Dinámica Espiral, en uno de sus principales consejeros, con la misión de ayudarle a hacer la transición que Sudáfrica necesitaba. Tras el fin del apartheid, durante la presidencia de Mandela, Don Beck fue coach psicológico de los Springboks, la selección de rugby de Sudáfrica, que ganó el Mundial de 1995 y que consiguió mucho más: unir a una nación profundamente dividida, en una de los ejemplos más esperanzadores de nuestra historia reciente. 

¿Qué hizo Don Beck en la Sudáfrica que parecía abocada a la guerra civil? Analizar el apartheid, un escándalo moral, como un sistema de valores diferente. “La Dinámica Espiral ayuda a comprender que decirle a alguien que su actitud es amoral o inmoral tiene pocas posibilidades de convencerlo de cambiar”. Entendiéndolo como un choque entre sistema de valores, Nelson Mandela nos dio a todos una lección de tolerancia y practicidad.

La Dinámica de la Espiral o Spiral Dynamic es un mapa de comprensión del mundo creado por el profesor de psicología en Nueva York Clare Graves (1914-1986) para responder a la pregunta que le formulaban sus alumnos sobre cuál era la teoría psicológica correcta (¿Maslow? ¿Freud? ¿Rogers?). Durante siete años les pidió a más de mil estudiantes que describieran lo que para ellos era una personalidad madura. Descubrió que la psicología del ser humano maduro es “un proceso emergente y oscilante que se despliega en espiral”, que se caracteriza por que, a medida que cambian los problemas de la persona, los comportamientos evolucionan hacia lo complejo. En 1975, Don Beck conoció al profesor Graves y su teoría, la continuó y la puso en práctica.

La Dinámica Espiral reconoce tres estratos de valor: los de superficie (los de la vida cotidiana), los ocultos (enmascarados o implícitos) y los profundos (que son un paradigma sólido y resistente al cambio). A partir de ahí, el modelo contiene ocho sistemas de valores, en dos bucles: el Beige (AN), de satisfacción de las necesidades fisiológicas; el Violeta (BO), de seguridad en el seno de la tribu; el Rojo (CP), de satisfacción de los impulsos propios; el Azul (DQ), de jerarquía y aceptación de que cada uno tiene su sitio y ha de seguir las reglas; el Naranja (ER), de libertad de acción para obtener el éxito personal; el Verde (FS), en armonía y paz con los demás. Estos seis niveles de valores forman el primer bucle, centrado en subsistir. El Amarillo (A’N’) es el de la independencia, el conocimiento, la flexibilidad y la funcionalidad para desarrollar la vida; el Turquesa (B’O’), conectado a toda vida, para restaurar la armonía global. Estos dos niveles superiores forman el segundo bucle, centrado en existir.

Para Don Beck, el 10% de la humanidad está en nivel Violeta, tribal. Un 20% (por ejemplo, Oriente Medio) está en nivel Rojo, un mundo en el que cuentan la fuerza y el coraje. Un 30% de la población está en el Azul (entre ellos, los partidarios del apartheid), que ama la jerarquía. Otro 30% está en el Naranja (incluidos los seguidores de Mandela) y expresan su yo de manera calculada para no desencadenar la agresividad de los demás: es la idea de la democracia. Un 10% está en el nivel Verde, el del consenso absoluto (el mundo y sus recursos son comunes a toda la humanidad). Al Amarillo apenas forman parte el 5% de las personas.

“¡La gente tiene derecho a ser quien es!”, repetía el profesor Graves. Y también a cambiar si quiere. Para ello, se requiere una actitud abierta, que permite pasar de un nivel al siguiente. Si nos mantenemos en una actitud bloqueada o detenida, no lo lograremos. El cambio, según este modelo, significa partir de un nivel, se enfrenta a un problema difícil, atraviesa una crisis (comprueba que con su sistema de valores no puede solucionarla), descubre y pone en práctica un nuevo sistema de valores y finalmente asume ese nuevo sistema. 

Fabien y Patricia Chabreuil, fundadores del Instituto Francés del Eneagrama, se formaron con Don Beck y han publicado el libro “La Dinámica Espiral”, en el que explican este modelo y lo conectan con aplicaciones prácticas, además de la Sudáfrica de Mandela, como son la evolución personal, la gestión del cambio en la empresa, los grupos étnicos en Ecuador o la Francia actual (el 48% de los galos, el 75% de los obreros, temen convertirse en personas sin techo). 

En una crisis sistémica como la que vivimos, “La Dinámica Espiral” puede ayudarnos en gran medida para saber hacia dónde dirigirnos y cómo hacerlo eficazmente.

Eurotalent.

Publicado en El País negocios, el 13 de Junio de 2010.

¿Cuánto vale?

Qué importantes son esos momentos en los que, desbordados por gran cantidad de problemas, decidimos que todo nos da igual: “¿y qué pasa? Ahora no me voy a preocupar por eso. Los próximos 5 minutos serán para mí”. Si así lo hacemos y nos dejamos llevar por el momento, solemos entrar en una fase de desconexión. Creamos una película protectora a nuestro alrededor, que nos hace inmunes a todos los agentes invasores externos, entonces, es cuando nos hacemos plenamente conscientes del presente y viene esa sensación de serenidad que tanto necesitábamos y es sólo en este punto cuando podemos conocer el auténtico valor de las cosas.

Probablemente ahora se esté preguntando qué quiero decir cuando hablo del “auténtico valor de las cosas”, me estoy refiriendo al valor real y objetivo de cada evento, situación, objeto…, en definitiva, de todo lo que existe y se crea a nuestro alrededor; pues bien, su valor es cero. Para su información, “cero” no es el valor más bajo posible, “cero” es la ausencia de valor. En otras palabras, todo tiene igual valor, su valor objetivo es neutro, somos nosotros los que decidimos si algo es “bueno” o “malo” y si es “importante” o “nimio”. Dicha clasificación viene acompañada de una carga de sensaciones y sentimientos, los cuales, dependiendo de su atribución, serán igualmente etiquetados por usted como “buenos” o “malos”. 

Estas pequeñas, y a menudo, inconscientes, decisiones son producto de todo el aprendizaje de experiencias y consejos que hemos ido adquiriendo. Su fuente de alimentación es nuestro pasado. 

El cerebro va creando una compleja estructura basada en asociaciones. De pequeños aprendimos que esto es peligroso y aquello otro es divertido, en base a experiencias concretas y hoy en día provocamos esas sensaciones cada vez que surge un estímulo que entra dentro de esa categoría. Pero ¿quién nos dice que esta estructura es la correcta? Y sobre todo, ¿Está dispuesto a continuar basando cada una de sus experiencias en su propio pasado? Como bien sabe: el pasado y el futuro no existen, ambos son creados por su mente. Ni el pasado ocurrió de tal manera como actualmente lo evoca, ni el futuro será como ahora imagina. Entonces ¿Qué es lo que tenemos realmente? El presente, en efecto, que sin duda es lo único que importa.

Miren, les voy a contar algo: Hoy, el día ha amanecido gris. La verdad es que no era algo con lo que contara, pues anoche, la previsión del tiempo pronosticaba todo lo contrario, pero el caso es que… esta mañana el cielo era gris. Lo primero que experimenté fue frustración, no me apetecía nada encontrarme con esta situación, durante unas milésimas de segundo me sentí realmente mal por ello y cuanta más importancia y atención le atribuía, peor, pero, afortunadamente, fueron sólo milésimas de segundo, pues al instante recordé la opinión de cierta persona acerca del encanto de un día nublado y entonces me reí y todo cambió, aunque el cielo seguía igual.

¿Por qué escogí en un principio esa sensación de frustración? ¿Fueron las condiciones meteorológicas las que crearon ese estado interno en mí? o ¿fui yo? Evidentemente ni el cielo, ni las nubes tuvieron nada que ver en mi decisión, fue algo elegido por mí. 

Cualquier situación o circunstancia que experimentamos es neutra. Usted, y sólo usted es quien la enriquece con un matiz y sensaciones determinadas. Podemos decidir, sobre cualquier cosa, cómo la vamos a experimentar. La capacidad de elección es una forma de poder que reside en nuestro interior y de la que tenemos plena libertad para su uso. Cuando escogemos tenerla presente es cuando se demuestra el grado de calidad y la grandeza en nuestras decisiones.

Si traslada esta información a la empresa, hágase consciente de las veces que ha tomado decisiones en base a sus experiencias pasadas. El problema es que muchas de esas decisiones suelen afectar a más personas. ¿Se ha parado a pensar de qué manera sus decisiones influyen en su equipo, compañeros,… y sobre todo, en los resultados de su trabajo?, ¿estaban esas decisiones mediatizadas por sus prejuicios?, ¿considera correcto actuar así en el ámbito profesional? Bueno, una vez analizada la situación actual ¿Está dispuesto a continuar funcionando de la misma forma? ¿O por el contrario le ilusiona tener el poder de tomar decisiones que le satisfagan?

Tenga en cuenta una cosa: El mundo no desea verle sobrevivir. Hágase un favor y dese la oportunidad de decidir cómo quiere que sea cada momento, cada interacción, cada experiencia, sin permitir que se contaminen. Se lo agradecerá a sí mismo y se lo agradecerán los demás. Gracias, por adelantado.

Eurotalent.

El aprendiz de “yuppie”

Son ocho hombres y ocho mujeres vestidos de ejecutivos agresivos dispuestos a pisar cabezas para lograr el trabajo que les han prometido. Los concursantes de El aprendiz no aspiran a ser modelos ni cantantes como los de otros realities televisivos, quieren un puesto de trabajo y, de paso, hacerse ricos.

La Sexta ha traído a España el programa que en EEUU tiene al multimillonario Donald Trump como maestro de ceremonias. Pero a falta de un Emilio Botín o un Florentino Pérez como representante del empresario español tenemos al publicista catalán Luís Bassat. Él es el encargado de despedir un candidato a la semana hasta dar con el ganador del trabajo en Bassat Ogilvy como “con un sueldo de seis cifras”.

¿Pero qué se puede aprender de El aprendiz? Por lo visto en el primer programa (que tuvo una audiencia de casi un millón de personas, con una cuota de pantalla del 5,3% por debajo de la media de la cadena), lo que no se debe hacer. A pesar de sus numerosos másters, los concursantes pincharon en la primera prueba: vender aceitunas en un mercadillo de Madrid. “en vez de intentar aplicar el método del caso a la venta ambulante, les hubiera venido bien más sentido común”, opina Juan Carlos Cubeiro, director de la consultora Eurotalent. “Se equivocaron al fijar los precios, no sabían diferenciar un tipo de aceitunas de otras… Parece que quieren demostrar que la gente con un máster no sabe desenvolverse en la vida real. Desde luego, esto sirve para confirmar que, además de la formación teórica, es fundamental que los candidatos a un puesto tengan experiencia práctica”. El propio Bassat hizo referencia a la importancia que él da en los miles de currículos que ha visto en su vida a la experiencia en trabajos a pie de calle, ya sea en restaurantes o grandes almacenes.

“también dejan mucho que desear la gestión de personas y el trabajo en equipo que se ha visto”, dice Euprepio Padula, presidente de la firma de cazatalentos Padula & Partners.

Precisamente esa falta de organización reinante y tanto error de primerizo son lo que para el coach Javier Martín, socio de A-Persona, dan realismo al programa: “Falta liderazgo, falta planificación, pierden el objetivo primordial y reina la confusión, todo muy al uso”, afirma.

Los concursantes fallaron en la práctica, pero también en su tono, desfasado para la vida real, si bien tal vez válido para un reality. Dicen cosas como: “Si alguien se interpone lo aplastaré como a una uva” y “aquí dentro vamos a ser todos enemigos”. Todos quieren dejar clara su falta de escrúpulos. ¿Es ese aprendiz que buscan las empresas? “Es un modelo trasnochado, muy de yuppies agresivos de los 80” apunta Cubeiro. “Las empresas ya no buscan tanto candidatos que antepongan triunfar a toda costa al sentido común, la humildad y el trabajo en equipo”.

La estética acompaña al culto a la ambición. Los aspirantes viven en una mansión con lujo estilo Beverly Hills y los planos aéreos de las Cuatro Torres de Madrid intentan trasladar al espectador a la Gran Manzana. Todo muy anglosajón. Sólo falta Melanie Griffith con hombreras desplegando sus Armas de mujer. Pero ni Bassat es Trump, ni Madrid tiene tantos rascacielos como Manhattan.

Marta García Aller

Publicado en Actualidad Económica, el 2 de Octubre de 2009

Coaching 3.0.

En estos momentos de dificultades económicas a nivel internacional, el Coaching Estratégico, como proceso de Desarrollo Personalizado dirigido a acompañar a los directivos en la mejora de su liderazgo, se ha revelado especialmente eficaz. No olvidemos que, cuando uno trata de desarrollarse por sí mismo, potenciando sus fortalezas y aprovechando sus oportunidades de mejora, lo consigue en menos del diez por ciento de los casos. Si ese mismo propósito lo realiza a través de un proceso de coaching riguroso metódico, profesional, lo logra en más del ochenta y cinco por ciento de las ocasiones. Por tanto, el coaching es esencial para cambiar, para mejorar, para desarrollarnos como profesionales y como personas.

El método de coaching Eurotalent es bien conocido. Está público en el libro Coaching realmente, lo hemos utilizado con unos 1.500 directivos en nuestro país en los últimos años y se ha impartido en cursos y escuelas de negocios de toda España. Es un método contrastado, eficaz, que se basa en el compromiso del pupilo y en un perfil muy determinado de competencias del coach; un método del que nos sentimos, con toda humildad, enormemente orgullosos, porque se sitúa, en sintonía con otras metodologías como la de John Whitmore (GOAL), en una tercera vía respecto a la gestión del feedback 360º (cuyo máximo representante sería el estadounidense Marshall Goldsmith) y a los modelos de psicoterapia más centrados en los problemas personales y sus causas. Recordamos que el coaching es un método centrado en el “para qué” (enfocado en el futuro) y no tanto en el “por qué” (enfocado en el pasado). 

Innovar o morir. En el comienzo de la temporada 2009-2010, hemos decidido desde Eurotalent un “ajuste fino” a nuestra metodología de Coaching Estratégico, en lo que hemos llamado Coaching 3.0. El nombre no tiene nada que ver con las redes sociales (2.0.), ni con una tercera versión, sino con pasar de un eje de actuación, de mejora, a tres ejes. De una dimensión de crecimiento a un desarrollo tridimensional.

1. Compromiso Personal: Hasta el momento, el eje de actuación eran los objetivos propuestos y marcados por el pupilo. A diferencia de otros modelos de Coaching, el Coaching Estratégico de Eurotalent parte de la trayectoria del profesional que recibe coaching, de sus fortalezas y oportunidades de mejora, de sus ambiciones, de la relación con jefes, pares y colaboradores y de sus intereses (incluyendo aficiones) para centrarnos finalmente, en el inicio de la primera sesión, en una serie de metas, de objetivos (que han de cumplir los criterios SMART, o MARTE en castellano) y de hitos a lograr mes a mes. Los objetivos, ambiciosos y realistas, son decisión del propio directivo, y así entendemos que debe ser. No los marca la empresa, ni los informes de feedback 360º, si los hubiere, ni el departamento de RRHH. El auténtico compromiso sólo se logra si el profesional, con la confidencialidad requerida, establece los objetivos que para él o ella son prioritarios. 

Hemos decidido complementar esos objetivos (el eje principal de actuación) con otras dos variables. 

2. Metacompetencias del Liderazgo: En numerosas ocasiones, los pupilos nos han preguntado “qué deberían tener para unos líderes excelentes” y, aunque la respuesta depende de cada organización, de cada momento, de cada entorno, diversos expertos coinciden en que hay una serie de meta-competencias que comparten los maestros en el liderazgo en la práctica. Éstas son básicamente cinco: Valentía /Coraje, Optimismo, Serenidad (autocontrol), Orientación a los demás (Empatía y Servicio) y Comunicación. 

En el Coaching Estratégico 3.0 hemos decidido incorporar el desarrollo de estas cinco meta-competencias. Desde la primera sesión de coaching, se estará desarrollando la Valentía, puesto que un profesional que asume un proceso de coaching se atreve a “salir de la caja”, de su zona de comodidad y cambiar conscientemente a mejor. La palabra coraje deriva de “cor”, en latín significa corazón y proviene del griego Kardiá. Tener coraje significa tener valor. En el momento actual hay que asumir riesgos, actuar, centrarse en lo importante y en lo estratégico para la organización (delegar), estar seguro de uno mismo y confiar en que todo sucede por una razón, aunque a veces nos cueste descifrarla. Hay que tener coraje y corazón para liderar, desde la valentía y el atrevimiento, como término medio entre la cobardía y la temeridad. 

El optimismo, entendido como nuestro estilo para explicar la realidad (siguiendo el enfoque de Martin Seligman) se empezará a trabajar en la segunda sesión. Así pensamos, así sentimos y así actuamos. Ser consciente de este “juego” es el primer paso para aprender a ser optimistas. En ocasiones, la mejora del optimismo pasa por un cierto diálogo interior más positivo y por el desarrollo de la autoestima. Liderar es inspirar a otros a que den lo mejor de sí mismos. Si el líder está inspirado, tiene una actitud positiva, busca opciones y opera desde la perspectiva del éxito….. esta tarea será más fácil. 

La serenidad y autocontrol, a partir de la tercera sesión, se trabajará también mediante un diagnóstico y una serie de técnicas de desarrollo. La persona serena se adapta a los cambios, está calmada y aguanta el estrés. Ser consciente de las fuentes que generan estrés en nuestra vida es el primer paso para poder afrontarlas. No podemos escapar de todas las situaciones estresantes que hay en nuestra vida, pero sí podemos aprender a conocer nuestras respuestas automáticas y aprender nuevas respuestas más adaptativas y positivas para nosotros y para los demás. Recordemos que el 70 % de las personas que abandonan una compañía, lo hacen por una mala relación con su jefe directo y el 90 % de lo que aprendemos en nuestro puesto de trabajo, también lo aprendemos de nuestro jefe directo. Cuando estamos serenos, generamos emociones positivas. Cuando estamos estresados, toxificamos el ambiente. 

La orientación de los demás (empatía, servicio), se trabajará en la cuarta sesión, revisando la relación con sus interlocutores. Conocer las inquietudes, necesidades y expectativas de nuestro equipo es tarea fundamental de un líder. Se analizará el grado de orientación a la tarea y a la persona que posee el pupilo. 

Y la comunicación (escucha atenta, emisión de mensajes), a lo largo de todo el proceso de coaching. Consideramos que este punto es crucial desde el primer momento en que se inicia el proceso de coaching. Imaginamos que el desarrollo de la capacidad de comunicación puede dar lugar a un proceso de coaching específico, de continuación, más adelante.

Estas cinco meta-competencias, su diagnóstico, propuesta de mejora y logros obtenidos, constituyen el segundo eje de actuación en el Coaching Estratégico.

3.0 Contexto: El tercer eje tiene que ver con las organizaciones que van a salir triunfantes de esta crisis actual. Sabemos que hay cuatro “activos intangibles” que son los ganadores: la Confianza, la Innovación, la Excelencia (superar las expectativas del cliente interno y externo) y la detección y desarrollo del Talento (el Líder como Coach). El Coaching Estratégico es un proceso insustituible para avanzar en estos cuatro aspectos, desde la realidad cercana del pupilo. Desde la segunda sesión, va a trabajar para conseguir que él mismo y su equipo generen más confianza (lo que se consigue básicamente otorgándola y mereciéndola), sean más innovadores, fomenten la excelencia en el servicio y él mismo mejore como “catador de talento” y facilitador del crecimiento de sus colaboradores.

¿Supone este proceso “tridimensional” alargar en el tiempo el proceso de coaching? En absoluto. Nuestro Coaching Estratégico dura seis meses, con una sesión inicial y una de cierre, separadas por sesiones presenciales cada 3-4 semanas y continua comunicación entre ellas por vía e-mail, teléfono, SMS, etc. Lo que supone es mayor aprovechamiento por el directivo que invierte tiempo y dinero en el coaching (y por tanto, entendemos que mayor rentabilidad).

El Coaching Estratégico no es la panacea, pero sí un método muy eficaz de crecimiento. No nos cabe duda.

Eurotalent.

Coaching para el alto rendimiento

En la sociedad actual los deportistas de alto rendimiento nacen, y se hacen, mediante métodos de preparación complejos y sofisticados, que dan respuesta a la cada vez mayor exigencia de resultados impactantes. 

Los atletas de alto rendimiento nacen, porque deben poseer un talento innato con excelentes condiciones físicas e intelectuales de base para la práctica de esa disciplina: capacidad cardiovascular, coordinación y velocidad de respuesta neuromotora y una inteligencia ágil y clara.

Y se hacen, porque el talento hay que desarrollarlo mediante el aprendizaje y entrenamiento de las habilidades técnicas necesarias para ejecutar correctamente los movimientos propios de la disciplina de que se trate. 

Fundamentados en las habilidades de base, se deben de realizar tácticamente los movimientos y acciones en función de una serie de parámetros, como la condición física y psicológica, el estilo de juego, etc., en relación con los del adversario y/o compañeros, en el caso de disciplinas de equipo.

Este bagaje técnico-táctico debe estar enmarcado en una estrategia bien enfocada a la obtención de unos objetivos personales y/o de equipo concretos, que debe ser el foco motivador en todo momento.

Y todo esto no serviría de mucho, si no estuviera sustentado en una mente capacitada para no defraudar las expectativas. “Saber estar en el terreno de juego” es esa sabiduría que tiene que ver con la intuición, con la capacidad de navegar encima de la ola, ni antes, ni después, con poner las circunstancias a favor y no en contra, que los grandes maestros poseen y sin la cual no llegarían al top del ranking. 

Las últimas tendencias en entrenamiento de alta competición combinan el talento innato, la educación y el entrenamiento físico-técnico y mental-emocional, aunque todavía no se ha asumido de forma generalizada la importancia de un entrenamiento mental y emocional sistematizado para el alto rendimiento deportivo

Excepto en algunos casos, el entrenamiento emocional y mental no es todo lo evolucionado y sistemático que podría ser y como consecuencia de ello, en muchas ocasiones las emociones negativas traicionan las mentes maravillosas en los momentos menos oportunos.

Por ello, los deportistas de alto nivel deben disponer de técnicas emocionales y mentales que les permitan manejar sus pensamientos y emociones a su favor en cualquier circunstancia, factor indispensable para afrontar con éxito la gran presión que soportan en periodos cada vez más largos de estado óptimo de forma.

Un programa de coaching puede proporcionar herramientas de alto rendimiento emocional y mental que le permitan soportar la alta exigencia que demanda la competición y mantener el éxito de forma sostenida y sin estrés.

El coaching sirve para conseguir objetivos de vida utilizando y aflorando todas las habilidades y conocimientos profundos de que dispone la persona.

El coaching deportivo saca el potencial del deportista, estimulando su autoconfianza, su autoestima, su autoaprendizaje, elevando su nivel de conciencia, mejorando sus relaciones interpersonales y propiciando la consecución de sus metas deportivas y personales.

El coach ayuda al deportista a tomar conciencia de las barreras internas o externas que le boicotean en determinados momentos y de cómo superarlas con sus propios recursos, y a reconocer sus cualidades y sus áreas de mejora para progresar en el alcance de sus objetivos. “Aquel día descubrí que mi único rival no eran más que mis propias debilidades, y que en éstas, está la única y mejor forma de superarnos”. Walt Disney

El Coach ayuda al deportista a conocer su mente y sus emociones en sus distintas manifestaciones y a determinar la combinación de actitudes, comportamientos y acciones más adecuadas para atender y cuidar todos los aspectos que influyen decisivamente en sus resultados.

El coach también busca el equilibrio del deportista utilizando herramientas, técnicas y métodos que favorecen el funcionamiento armónico de los procesos, corrigen desequilibrios y mejoran el rendimiento general, generando confianza y seguridad.

El coaching está orientado al logro de objetivos concretos, consiguiéndolos mediante planes de entrenamiento que llevan a la práctica aquello de lo que se ha tomado conciencia, dando lugar a resultados prácticos, inmediatos y sostenidos.

Fundamentos del Entrenamiento

Un programa de coaching para el entrenamiento mental y emocional debe estar sustentado en una metodología experiencial, basada en técnicas que movilizan y trabajan simultáneamente distintos niveles de conciencia: el ser, pensar, sentir, hacer, para desarrollar los siguientes aspectos:

• Conciencia del propio cuerpo, emociones y pensamientos.

• Claves y recursos para la gestión de las emociones a favor de los objetivos.

• Reconocimiento y utilización de las potencialidades en los comportamientos.

• Expansión de las fortalezas y desarrollo del talento.

• Elección de las creencias que más apoyen los resultados.

• Elección de una actitud ganadora. Autoconfianza.

• Liderar la propia vida asumiendo responsabilidad y compromiso.

• Gestión positiva y satisfactoria de las relaciones y el entorno.

• Desarrollo de los valores del deportista de alto rendimiento:

      o Espíritu de lucha.

      o Perseverancia.

      o Resistencia emocional al dolor y al fracaso.

      o Disciplina.

      o Automotivación.

      o Compromiso.

      o Humildad.

      o Empatía.

Conseguir los objetivos

• Tener una Visión.

• Establecer metas y objetivos.

• Automatismos mentales de base:

      o Calma mental y emocional.

      o Presencia.

      o Concentración.

      o Atención.

      o Calidad de Acción.

• Herramientas para el éxito:

      o Verbalización positiva.

      o Visualización de los objetivos.

• Gestión del estrés pre y en la competición.

• Claves para mantener el enfoque.

• Energía y motivación sostenidas.

Eurotalent

No deje que se la jueguen con el 'coaching'

Un millón de euros. Ésta es la tarifa que un famoso coach estadounidense cobra a un alto ejecutivo por un programa de formación de un año. ¿Vale la pena? Luis Huete, experto en esta materia y profesor del IESE, no da sus tarifas pero imaginamos que no se acercan a las del gurú americano al que, según asegura, avalan unos resultados extraordinarios. "Sus clientes, altos directivos y en ocasiones brokers en la bolsa de Nueva York pueden llegar a amortizar lo que han invertido en su desarrollo profesional en medio día", explica Huete, quien añade que la habilidad de este gurú ha sido también reconocida por Bill Clinton. Ignoramos si este coach contribuyó o no a la llegada del demócrata a la Casa Blanca, pero lo que sí es seguro es que esta disciplina ha ganado adeptos y adictos en todos los ámbitos, sobre todo en el empresarial.

El ánimo de lucro –una media de 500 euros por una sesión de hora y media– es uno de los atractivos que han contribuido a la proliferación de coachs de todo tipo. A menudo consultores, expertos en personas o jóvenes que han conseguido certificarse como coach pero que carecen de los valores necesarios para abanderar esta profesión, y que en ocasiones hacen un flaco favor al prestigio de esta actividad.

Descubrir el potencial

María García, socia directora de Seeliger y Conde Consultoría, es tajante: "Para ser coach es importante contar con técnica, pero el bagaje y el lenguaje empresarial es imprescindible. El entrenador tiene que ponerse en el lugar del directivo, ser su espejo. Algunas firmas están certificando y repartiendo títulos a personas que carecen de esas habilidades para desarrollar un programa de coaching". Otros expertos también coinciden en que la experiencia empresarial determina el peso y la calidad de este entrenador personal que a través de preguntas abiertas ayuda al directivo a descubrirse a sí mismo, a potenciar sus virtudes y paliar sus defectos.

Douglas McEncroe, director de Douglas McEncroe Asociados, dice que es fundamental que los coach hayan presenciado cambios en la organización y, "los hayan liderado". Asimismo, señala que son prioritarios otros valores como la empatía, la intuición y ser capaz de generar cierto ambiente de confianza con el coachee –directivo que recibe esta formación–. "El buen coach es el que es capaz de redireccionar al ejecutivo y hacerle ver las cosas de otra manera. En este sentido, la capacidad de escucha es clave", añade McEncroe. En opinión de estos expertos, conviene desconfiar de aquellos profesionales que hablan en exceso. "En una sesión, el protagonista es el directivo. La participación del formador no debe exceder las tres cuartas partes del encuentro", asegura Jorge Salinas, presidente de Atesora y socio fundador de Lider-Haz-Go.

Santiago Álvarez de Mon compagina su actividad docente en el IESE con la de coach –desarrolla unos 15 procesos anuales– y destaca que la escucha conforma buena parte de la esencia de estos programas: "Quien tiene los retos y las competencias es el directivo. El coach ayuda a definir estas habilidades y se convierte así en testigo privilegiado de la evolución del directivo. En realidad es una apuesta de futuro; existe un potencial oculto que tiene que aflorar", explica Álvarez de Mon, quien señala que para conseguirlo "es imprescindible diseñar un ambiente de trabajo riguroso y con confianza donde el coachee pueda pensar en voz alta. Es labor del coach ser serio y lo suficientemente práctico para no caer en las redes del directivo, en el secuestro de su personalidad. Hay que exigir resultados y no dejarse convencer con excusas. El ejecutivo es el protagonista y tiene que estar implicado al cien por cien en su desarrollo".

Y es que, si bien es importante cierta complicidad entre coach y coachee, "el exceso de psicología estropea este entrenamiento", asegura Huete. Asimismo, este escritor y académico, considera que es fundamental la trayectoria profesional del coach, en el sentido de que tiene que estar avalada por una experiencia y unos conocimientos empresariales, "para que en el curso de la conversación sea capaz de ponerse en el lugar del directivo, entender la importancia de la gestión del trabajo en equipo y, sobre todo, aportar valor en temas plurales y estratégicos". Por estas razones, ambos expertos, estiman que no se debe convertir el coaching en la única actividad y fuente de ingresos. "No creo en el coach monotemático. Muchas de las ideas que transmito en estas sesiones las obtengo de mi trabajo académico y la experiencia", apunta Álvarez de Mon.

Por su parte, Alicia Malumbres, socia directora de Actúa –consultora que ofrece servicios de coaching– señala que "lo natural es que el coach participe también en otro tipo de actividades, porque tiene que estar en contacto con otra dimensión organizacional. Ellos reciben información y la calidad de su trabajo depende de esos conocimientos específicos".

A la caza del intruso

No obstante, sin descartar la importancia del bagaje empresarial, algunos coach reconocen el valor de cierta técnica en el desarrollo de cada sesión. Por ejemplo, Juan Carlos Cubeiro, socio director de Eurotalent, establece diez actitudes básicas. Entre las previas señala la autoconfianza y el pensamiento conceptual, "es decir, ver el bosque por encima de los árboles, ir más allá". Durante la sesión destaca la empatía, la escucha atenta, el autocontrol, iniciativa e integridad, "la información que se maneje es confidencial" y, por último, el compromiso. Finalizado el programa, identifica la honestidad y el reconocimiento. Cubeiro asegura que a menudo se puede cazar a un falso coach porque carece de método: "No hay reflexión, es indiscreto, no plantea objetivos ni hace un seguimiento de la evolución del directivo. Y, sobre todo, le delata que pretende influir demasiado y crear una dependencia, alargando innecesariamente el proceso".

La duración media de un programa de coaching ejecutivo –individual– se establece en seis meses y contempla una sesión mensual de hora y media. La primera de ellas suele ser más larga, ya que se profundiza en las características del directivo, problemática y sus objetivos. "Los programas tienen un principio y un final. A veces, en función del directivo, los procesos se acortan. Se trata de conseguir resultados, no de prolongar el coaching porque está sujeto a un contrato", afirma Álvarez de Mon.

Según los expertos, las dos horas que puede durar la primera sesión están justificadas, así como el trabajo previo de campo antes de iniciar el programa. "Conocer la empresa y su cultura corporativa es fundamental, además de saber las herramientas de evaluación del directivo con las que se puede contar", explica María García, de Seeliger y Conde Consultoría. En la mayoría de los procesos el feedback 360º –metodología de apreciación del rendimiento basándose en distintas fuentes: la evaluación de los jefes, los pares y colaboradores– o la evaluación del desempeño son el punto de partida.

Sin embargo, aún teniendo esta información, Álvarez de Mon, explica que en el coaching no hay trucos. "El diseño de una estrategia no vale en el coaching. No existe una receta al uso. Has podido preparar la entrevista sobre talento, capacidades y hacer cierta planificación, pero nadie puede prever lo que acontece. A veces el profesional descubre que está capacitado para asumir otras funciones profesionales".

Pymes y empresa familiar Coaching en la empresa familiar

Buena parte de las empresas españolas son de tipo familiar. Algunas han sabido crecer hasta dimensiones multinacionales. Existen miles de empresas familiares con una facturación inferior a los 100 millones de euros, en manos de la segunda o tercera generación.

A muchos de sus dueños, en situaciones de relevo generacional, les ha surgido una pregunta clave que a la vez es una necesidad imperiosa: quiero profesionalizar la gestión de mi empresa, ¿cómo puedo hacerlo? A la vez surge otra inquietud en muchos gestores familiares: nunca encuentro tiempo o sosiego para pensar en el largo plazo de mi empresa, ¿cómo puedo lograrlo? Pocos conocen la posibilidad de contratar un coach profesional. Intentaremos explicar en qué consiste.

¿Qué es coaching?

La palabra coaching proviene de la palabra francesa carruaje, que significa transportar una persona valiosa de un lugar a otro. Hoy en día muchos lo relacionan con la palabra inglesa coach, que es la persona que se ocupa del proceso de entrenar a otros. El executive coach es un (cuidadoso) entrenador de directivos, un experto en gestión y estrategia empresarial, al que se puede alquilar.

¿Cuál es el papel del coach?

El coach profesional asume el papel de entrenador, catalizador de las mejores ideas, formador, mentor, guía y apoyo. Durante el trabajo con grupos, modera, facilita procesos y, cuando así se le solicita, arbitra. La finalidad de su trabajo es ayudar al cliente a aclarar sus objetivos.

¿Para qué sirve el coaching?

Los altos ejecutivos y directivos reconocen que requieren acompañamiento (coaching) para adquirir, mantener y mejorar sus habilidades, al igual que otros profesionales competitivos, como atletas o artistas, quienes contratan entrenadores personales para mantener y mejorar su desempeño. En la actualidad unos 6.500 directivos españoles se benefician del coaching, sobre todo en grandes empresas de alta tecnología y servicios profesionales. Cifra aún muy lejana a Alemania y Gran Bretaña; país, donde el 87% de las empresas cuentan con este servicio.

¿En qué se centra el trabajo del coach?

El coaching trabaja con el cambio, y cambio significa aprender (y a veces desaprender). Aprender no se trata sólo de asimilar conocimientos, es de demostrar este conocimiento en acción. La misión del entrenador empresarial es observar y facilitar una perspectiva objetiva e independiente sobre las cuestiones y problemas que afronta el directivo.

¿Qué cualidades debe reunir un coach?

El coach profesional debe enfocar su trabajo en los proyectos de su cliente. Por supuesto, la química personal entre coach y cliente, así como la confidencialidad por parte del coach es esencial. El hecho de que sea un experto en gestión empresarial, así como un perfecto conocedor de las competencias y habilidades necesarias para competir, hace que se amplíe el horizonte profesional de sus clientes. Otras cualidades imprescindibles son la escucha activa, la capacidad de análisis y síntesis y la agilidad mental necesaria para comprender rápidamente situaciones complejas.

¿Cuáles son las ventajas del coaching para el cliente?

La soledad del primer ejecutivo es bien conocida. El entrenador empresarial ofrece al cliente un espacio de reflexión, durante el cual recibe un apoyo incondicional y una ayuda eficaz en la resolución de sus problemas. El coach ofrece una segunda opinión que es objetiva y ajena a su organización. El cliente tiene la oportunidad de ensayar sin límites ni riesgos las alternativas a su alcance, en un clima de total confidencialidad, antes de elegir la mejor opción. El cliente puede distanciarse del voraz día a día y concentrarse en temas estratégicos y conceptuales o áreas de mejora personal. Muchas veces los directivos, sobre todo en empresas familiares, no encuentran el tiempo para acudir a cursos de formación. No cabe duda de que el coaching tiene una vertiente de formación muy personalizada y, según recientes investigaciones, el coaching es cuatro veces más eficaz que cualquier curso de formación.