Pablo Isla mejor ejecutivo del mundo 2017 (HBR)

Pablo Isla, presidente ejecutivo de Inditex, ha sido nombrado mejor ejecutivo 2017 del mundo por la prestigiosa Harvard Business Review.

En una etapa en la que la calidad del liderazgo en las entidades españolas, públicas, privadas o mixtas es tan imprescindible y está tan en entredicho, el testimonio de la obra de este dirigente que no sólo ha regateado a la crisis, sino que ha sido capaz de seguir creciendo en todo el mundo a velocidad supersónica y consistente, es fundamental para mejorar la predisposición favorable hacia los dirigentes que operan desde España.

Les dejamos el link de la entrevista que le hicieron en dicha revista con motivo de la concesión del premio

https://hbr.org/ideacast/2017/10/2017s-top-performing-ceo-on-getting-product-right.

¡Es el Talento Estratégico! (I)

El Banco de España en su último informe publicado correspondiente a 2016 establece “La economía española mantiene diversos problemas estructurales…: el desempleo de larga duración, el envejecimiento de la población, el elevado volumen de deuda pública y el reducido ritmo de crecimiento de la productividad total de los factores”. También refiere una evolución económica de recuperación, amenazada por una serie de riesgos y vulnerabilidades, a saber: políticas económicas globales, deuda y costes financieros, baja rentabilidad de las entidades de crédito, competitividad-precio, precios energéticos e inflación.

Otro informe (“Acumulación y productividad del capital en España y sus comunidades autónomas en el siglo XXI”), elaborado por la Fundación BBVA y el Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas -Ivie- en 2017), se refiere específicamente al tejido productivo: "Hay una serie de lastres en nuestro tejido productivo que siguen pasando factura, que son, el tamaño de las empresas, la especialización en actividades de bajo contenido tecnológico y la poca cualificación de los equipos directivos"

También el Banco de España, en su Informe de 2015, refiriéndose a un ranking 2014 del World Management Survey, realizado en base los indicadores disponibles sobre gestión empresarial, positivamente correlacionados con medidas de productividad, rentabilidad y supervivencia empresariales, que sitúa a los directivos españoles en la cola de las grandes economías de Europa, sólo por encima de los griegos, atribuía la baja posición "a una menor formación de los cuadros directivos o a un menor grado de profesionalización de la gestión empresarial, en relación con los países de referencia, especialmente en las pequeñas y medianas empresas".

En Eurotalent compartimos básicamente este diagnóstico de problemas y lastres y, por ello, orientamos tanto nuestro posicionamiento como nuestros servicios a contribuir a su solución. En concreto entendemos:

• La economía española está en una fase de recuperación que debe ser aprovechada, para aumentarla el máximo posible y para ampliar su solidez y duración. Las estrategias de subsistencia propias de períodos de crisis que priman medidas de mejora de la competitividad vía precio deben dejar paso a otras de crecimiento sostenible -sin burbujas- propias de períodos de recuperación en las que las medidas más eficaces son las de aumento de competitividad vía mejora de la capacidad de gestión de las Entidades.

• Nuestra experiencia confirma que la palanca que con mayor eficacia mueve a cualquier Entidad hacia el éxito es la mejora significativa del talento estratégico de sus dirigentes. No basta con llegar a ser un líder hábil, es necesario llegar a ser un líder competente, es decir, en alinear con alto rendimiento y de manera recurrente liderazgo y resultados esperados, en las sucesivas etapas de la transformación de la Entidad a la que el dirigente sirve, para aspirar a ser los mejores en su ámbito de actividad.

• Esta mejora significativa es exigible a cualquier Entidad pública, privada o mixta que presta sus servicios en España, incluso o sobre todo a las grandes compañías nacionales. Tenemos estos días un buen ejemplo de ello en las declaraciones de Pablo Isla, Presidente Ejecutivo de INDITEX, nombrado por la Harvard Business Review, mejor ejecutivo del mundo 2017 cuando desgrana los diversos aspectos que componen un esfuerzo por mejorar y primar el grado de profesionalización de la gestión empresarial.

• Por consiguiente, los dirigentes concernidos por este reto son: políticos, altos funcionarios, empresarios, consejeros, directivos y mandos intermedios. Contribuir de forma relevante a conseguir eliminar los hándicaps de baja competencia (más que formación) de dichos dirigentes, mostrando mejoras significativas en su grado de ambición, en el tamaño, la especialización y la competitividad de sus Entidades, es la tarea primordial.

• El talento estratégico de los dirigentes tiene múltiples vertientes e involucra a gran número de personas (a todos sus stakeholders) Sin embargo, en Eurotalent concentramos nuestro ofrecimiento de cooperación en las tres que consideramos de mayor valor añadido: propiciar el éxito de la estrategia, asegurar el éxito de las transformaciones necesarias, y optimizar la contribución de las personas al éxito del negocio.

Sabemos que el éxito en conseguir un propósito es una adecuada mezcla de capacidad, compromiso y entorno en la que el poder de este último es muy superior al de los otros dos. Máxime en la era de la globalización donde el entorno se tornan cada vez más VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) Sin embargo, esta circunstancia aprecia todavía más el valor de contar con dirigentes a todos los niveles dotados del talento estratégico que les faculte para gobernar la nave con éxito en esos procelosos entornos.

Si los líderes de las Entidades que operan en España son capaces de hacer crecer -con los apoyos pertinentes- su talento estratégico a mayor velocidad que su entorno, estamos convencidos de que lo mejor de la economía española y de todo su tejido productivo e institucional está por llegar.

Lea más sobre nuestra oferta en www.eurotalent.es

Para realimentar y consolidar este enfoque contamos con sus aportaciones enviadas a info@eurotalent.es

Muchas gracias por escuchar. Somos Eurotalent. Si dirige o es consejero de cualquier Entidad, pública o privada, estaríamos encantados de hablar con usted.

Recuperar la motivación y la perspectiva

Rescate, préstamo, crédito. Debate estéril. Nadie sabe todavía lo que es, porque no se han acordado todavía las condiciones y no depende exclusivamente de ningún actor invitado: Presidentes de la UE, sobre todo los de la zona euro y, entre estos, sobre todo Alemania porque es quien pone la gran mayoría del pastel (el resto de países se dividen entre los que no tenemos pastel y sí hambre y los que todavía no tienen hambre pero tampoco pastel). Es también posible que las condiciones estén acordadas pero no quieran desvelarse hasta pasadas las elecciones griegas, o que se espere al resultado de dichas elecciones y se negocien en consecuencia.

Steve Jobs, empresario de éxito

El inconmensurable e invencible Aquiles tenía un punto débil que al descubrirlo su oponente le supuso la muerte y a la patrocinadora de su inmortalidad, la diosa Tetis, el descrédito. Su mito persigue de mil maneras también a los héroes empresariales: es que el fordismo de Ford…; como Jack Welch era tan autoritario, al marcharse…; el taylorismo no funciona...; Bill Gates si no le paran en EE.UU. y Europa quería centralizar toda la navegación de Internet…

El último gran mito empresarial es Steve Jobs, tras su muerte y subsiguiente biografía. ¡Que gran líder! Quién no recuerda su conferencia en la universidad de Stanford en 2009… Sí pero su empeño, devoción y convencimiento que consiguieron cambiar el mundo del ocio, la informática y las comunicaciones, estuvieron teñidos por su capacidad de manipulación, convencimiento, engatusamiento y, en algunos casos, el insulto al que sometía a todos sus colaboradores y competidores con el fin de conseguir su objetivo.

La figura del líder

 - ¿Está cambiando la figura del líder en tiempos de crisis?

Claramente sí. En España y en Europa se ve con mucha claridad en las referencias políticas de los medios de comunicación. Han caído en 2011 cuatro líderes gubernamentales (Grecia, Eslovaquia, Italia, España), el mismo número que en África (Egipto, Tunez, Libia y Yemen)

Pero los cambios en el estilo de liderazgo no se reducen a los cambios de personas. Veamos en el deporte: Mourinho parece desconocido: más cohesionador, representa mejor a su equipo, crea un clima adecuado. En la empresa también está pasando. Los líderes con la crisis empezaron por deprimirse porque se culpaban de que la empresa no creciese. Después cuando entendieron que las razones de la crisis eren sistémicas y poco tenían que ver con su liderazgo, resolvieron su bucle y reorientaron el estilo directivo a fórmulas más participativas que permitiesen robustecer la organización.

Por otro lado, esta crisis ha demostrado que para trabajar en cualquier actividad TODOS tenemos que ser y actuar como líderes. La nueva dicotomía se juega entre líderes y víctimas y depende del sentimiento que cada uno forje de sí mismo.

Talento y liderazgo contra crisis

Cuando observamos a diario en cualquier medio de información, especializado o no en cuestiones económicas, que desde hace algunos años venimos atravesando una dura “crisis”, empieza a ser habitual constatar la apreciación generalizada de que se trata de un mal endémico del que difícilmente podremos salir, cuando menos a corto plazo.

No en vano, atendiendo a los orígenes de la propia palabra “Crisis”, descubriremos que se trata de un término médico del imperio romano utilizado para definir la situación en la que se podía encontrar el paciente en un momento determinado, en cuyo caso, solamente cabían dos posibilidades que le permitieran abandonar dicho estado: “Morir” o Sanar”

El liderazgo a pie de campo

Las estadísticas sitúan a España en un preocupante puesto 42 en el ránking mundial de productividad, mientras que en varias disciplinas deportivas encabezamos los listados internacionales. Para Juan Carlos Cubeiro, presidente de Eurotalent, “estos datos deben hacernos reflexionar y prestar más atención a las lecciones de liderazgo que nos llegan desde los terrenos de juego”. Al fin y al cabo, el trabajo en equipo y la consecución de resultados son las piedras angulares del deporte y de la empresa. En tiempos de bonanza el mundo de los negocios funciona pensando en los resultados a medio y largo plazo, mientras que en etapas de constantes cambios se impone el cortoplacismo. Este planteamiento es el de cualquier competición deportiva: importa el resultado y hay que conseguirlo aquí y ahora. Según Cubeiro está es una tarea que el deporte puede enseñar a la empresa: “Tomar decisiones con rapidez”.

Pep Esponja, liderazgo en tercera temporada

Josep Guardiola nos sorprendió a todos en la temporada 2008-2009. Un entrenador sin experiencia alguna en la élite del fútbol, pero con la aptitud (los conocimientos, las habilidades), la actitud y el compromiso (toda la carne en el asador) como para conseguir los seis títulos: Liga, Copa, Champions, Supercopa, Supercopa de Europa y Mundial de clubs. El ejemplo vivo de un perfil de talento, de un auténtico líder- coach que consigue que sus jugadores den lo mejor de sí mismos individual y colectivamente. Y aunque no pudo ganar la Champions del año siguiente (Mourinho se interpuso en su camino en la semifinal), volvió a ganar en el Bernabéu y a alzarse con la segunda Liga consecutiva con resultados históricos.

Su gran amigo Lillo (hasta hace unos días, entrenador del Almería al que el “Pep Team” vapuleó con un 0-8 de récord) le ha llamado cariñosamente “Pep Esponja”, porque es capaz de absorber de todo y de todos y de aplicarlo a aquello por lo que vive: el fútbol. En el libro Liderazgo Guardiola utilizábamos los autores su apellido para definir su estilo: G de Ganar (pasar por esta vida como un ganador, algo que aprendió en ‘La Masía’), U de Unión (el equipo por encima de las individualidades), A de Audacia (valentía, coraje; “de los cobardes nunca se ha escrito nada”, Peret dixit), R de Rigor (obsesión por el detalle, autodisciplina, esfuerzo), D de Diversión (el talento como disfrute), I de Innovación (mejora constante), O de Optimismo (una forma de vida que le aleja de la euforia y de la disforia, del desánimo), L de Liderazgo Humilde (una humildad que se trabaja conscientemente) y A de Admiración (ha hecho del Barça el equipo más admirado del mundo por sus triunfos y por su juego).

Ahora tiene un antagonista a su altura, un rival que maravilla con su juego, un entrenador que (cosas del destino) se parece mucho a él en su estilo de liderazgo: con una identidad propia (ése “Yo sé quién soy” del Quijote), con una cultura del esfuerzo inteligente y con un estado de ánimo ganador. Estamos ante el clásico de los clásicos.

Eurotalent.

Publicado en Marca, el 1 de Diciembre de 2010.

Fluir

La tarde de ayer la dediqué a un capricho que tenía desde hacía días, y fue a ir al cine a ver la nueva película de Julia Roberts y Javier Barden ‘Come, reza, ama’. El impulsor de todo esto fue Juan Carlos Cubeiro, que días antes me había mostrado el tráiler de dicho film, para utilizar en una de sus conferencias el perfil de Liz (personaje interpretado por Julia Roberts) como ejemplo característico de uno de los nueve diversitipos. En un breve inciso, para quien aún no haya oído hablar de ello, el Diversigrama es una herramienta que se utiliza para categorizar a un individuo en función de unas características determinadas de personalidad. Ésta técnica es muy útil en la relación entre personas, concretamente para predecir hábitos y comportamientos, facilitándoles el trato, tanto con los demás, como incluso consigo mismos.

Volviendo a la película, comencemos con las que son, a mi juicio, sus oportunidades de mejora: considero que es un poco lenta y quizás se extienda demasiado para el mensaje que desea trasmitir. Y bien, una vez manifestadas éstas, pasemos a los puntos fuertes, que en mi opinión son dos: la fotografía y sobre todo, el mensaje que trasmite. 

El film comienza con la insatisfacción de Liz Gilbert (Julia Roberts), en todas las áreas de su vida. Así, decide romper su matrimonio, una fuente de frustraciones y el mayor de sus fracasos, dejarlo todo y cumplir su sueño, aquello de lo que llenaba su ‘caja de deseos’: destinos para viajar. Sólo que esta vez no será una visita, Liz vivirá durante un año en tres lugares distintos perfectamente seleccionados cada uno de ellos, por una característica concreta: Italia, para comer; la India, para rezar y Bali, para… según su plan, descubrir los misterios que la vida aún no le había mostrado. Durante el proceso, Liz tendrá todo tipo de experiencias, pero lo más importante son los aprendizajes que va extrayendo de cada una de ellas, Algunos de éstos son: saber escuchar; lograr despejar la mente durante la meditación; conservar la calma; la aceptación, tanto de aquello que le viene dado, así como de la variedad en referencia a personas, mentalidades y culturas. En este caso, Ryan Murphy, director de la película, ha querido establecer un enlace entre la diversidad y la tolerancia, un gran acierto, pero sin duda, la adquisición más importante para Liz será aprender a superar sus miedos e inseguridades. Y para terminar este breve barrido, deseo destacar una de las escenas en la cual un amigo (o compañero de destino) ofrece a Liz el siguiente consejo: “Si pudieras despejar todo el espacio en tu mente, tendrías una puerta. ¿Y sabes lo que haría el Universo? ¡Entraría a chorros! Todo lo demás se arreglaría por su cuenta”. A esto es a lo que se le llama FLUIR.

A menudo utilizamos la palabra “luchar”, para referirnos a aquellos momentos de nuestra vida que exigen un sobre esfuerzo por nuestra parte, sin darnos cuenta de lo equívoco del hecho. Cualquier momento requiere de una serie de acciones, pero no nos confundamos, todas ellas, por pequeñas o grandes que parezcan, vienen acompañadas de un fuerte impulso para su ejecución. No es necesario luchar por nada, tan sólo moverse con entusiasmo, orientar nuestra actividad y canalizarla en pro de ese objetivo predefinido. FLUIR con el Universo, INFLUIR en el proceso, CONFLUIR todo en el resultado esperado. Cuando integramos esta cadena en nuestra forma habitual de actuación no sólo canalizamos y dirigimos la energía a un punto concreto, además, se hace sencillo palpar y saborear el éxito.

Eurotalent.

Liderazgo compartido

Corremos el riesgo de que el triunfo de La Roja en el Mundial de Sudáfrica quede como “el sueño de una noche de verano” si no reflexionamos sobre las claves del éxito de nuestra selección y las aplicamos a nuestras propias vidas personales y profesionales. En esta sociedad nuestra, tan habituada a la envidia, necesitamos de sana admiración para que nuestra escena política, nuestras empresas y todos y cada uno de nosotros, aprendamos de esta histórica victoria. Que en un país coexistan simultáneamente “la edad de oro del deporte” (nunca en la historia, una nación ha sido a la vez Campeona de Europa y del Mundo de fútbol y de baloncesto, además de contar con un Rafa Nadal, un Alberto Contador, un Fernando Alonso, un Jorge Lorenzo, un Dani Pedrosa…), con más de cuatro millones de desempleados y cientos de miles de empresas que desaparecen, es insano. Es prueba evidente de que nos falta mucho por aprender.

En menos de 48 horas hemos vivido (disfrutado/sufrido) la mayor movilización ciudadana de la historia de España, con dos millones y medio de personas por las calles de Madrid y veinticinco millones en todo el país entusiasmados por los Campeones del Mundo, y un triste debate sobre el Estado de la Nación. El lunes 12 de julio, Pepe Reina, portero del Liverpool y de La Roja, nos dio una maravillosa lección de lo que significa el compañerismo (en cuartos, contra Paraguay, este gran cancerbero y excelente persona, le dijo a su amigo Iker Casillas por dónde iba a tirar el penalti Cardozo). Reina, el “showman” de La Roja, fue citando uno por uno a sus compañeros, con un cariño enorme (“decían que Valdés y yo estábamos enfadados, pues fijaros”), en una clara demostración del valor de “Ser un Equipo” (trabajar en equipo, respecto a lo que hace nuestra selección nacional de fútbol, se nos antoja poca cosa). 

¡Qué contraste con lo que pudimos ver en el Congreso de los Diputados dos día más tarde! Gobierno y oposición una vez más a la greña, en permanente confrontación, tratando de “colocar” sus titulares y sin pensar en los demás. El Presidente Rodríguez Zapatero, con ese (¿ingenioso?) “cueste lo que cueste y me cueste lo que me cueste”. El líder de la oposición, Mariano Rajoy, pidiendo elecciones anticipadas, cuando ni era el foro ni el procedimiento, puesto que bien sabe que no cuenta con los apoyos suficientes para vencer en una moción de censura. ¿Qué ha sido de la Confianza que los electores han depositado en ellos? ¿Por qué no se comportan con grandeza y amplitud de miras? ¿Y si hicieran un esfuerzo por compartir, por integrar, por remar juntos en la misma dirección para que dejemos la Crisis cuanto antes? Me temo que las peticiones de S. M. El Rey en Santiago de Compostela el día de la festividad del Apóstol iban en esa línea.

La Roja es un Equipo de verdad, que nos ilusiona a todos no sólo por sus victorias, sino por el modo en que las consiguen, practicando valores profundamente humanos. Es un Equipo de líderes, del 1 al 23, que dan lo mejor de sí mismos, comandados por “el hombre tranquilo”, un líder sereno y optimista, amable y no ofuscado, de principios firmes y trato correcto y cariñoso. En lugar de tratar de arrogarse la personalidad de Del Bosque (y de arrojar trastos a los rivales), nuestra clase política y todos nosotros deberíamos tratar de comportarnos como lo hacen nuestros ídolos del deporte. Si así lo hacemos (y nos va a costar, que conste), la crisis se habrá acabado.

Eurotalent.

Publicado en Dossier Empresarial, en Julio de 2010.

Cine de gestión: crisis de liderazgo y vampiros emocionales

CRISIS DE LIDERAZGO

El denominador común del cine de Sir Ridley Scott (una veintena de películas en los últimos 35 años, entre ellas clásicos como Alien, Blade Runner, Thelma y Louise o Gladiator) es la creación de “mundos completos”. En el espacio, en el mar (Tormenta blanca), en el ejército (La teniente O’Neil), en el descubrimiento de América (1492), en Oriente Medio (Red de Mentiras), en el Harlem negro (American ganster), en las cruzadas (El Reino de los Cielos), en un Japón asfixiante (Black rain) o en una sofisticada Florencia (Hannibal). En esta ocasión, su Robin Hood con Russell Crowe y Cate Blanchett nos cuenta el origen de la leyenda del “bandido de los pobres” pero el mundo al que se refiere no tanto el de la Inglaterra de principios del siglo XIII, sino al nuestro. A una crisis de liderazgo.

La película se inicia con la siguiente frase: “En épocas de tiranía e injusticia, cuando la tiranía oprime al pueblo, el forajido ocupa su lugar en la historia”. Forajido en tanto no se beneficia del orden establecido (del desorden, en realidad). Robin Longstride (Russell Crowe) es un arquero del Rey Ricardo Corazón de León al que ha acompañado a las cruzadas y a la conquista de Francia. El rey le reconoce como “un hombre valiente y sincero” (y a su compadre, el Pequeño John, como a una persona “que demuestra respeto por su enemigo”), pero una vez que el rey le ha decepcionado (“ya no le debo ni a Dios ni al hombre ni un momento de servidumbre”), vuelve a Inglaterra. El gobernante al que ha seguido se ha mostrado como un dilapidador y por ello decide abandonarle.

Robin Hood es un gran ejemplo de Liderazgo, puesto que con su espíritu de lucha, rebelde, marca la pauta: “escribiremos nuestro propio destino” y hace equipo con sus compinches arqueros con los que regresa a su país. En la espada que ha de entregar al rey Juan (Juan sin Tierra), puede leer una inscripción que le resulta familiar; “Alzaos una y otra vez hasta que los corderos se vuelvan leones”.

Ya en Inglaterra, Robin Hood se encuentra con un rey caprichoso, que sólo sirve a sus propios intereses, y que no piensa en sus súbditos. Recauda impuestos hasta el extremo y ha dejado escuálida a la población. Su principal apoyo, Lord Godfrey, anima a la confrontación (entre el rey y los nobles) para que Inglaterra pueda ser invadida por los franceses. Sin embargo, Robin Hood considera que “la tiranía conduce al fracaso”, que “un país se construye como una catedral, desde abajo hacia arriba” y que “no hay que rendirse jamás”.

Además, cumpliendo la promesa al moribundo Sir Robert Loxley, Robin conoce a Lady Marian (Cate Blanchett), que es una mujer de nuestro tiempo, luchadora y con ideas propias. El padre del difunto Sir Robert, Sir Walter (Max Von Sydow) es la conciencia del momento: “Los hombres olvidados son muy peligrosos” y “necesitan Liderazgo”. Por ello, “llegada la hora surge el hombre. No es preciso fingir más”.

Con la promesa de firmar la Carta Magna, los nobles rebeldes (y Robin Hood) se unen al Rey Juan para luchar contra el invasor francés y defender la libertad. Entonces tiene lugar la batalla final de la película, un prodigio técnico en las costas inglesas.

Sin embargo, tras el triunfo, Juan sin Tierra no firma el documento (tardará 16 años en hacerlo) y declara a Robin Hood forajido. Robin, lady Marian y sus “hombres felices” se retiran al bosque de Sherwood a ocultarse y desde allí se inicia la leyenda: robar a los ricos para dárselo a los pobres.

Robin es un ejemplo paradigmático de líder porque sabe lo que quiere y hacia dónde va, porque hace equipo (no hay líder sin equipo ni equipo sin líder) y porque infunde energía a los suyos (“la vida ha regresado. Tú se la has devuelto”, le comenta Sir Walter Loxley). Frente a tiranos más o menos “políticamente correctos”, este Robin Hood representa el esfuerzo de la sociedad civil por defender sus derechos.

Una gran película con un poderoso mensaje. Un héroe de todos los tiempos que, en su génesis, se rebeló contra la injusticia y por el bien de sus conciudadanos. Este Robin Hood de Ridley Scott (con excelente guión de Brian Helgeland) es una estupenda historia para que reflexionemos sobre la perversión del poder que no se basa en la autoridad moral sino en la coerción, sobre la necesidad de rebelarnos contra lo injusto y sobre el valor del liderazgo para una organización, para una empresa o para un país.

VAMPIROS EMOCIONALES

En esta difícil cartelera, en la que el Mundial de Sudáfrica complica la aparición de grandes estrenos, se ha colado una comedia española de Álvaro Saénz de Heredia titulada “La venganza de Ira Vamp”. Basada en la obra teatral “The Mystery of Irma Vep”, del británico Charles Ludlam, está protagonizada por Josema Yuste (ex Martes y Trece) y Florentino Fernández, que ya interpretaron la versión teatral hace un par de años.

La historia es la siguiente: Mansión de Mandacrest, en la campiña británica, alrededor de 1910. Lord Winston, un eminente egiptólogo que ha enviudado de lady Ira Vamp, se ha vuelto a casar con la cantante italiana Claretta Castafiore. Frida, el ama de llaves austriaca que dice frases como “Se atormenta una vecina”, le cuenta a Claretta la tragedia que ocurrió en la mansión unos años antes. El polifacético director Álvaro Saénz de Heredia busca que pasemos un buen rato apelando a un tema muy de actualidad: los vampiros (emocionales). Al fin y al cabo, Ira Vamp es Vamp-Ira.

Los “vampiros emocionales”, según el psicólogo Albert Bernstein, no quieren nuestra sangre, sino nuestra energía (y por tanto, nuestro compromiso, que es un multiplicador del talento). No son intrínsecamente malos, sino inmaduros como seres humanos (en consecuencia, no saben distinguir entre bondad y maldad). Son caprichosos, sólo atienden a sus necesidades y carecen de integridad. Hay cinco tipos de vampiros emocionales: antisociales (temerarios, vendemotos y bravucones), histriónicos (falsos, pasivo-agresivos), narcisistas (divos), obsesivo-compulsivos y paranoicos. En general, utilizan el miedo para conseguir la energía que están buscando.

Mientras nos reímos (unos más, otros menos) con las ocurrencias de la pareja formada por Josema y Flo, podemos pensar en cuál es el papel de los vampiros (emocionales) en la gestación y en la duración de esta crisis económica, que en realidad es una crisis de valores. En agosto de 2007, saltó la alarma por las hipotecas subprime que eran la punta del iceberg de los más variados comportamientos chupasangres. La crisis Ninja (prestar a personas sin ingresos, sin activos, sin trabajo) provocó el estallido de la burbuja inmobiliaria, el incremento desmesurado del déficit público y la situación actual de incertidumbre. Tres años después, no acabamos de ver la salida del túnel.

¿Cuál es el papel de los “vampiros emocionales” en esta crisis? Verdaderamente decisivo. Son quienes despertaron la codicia que llevó a un exceso de crédito, quienes han minado la confianza, los que han sembrado el panorama de desesperanza desde los medios de comunicación, la administración pública, las empresas privadas… Son los agoreros, los jefes tóxicos (cuatro de cada diez directivos en nuestro país), los que parecen alegrarse de las malas noticias a nuestro alrededor…

Frente a los “vampiros emocionales” no nos cabe otra que fomentar una actitud positiva. El optimismo, el entusiasmo, la confianza, la empatía nos liberan de esta peligrosa amenaza. Si visualizamos un futuro esperanzador, si nos marcamos retos ilusionantes, si elevamos nuestras capacidades, si aprendemos desde la humildad y saboreamos la vida y si fomentamos la colaboración, nos libraremos de ellos.

El Dr. Bernstein nos recomienda tres técnicas para defendernos de los “vampiros emocionales”:

- El control. Lo tenemos cada uno de nosotros, no los vampiros, que tratan de convencernos que no hay más opción que caer en sus redes. El futuro nos pertenece.

- La conexión. Los vampiros emocionales pretenden el aislamiento. La amistad y mantener los valores son los mejores aliados para evitarlo.

- La valentía. Hemos de enfrentarnos a nuestros miedos. Como ellos utilizan el terror como estrategia, hemos de ser valientes y perseguir nuestros sueños.

En definitiva, para vencer a los “vampiros emocionales” que condicionan nuestras vidas, debemos realizar deliberadamente una docena de actividades que, según la experta en Felicidad Sonja Lyubomirsky, marcan la diferencia:

1. Expresar gratitud

2. Cultivar el optimismo

3. Evitar pensar demasiado y la comparación social

4. Practicar la amabilidad (“la verdadera felicidad consiste en hacer felices a los demás”, Dalai Lama)

5. Cuidar las relaciones sociales

6. Desarrollar estrategias para afrontar (resiliencia, serenidad, aguante)

7. Aprender a perdonar

8. “Fluir” más

9. Saborear las alegrías de la vida

10. Comprometerte con tus objetivos

11. Practicar la religión y la espiritualidad

12. Ocuparte de tu cuerpo y de tu alma: meditar, actividad física, actuar como una persona feliz.

Sentido común, pero no práctica común. Si fuera la práctica más habitual en todos nosotros, la crisis se habría acabado ya.

Eurotalent.

Publicado en Expansión & Empleo, en Junio de 2010.

El liderazgo de Samaranch

El pasado miércoles 21 de abril nos dejó Juan Antonio Samaranch Torelló, el Padre del Olimpismo moderno. Empresario referente en nuestro país, político con enorme visión de futuro, deportista de alto nivel (jugador y entrenador de hockey sobre patines, boxeador y futbolista), quiso y supo anticipar el poder del deporte para unir a los pueblos.

En 1943, cuatro años después de la Guerra Civil, como periodista deportivo se quejó ante el régimen de un partido en el que el Real Madrid ganó “por decreto” al Barcelona (11-1) y como consecuencia le quitaron su licencia profesional. Supo entonces por dónde iban los derroteros (del deporte y de la política), se afilió a Falange, pudo volver a ejercer su profesión y se convirtió en concejal de deportes del Ayuntamiento de Barcelona, entre 1955 y 1962. En esa época organizó para su ciudad los II Juegos del Mediterráneo. El Marqués de Samaranch fue procurador desde 1964 durante tres legislaturas (hasta la desaparición de las Cortes franquistas en 1977), miembro del Comité Olímpico Internacional (COI) desde 1966, Delegado Nacional de Educación Física y Deportes (1967), Presidente del Comité Olímpico Español (1967-1970) y Presidente de la Diputación de Barcelona (1973).

Ya en democracia, Juan Antonio Samaranch fue nombrado embajador en la Unión Soviética y Mongolia en 1977. Como ya era Vicepresidente del COI, esta etapa le sirvió para establecer contactos decisivos con la Europa del Este, al otro lado del “telón de acero”. Fue elegido Presidente del Comité Olímpico Internacional en la 83ª Sesión del COI celebrada antes de los Juegos de Moscú de 1980. Por aquel entonces la institución estaba prácticamente en bancarrota y las ciudades candidatas se planteaban muy seriamente presentarse, puesto que los déficit eran masivos y los boicots estaban a la orden del día (en Montreal 76, por los países del bloque comunista, en Moscú 80 por parte de los occidentales y en Los Ángeles 84 de nuevo por los países comunistas, lo que deslucía enormemente los Juegos Olímpicos). 

Samaranch consiguió darle la vuelta a todo esto, porque entendió el patrocinio olímpico como algo global y no de la ciudad organizadora. El experto en marketing Michael Paine cuenta en el libro “Oro Olímpico” (“Olympic Turnaround”, en la edición original), prologado por el propio Samaranch, cómo la familia del COI convirtió a éste en la marca más prestigiosa a nivel mundial. Una lección de liderazgo y marketing verdaderamente admirables.

Quedarán para siempre en la mente y en el corazón de todos nosotros las palabras de Juan Antonio Samaranch, allá por 1985, cuando proclamó quién organizaría los Juegos del 92: “la cité de… Barcelona”. Unos Juegos que supusieron un importante revulsivo para un país como el nuestro necesitado (entonces y ahora) de proyectos ilusionantes.

Samaranch demostró ser un líder para todas las ocasiones, desde el impulso al Olimpismo a la gestión de las crisis: en 1999 supo afrontar los escándalos (“todo por la pasta”) en torno a Salt Lake City 2002. En 2001, después de 30 años como máximo exponente del Olimpismo, renunció a presentarse a la reelección, y fue sustituido por el francés Jacques Rogge. Desde entonces, fue Presidente de Honor del COI como reconocimiento a su fantástica labor.

El llamado “Papa de los cinco anillos” prestó a nuestro país importantes servicios en los últimos años. Estuvo a punto de conseguir en Singapur para Madrid los Juegos de 2012. En Copenhague, hace unos meses, se dirigió a sus compañeros en su último discurso, especialmente emotivo, para que ganara Madrid 2016.

Debemos honrar la memoria de un español universal, de un líder a la altura de los mejores de nuestro tiempo. Gracias a él, los valores olímpicos nos unen a todos.

Eurotalent

Publicado en Dossier Empresarial, en Mayo de 2010

Aprendiendo del liderato

En esta ocasión Juan Carlos Cubeiro ha elegido a Shakespeare para hablarnos de liderazgo. No es nuevo en él utilizar a un ilustre literato para este fin pues ya se basó en Cervantes en su obra “En un lugar del talento”. Con su habitual estilo ameno e ilustrativo, el libro narra el desarrollo de un programa de liderazgo para los 20 mejores empresarios y directivos de España, que se reúnen periódicamente en un parador para mejorar en liderazgo, con el hilo conductor de las obras del autor anglosajón. Con la excusa de ir reuniéndose de parador en parador, Cubeiro aprovecha esas clases para profundizar en la historia local, describir a los personajes que vivieron en sus muros y narrar los acontecimientos políticos que se desarrollaron en algunos de ellos.

Juan Carlos ha escrito un libro muy bien documentado con interesantes referencias al mundo cinematográfico y teatral, lo que ayuda a aproximar el ámbito de la empresa al cultural. Shakespeare trata en sus interesantes obras muchas de las grandes pasiones humanas; el odio, la venganza, los celos, el poder, el amor, la ambición…

Algunos de los consejos que William da en sus múltiples obras maestras son: “El odio y la venganza nunca llevan a buen puerto”, en Ricardo III; “La furia es muy negativa y nos puede invadir”, en La fierecilla domada; o “El entusiasmo debe ser nuestro motor vital y además se contagia”, en Julio César.

Hubiera sido interesante hablar más de la vida de Shakespeare, además de su obra que queda bien analizada y estudiada en el ensayo.

Martín Fernández Palacios, Director General de Aliter.

Publicado en Negocio & Financiero, en Marzo de 2010.

Cuando el liderazgo está en juego

Ha cumplido su primer año en la Casa Blanca. Y comienza el segundo ejercicio con más de un problema en su agenda, agudizado por la pérdida del escaño de Ted Kennedy por Massachusetts, feudo histórico del Partido Demócrata, a favor del republicano Scott Brown. La popularidad de Barack Obama ha caído en picado debido a la crisis en Estados Unidos, aunque todos los indicios apuntan a una reactivación económica en los últimos meses. No es suficiente para que el líder demócrata recupere su liderazgo. ¿Es normal que un líder político, en el que el mundo entero había puesto su confianza y sus esperanzas, pierda todo su carisma en el primer año de su mandato?

Conviene aclarar, asegura el profesor de Esade José Luís Álvarez, que la atribución del carisma que se le ha hecho a Obama se puede achacar en una buena dosis al contraste con la falta de liderazgo del anterior presidente, George W. Bush. “A medida que la gente se va olvidando de Bush, disminuye el carisma del actual presidente”. Se trata de una simple operación matemática y del contraste entre la ilusión depositada en él y las dificultades para gestionar un país azuzado por la crisis económica. 

Pero los liderazgos, advierte el profesor de Comunicación de la Universidad Oberta de Cataluña (UOC) Luís Pastor, no se ganan o se pierden en un año, sobre todo cuando se ha generado un fenómeno de comunicación política, sin precedentes desde los años sesenta, con la irrupción de Kennedy. “Lo que sucede es que la crisis ha contribuido a degradar la popularidad y debilitar el liderazgo”. Porque su fortaleza se basa, no tiene duda de ello José María de Areilza, decano de IE Law School, en un exceso de carisma individual, a pesar de que se haya rodeado de valiosos profesionales y haya fomentado la meritocracia en el poder ejecutivo “El riesgo que se corre cuando tienes un carisma individual es que se pueda hacer caer en la rutina ese carisma”, afirma este docente, que define el liderazgo de Obama como enigmático y solitario. Areilza compartió aula, en concreto la clase de Derecho Social, con el presidente estadounidense en la Universidad de Harvard, cuando ambos estudiaban derecho.

En aquella época, Obama presidía la revista de Harvard, era el primer afroamericano que lo conseguía y ya gozaba de una gran popularidad. “Era mayor que la media de estudiantes y ya era un solitario que sabía muy bien comunicar, presentarse y conectar con su interlocutor”. Areilza también destaca su capacidad para escribir muy bien (como todo buen abogado que se precie, “porque el éxito de un abogado en Estados Unidos depende de la retórica”) y para entender la política. “Ya de joven entendía la política como un intercambio, y eso fue lo que le llevó a ser elegido, con el voto de todos, editor de la revista”.

Fortalezas y debilidades

Pero en el liderazgo, entendido como calidad directiva, ocurre algo muy similar. Es el contraste entre las promesas y el grado de cumplimiento de éstas. No cabe duda de que Obama, apunta el presidente de la consultora Eurotalent, Juan Carlos Cubeiro, llegó a la casa blanca con un caudal de ilusión. El hecho de que su popularidad haya caído 20 puntos es el reflejo de que, para muchos, esa ilusión no se mantiene un año después. Pero si se aplica al presidente afroamericano un análisis exhaustivo de su programa político y de las decisiones adoptadas, se podría destacar entre sus fortalezas un cambio radical en su política exterior, como la normalización de las relaciones con Rusia y China, el menor embargo a Cuba, la ayuda humanitaria a Haití o la menor tensión con Corea e Irán. Es más, según Cubeiro, su recién premio Nobel de la Paz, para algunos no ha sido preventivo, sino significativo de una nueva etapa de diálogo. De hecho, asegura el decano José María de Areilza, ha desplegado en tiempo récord una fantástica campaña de relaciones públicas que ha hecho desaparecer una parte del antiamericanismo en los cinco continentes. “Porque a pesar de su inexperiencia en política exterior, cuida mucho las formas, se esfuerza en escuchar y explicarse. Es una persona en constante aprendizaje”, afirma.

Por el contrario, entre sus debilidades Cubeiro destaca que prometió abandonar Irak y echar el cerrojo a Guantánamo, “pero no ha conseguido sortear la complejidad legal y sobre todo no sabe qué hacer con la gente que está allí” opina José Luís Álvarez. Afganistán, donde el régimen corrupto es aliado de hecho de los integristas, puede ser su Vietnam particular, prosigue Cubeiro, pero su talón de Aquiles es la reforma sanitaria, con el dato de que en Estados Unidos hay 45 millones de personas sin cobertura médica. “Esta prioridad dentro de un marco de crisis económica no ha convencido, a pesar de que lo ha justificado diciendo que eso supondría un mayor control del gasto; lo que ha conseguido es asustar a las clases medias”, reflexiona Álvarez.

En tierra de nadie

Otra amenaza que pesa sobre Obama es que se encuentra en tierra de nadie. “Ha desconcertado a los seguidores de izquierdas demócratas porque le ven demasiado tradicional pero tampoco demasiado conservador, y cuando tienes el mando de un país como Estados Unidos es difícil gobernar”, argumenta el profesor de Esade. Y su preocupación por ser un presidente populista se puede volver en su contra. “no es la solución”, dice Cubeiro. “Ahora está presentando esa cara, pero no tengo claro que sea la mejor opción”, coincide Álvarez.

La pérdida de liderazgo de Obama en los últimos meses es fruto de su inexperiencia, a pesar de haberse labrado una trayectoria, superando todos los obstáculos posibles en uno de los lugares más sucios y duros donde se ejerce la política, Chicago. “A cambio, creo que tiene una gran capacidad para recuperarse, para volver a ganar la confianza de la gente”, dice Areilza. Porque lo que nadie puede poner en duda es que durante los meses de campaña electoral fue capaz de despertar la ilusión en el electorado y, lo más importante, de recuperar la época de Camelot, como fue bautizada la presidencia de John Fitzgerald Kennedy. O la idea de que con la llegada a la Casa Blanca del primer presidente negro se recuperaba la esencia del sueño americano.

“Traspasó fronteras porque la esperanza que generó fue universal”, afirma Álvarez, quien también excusa a Obama de algunos malentendidos con la opinión pública. Porque a pesar de ser un excelente comunicador, algunas de sus decisiones no han sido bien comprendidas entre los ciudadanos. “por ejemplo, el tema de las ayudas económicas a la banca para evitar el colapso financiero no ha sido bien entendido, se ha pensado que ha ayudado a las entidades financieras y no a los ciudadanos”. Lo cierto es que la biografía de Barack Obama está salpicada de interesantes historias, que le caracterizan como un responsable de novela romántica y que hacen que una gran parte del personal se sienta en sintonía con él, como el origen africano de su familia paterna , el carácter que el imprimió su abuela materna, el afán de superación por conseguir que el color de su piel no fuera un obstáculo o su matrimonio con Michelle, que ha sabido conectar muy bien con la opinión pública y en estos momentos supera a su marido en índices de popularidad.

Y esa capacidad para aprender y para superarse es lo que le hará salir del bache. Lo cree así el profesor José Luís Álvarez, que cita como antecedentes los casos de Bill Clinton y Ronald Reagan, a los que en la primera legislatura les fue mal. Ambos lo solventaron de manera distinta “Clinton lo hizo adoptando como suyo parte del programa republicano y Reagan lo consiguió a base de retórica”, resume el profesor de Esade, que define a Barack Obama como un tipo listo, al que a pesar del desgaste sufrido todavía se le sigue percibiendo como presidencial. Tampoco es pesimista José María de Areilza, quien sigue viendo a su antiguo compañero de facultad como un líder con un gran potencial, que entiende la política como un espectáculo y sigue haciendo gala de una gran oratoria, “de hecho, ya se le conoce como el orador jefe”, porque domina la habilidad de contar historias, que son las que crean autoestima en los ciudadanos. Tiene por delante su segundo año de mandato que, en opinión de Areilza, debería estar centrado en plasmar su convicción personal en valores de gobierno, normas generales y en conductas institucionales. Todo ello, si quiere tener opciones para ser reelegido presidente en 2012. Porque lo que está claro es que, con la victoria de Massachusetts, el partido Republicano empieza a sacar pecho.

La clase política española también debe reflexionar

La falta de liderazgo en la clase política española es un debate que permanece abierto desde hace tiempo, y más ahora con los datos económicos que empeoran cada día que pasa. Para recuperar la ilusión se requieren perfiles emprendedores, novedosos, con fuerza, que supongan un soplo de aire fresco, pero desgraciadamente en España ese perfil más bien escasea. “es difícil que la política atraiga a este tipo de personas, sobre todo en países como España, Inglaterra o Italia, donde todo lo mueven los partidos políticos, que sólo dan cabida a técnicos administradores, a gente con ideas nuevas. El nuevo liderazgo va a salir de India o de China”, dice José Luís Álvarez, de Esade.

Porque si España sale de la crisis debe reflexionar sobre el camino a tomar; esto significa optar por ser un país innovador o un destino de residencia de viejos. “Es importante saber qué es lo que queremos ser, y lo que cada vez tiene más peso en las ideas. Ahí está el futuro”, afirma Álvarez.

Paz Álvarez, periodista

Publicado en Cinco Días, el 7 de Febrero de 2010

Capítulo II: Obama y Guardiola más allá de la sorpresa

Son dos de los mejores ejemplos de Liderazgo de la historia reciente. El senador por Illinois que, contra todo pronóstico, se proclamó 44º Presidente de los Estados Unidos y el entrenador del FC Barcelona que ha conseguido ganarlo todo en la misma temporada. Jóvenes profesionales (Barack Hussein Obama nació en 1961; Josep Guardiola i Sala, diez años después) sin experiencia previa en el cargo (el Presidente Obama nunca antes había ejercido el poder político; Guardiola nunca antes había sido entrenador de élite) pero con una enorme capacidad de comunicación (ambos son directos, coherentes, creíbles, con una actitud serena, integradora, humilde; ambos son idealistas, comprometidos y pragmáticos y mantienen una excelente relación con los medios) que les ha permitido conseguir un éxito espectacular: Barack Obama pasó en menos de año y medio de ser un perfecto desconocido a conseguir la Presidencia de la nación más poderosa del planeta con un caudal de ilusión inusitado. Pep Guardiola obtuvo Copa, Liga y Champions, Supercopa de España, de Europa y Mundial de Clubes con un estilo de juego admirable y con los valores de la cantera blaugrana. El primer presidente afroamericano de los EEUU y el primer “coach” catalán que gana la Champions. El Premio Nobel de la Paz y el considerado unánimemente mejor entrenador del mundo. En un entorno de grave crisis, dos faros, dos iconos, dos incomparables generadores de ilusión. “Yes, they could”.

Un año después de jurar su cargo como Presidente, Obama reconoce que ha perdido su anterior conexión con los ciudadanos. La inesperada victoria republicana en el Senado por Massachussets, escaño que desde 1962 ostentaba Edward Kennedy (con lo que los demócratas pierden la mayoría cualificada de 60 senadores sobre 100) va a provocar que la reforma sanitaria quede descafeinada (de hecho, el 53% de los estadounidenses está en contra de la reforma, no porque no quieran un sistema de salud más decente, sino por el coste de 975.000 M $). La guerra de Afganistán (para el Presidente USA, una “guerra justa”) no la entienden muchos ciudadanos y amenaza con convertirse en un nuevo Vietnam, en un nuevo Irak. Wall Street sigue su propio camino tras haber sido “rescatado” (“Si estos tipos quieren pelea, estoy listo para tenerla”, ha declarado Obama). La izquierda que le apoyó le considera demasiado moderado (“Estoy a punto de abandonar a Obama, que parece decidido a confirmar todas las dudas que yo y otros teníamos sobre si iba a ser capaz de luchar por aquello en lo que sus seguidores creían”, ha escrito el Premio Nóbel de Economía Paul Krugman). Y la derecha que le aborrece le tacha de “Carter negro” (un mandatario con un enorme respaldo popular que, tras una serie de traspiés, debe dejar el cargo tras su primer mandato).

Pep Guardiola no podrá en el 2010 repetir el pleno (el Sevilla ha apeado al conjunto blaugrana de la Copa del Rey). Presionado por Laporta y por el barcelonismo para firmar su continuidad, ha zanjado momentáneamente la polémica con un “contrato verbal” y una foto con su presidente que refleja la falta de sintonía entre ambos. Guardiola tendrá que hacer un esfuerzo extra por lograr que la campaña electoral en el club de sus amores no afecte decisivamente al equipo, en una temporada en la que la final de la Champions se juega en el Bernabéu. Por si todo esto fuera poco, en el último año y medio el entrenador más laureado ha sufrido un desgaste físico evidente. Como Barack Obama, otra persona elegante con cara de buen chico (nada que ver con el gesto de pillo de Robert Downey Jr. como Sherlock Holmes), el ejercicio de tan intensa actividad le ha pasado una extraordinaria factura.

Como diría Marshall Goldsmith, el más famoso coach americano: “What got you here won’t get you there” (lo que te trajo hasta aquí no te llevará allí). Una cosa es la promesa y otra es la entrega. Barack Obama logró un mayoritario apoyo de los estadounidenses pero eso no le garantiza que los senadores y congresistas, los poderosos lobbies, los pesos pesados de Wall Street estén dispuestos a perder sus privilegios. Por cierto, el Tribunal Supremo de EEUU acaba de liberalizar las donaciones a campañas electorales, lo que no parece una buena noticia para la salud del sistema democrático. Pep Guardiola es el responsable primero y último en la elaboración de las alineaciones, en quién juega y no juega, y tiene mucho que decir (aunque no todo) en los fichajes. Pero poco más en lo que al club respecta. Es el equipo presidencial el que manda, por lo que Guardiola no quiere ser rehén de un futuro presidente del Barça con el que no sintonice.

Es el “síndrome de Coriolano”, una de las tragedias menos conocidas de Shakespeare. Plutarco nos cuenta en sus Vidas paralelas que Cayo Marcio Coriolano era un brillante general romano, héroe de guerra, que pretende que el Senado reconozca sus méritos. Los tribunos, por el contrario, consiguen su destierro. Coriolano se alía con los volscos, sus antiguos enemigos, para dirigirse a Roma. Ya en las murallas de la ciudad eterna, los senadores consiguen que su madre, su mujer y su pequeño hijo le imploren que no destruyen la ciudad. Coriolano cede, consigue un tratado favorable para los volscos y vuelve con ellos a Lazio. Sus aliados se sienten traicionados y le hacen matar en la plaza pública. “Los que hacen las revoluciones a medias no hacen más que cavar sus propias tumbas” (Saint Just).

Kennedy no pudo con el “complejo militar industrial”. Se enfrentó a él y murió asesinado. Mandela cambió las reglas políticas de su país (el apartheid), pero no las económicas. ¿Podrán Obama y Guardiola transformar el poder, supuestamente desde dentro? No perdamos la esperanza.

Eurotalent.

Publicado en Executive Excellence, en Febrero de 2010.

Convertir la adversidad en un triunfo personal

En “Invictus” han concurrido tres circunstancias: la primera es El factor humano, el excelente relato del periodista británico afincado en Barcelona John Carlin (1956). Licenciado en filosofía inglesa por la Universidad de Oxford, Carlin había trabajado en México y América Central cuando se convirtió en el corresponsal en Johannesburgo del London Independent de 1989 a 1995. Vivió en primera persona el final del apartheid, la liberación de Mandela, su elección presidencial y el mundial de rugby que unió a esa nación. Con un tono periodístico maravilloso, narra en El factor humano el estilo de liderazgo de Madiba (como cariñosamente llaman sus compatriotas a Mandela), el anti-maquiavelismo de un líder que estuvo 27 años apresado y salió de la celda fortalecido, con un corazón generoso y una mente visionaria.

El segundo ingrediente es la amistad de Mandela con Morgan Freeman (1937), uno de los mejores actores de nuestro tiempo (“Paseando a Miss Daisy”, “Robin Hood”, “Cadena perpetua”, “Seven”, “Million dollar baby”, “Ahora o nunca”). Hace tiempo que Freeman quería interpretar al ex presidente sudafricano, pero no tenía un guión lo suficientemente bueno para hacerlo.

Y el tercer elemento es la búsqueda de Clint Eastwood (1930), considerado el favorito de Hollywood según el último “Harris Poll”. El tema del cine de Eastwood es la venganza, desde el heroico “Harry el Sucio” al pistolero viejo y viudo de “Sin perdón”, al fotógrafo de “Los puentes de Madison”, el veterano astronauta de “Space cowboys”, el entrenador de “Million dollar baby” o el jubilado de la Ford en “Gran Torino”. Una profunda evolución desde “el que la hace la paga” del lejano oeste a la lección de tolerancia de su película anterior y al valor y la sabiduría de Mandela en este Invictus.

La guinda a este pastel (una espléndida crónica periodística, un actor perfecto para el papel y un director de leyenda que ha encontrado lo que buscaba) es Matt Damon (1970), que interpreta a François Pienaar, el capitán de los Springboks (los antílopes, el equipo nacional de rugby). Este personaje es testigo privilegiado de una profunda transformación desde el odio de los blancos hacia los negros (y el deseo de revancha de éstos) a la integración de ambos en un proyecto nacional. Quienes hemos tenido el privilegio de poder visitar el Museo del Apartheid en Johannesburgo no dudamos de que se trata de un auténtico milagro.

Mandela es el líder más inspirador que nos queda. Sus cualidades de liderazgo (estar centrado en un firme propósito, un alto concepto de sí mismo como servidor público, optimismo, serenidad, autoeficacia, asunción de riesgos, adaptabilidad y resiliencia) son fantásticas. Como vemos en “Invictus”, para Mandela nadie es invisible: todos somos excepcionales. En sus palabras: “Hay pocas adversidades en este mundo que uno no pueda convertir en un triunfo personal si cuenta con una voluntad de hierro y las habilidades necesarias”. Mandela intuyó que el deporte (el rugby, el fútbol) puede cambiar el mundo.

En tiempos de enorme dificultad, con una tasa de desempleo que puede llegar al 20% de la población activa, un déficit público desbocado y una enorme sensación de desconfianza, “Invictus” es más que una película. Es la demostración palpable y relativamente reciente (estamos hablando de hechos reales de hace 15 años) de que la espiral de confrontación nos lleva a la destrucción, en tanto que la integración puede unir a un país. El perdón puede limpiar y cerrar profundas heridas. La reconciliación, el respeto a las opiniones ajenas, la tolerancia, hacen grandes a una comunidad. 

Somos un país que se siente muy orgulloso de sus deportistas (de “La Roja”, campeona de Europa, invicta en la clasificación del mundial y nº 1 del ranking FIFA; de nuestra selección de baloncesto, vigente campeona de Europa y del mundo; de nuestros héroes de la Copa Davis, bicampeones; de Alberto Contador, Fernando Alonso, Rafa Nadal, Pau Gasol…) y que no se siente nada orgulloso de sus dirigentes (la clase política es la tercera preocupación de la ciudadanía, tras el paro y la situación económica). La altiva improvisación de unos, que van por libre con nulo sentido autocrítico, y la irresponsabilidad de otros, que tratan de sacar réditos electorales del desprecio y la arrogancia, han provocado un clima de desconfianza tal (descenso drástico del consumo y la inversión, destrucción de puestos de trabajo, récord de ahorro) que estamos en el furgón de cola de la recuperación económica.

¿Por qué no aplicamos los valores de nuestro deporte (la seguridad en nosotros mismos, la serenidad y perspectiva, el optimismo, el espíritu de superación, el respeto por el rival, la influencia sana y positiva) a nuestra sociedad? A Mandela le ha servido de inspiración el poema “Invictus” (indomable) de William Henley, que finaliza así: “No importa cuán estrecho sea el camino,/ cuán cargada de castigo la sentencia./ Soy el amo de mi destino;/ soy el capitán de mi alma.” Sí, somos los amos de nuestros destinos, somos los capitanes de nuestras almas. Juntos.

Mandela es la prueba fehaciente de que es posible. Deberíamos seguir su ejemplo. Es el mejor servicio que podemos prestarle como líder.

Eurotalent.

Publicado en El Mundo, el 7 de Febrero de 2010.

El líder amable

Vicente del Bosque comparte conversación con Leonor Gallardo, doctora en Ciencias de la Actividad Física y del Deporte y directora del Máster de Gestión del Deporte de la Real Federación Española de Fútbol.

En julio de 2008, Del Bosque es nombrado seleccionador nacional de fútbol, en sustitución de Luis Aragonés. Su primer desafío: “Ganarme la confianza de un equipo campeón”.

Declarado “profano en los temas empresariales”, Leonor Gallardo conversa con el entrenador acerca de las transferencias del mundo del fútbol a la empresa y nos acerca sus impresiones sobre el talento de ‘La Roja’, su liderazgo y las complejidades de un deporte donde “de repente tienes 25 chavales; de esos 25, hay 14 que no juegan; unos vienen de la cantera, otros son fichajes; ninguno cobra lo mismo…”. Todo un reto en gestión de la diversidad.

LEONOR GALLARDO: A su juicio, ¿cuáles son las claves del talento de “La Roja”?

VICENTE DEL BOSQUE: Fundamentalmente, una buena dinámica de grupo y una excelente relación entre los jugadores, a lo que se suma su gran capacidad técnica y física.

L.G.: ¿Cuál fue la mayor dificultad a la que tuvo que hacer frente cuando asumió el cargo de seleccionador nacional de un equipo ganador?

V.B.: Los jugadores habían tenido un seleccionador al cual apreciaban mucho, de modo que tratar de ganarme su confianza era lo primero. Tenía que lograr que no me vieran como un intruso, sino como un colaborador que venía a implicarse en nuevos retos. Por otro lado, el hecho de llegar a un equipo ganador produce una sensación de inmovilidad, es decir, como todo va bien, parece que no hay que cambiar nada. Y ésa fue justamente la mayor dificultad: ganarme su confianza y empezar a aportar.

L.G.: ¿Cómo ha logrado incorporar con éxito los nuevos jugadores a un esquema de juego ya consolidado?

V.B.: Todo deporte debe ir evolucionando y “metiendo sangre nueva” sin grandes traumas, para no quedarse en ese pensamiento inmovilista del que hablaba, que no es bueno.

L.G.: ¿De que se siente más satisfecho con las nuevas incorporaciones?

V.B.: En mi opinión, hemos ido cumpliendo los objetivos trazados, en algunos casos de forma brillante, como ha sido la clasificación para el mundial; y sin perder la identidad del equipo en el pasado, que nos ha servido como hilo conductor.

L.G.: ¿Cómo definiría su propio estilo de liderazgo como seleccionador nacional?

V.B.: Si tuviera que buscar una palabra, creo que sería la de líder amable. No creo en el liderazgo agresivo y estoy convencido de que se conduce mejor un grupo a través de las buenas formas que de la agresividad.

L.G.: ¿Cómo ha evolucionado su liderazgo en estos últimos años?

V.B.: Yo diría que, sobre todo, en la capacidad de adaptación a nuevas situaciones, como ha sido ésta. Yo venía de un día a día intenso –en un club es imposible aburrirse-, y aquí todo es más espaciado en el tiempo. Creo que hemos realizado progresos y mejorado la calidad del entrenamiento y las relaciones. En general, el liderazgo creo que es más fácil en una selección que en un club.

L.G.: ¿Qué le pide a los capitanes de “La Roja”?

V.B.: Un entrenador debe ser un líder, pero también tiene que rodearse de líderes positivos que tengan la capacidad de influir en sus compañeros y tener una buena relación con ellos. Hay varios perfiles pero, en el caso de la selección, ese líder de la capitanía debe ser colaborador y facilitador de la labor de todo el grupo.

L.G.: ¿Qué hace para generar en el equipo un clima de satisfacción, rendimiento y desarrollo?

V.B.: Lo fundamental es no caer en la rutina, conseguir que tanto la calidad y contenidos del entrenamiento como las propias concentraciones, que muchas veces son más largas de lo deseado por los futbolistas, sean agradables. Hay que buscar nuevos alicientes, objetivos y unirlos a través de la organización del juego y el talento de los jugadores.

L.G.: ¿Qué cree que aporta “La Roja” a la sociedad española en este momento?

V.B.: Se ha producido una inercia positiva en torno a la selección que viene motivada por una situación nueva. Años atrás, el deporte español tenía talentos a nivel individual, pero no tanto a nivel grupal, muy pocas selecciones brillaban. Yo creo que la selección española de fútbol ha dado un buen ejemplo colectivamente y encarna lo que es la sociedad española en todos lo sentidos.

L.G.: ¿Qué papel debe jugar el seleccionador respecto al presidente de la Federación, Ángel María Villar? ¿Cómo se reparten los roles?

V.B.: Tenemos una ventaja entre los dos: fuimos compañeros en la selección en una época determinada y prácticamente cada uno tenemos nuestro espacio. Él es la máxima autoridad en la Federación, pero no es ajeno a los temas deportivos, puesto que los conoce. Hablamos mucho de fútbol, pero nunca se ha inmiscuido en nada. El respeto es mutuo.

L.G.: ¿Qué espera de ‘La Roja’ en el mundial de Sudáfrica?

V.B.: Hay una corriente muy positiva sobre este tema. Sabemos que tenemos delante un reto magnífico y toda la gente está entusiasmada con la posibilidad de ganar, pero también debemos de ser cautos y conscientes de que es una competición muy difícil, donde España no ha ganado nunca, aunque intentaremos cumplir los objetivos.

L.G.: ¿Qué opinión le merece el estilo de liderazgo de entrenadores como Guardiola, Pellegrini, Unai y Manolo Jiménez?

V.B.: Yo creo que no hay dos líderes iguales. Cada uno, dentro de su carácter, personalidad, formación y experiencia es diferente. Si en el trabajo técnico podemos mirar atrás y reflejarnos en la labor de algún entrenador anterior, el liderazgo es una cosa muy de cada uno y tiene relación directa con la personalidad.

Íntimo y personal:

- Una lección que le haya enseñado la vida:

Que el éxito es pasajero.

- Una lección que le haya enseñado el mundo de la empresa:

La fidelidad a una entidad.

- Un consejo para los jóvenes:

Que, por encima de toda la preparación que puedan recibir, sean buenos chavales.

- Defina con una frase el mundo en el que vivimos:

Complicado, o más bien lo complicamos mucho.

- Qué es lo que más echa de menos de la sociedad:

No se puede generalizar. Decir que la sociedad no es generosa sería falso, también hay gente extraordinaria.

- Lo que más valora en un colaborador:

Lealtad y discreción.

- Lo que menos valora en un colaborador:

Lo contrario de sus virtudes.

- Un libro para recomendar:

Los cuentos del Conde Lucanor.

- Un hobby para desconectar:

La familia y hacer algo de deporte, que no sea fútbol.

- Una frase que refleje su filosofía de vida:

Tener responsabilidad del trabajo y dedicación a la familia.

Leonor Gallardo, Periodista

Publicado en Executive Excellence, en Noviembre de 2009

Entrevista a Juan Carlos Cubeiro, presidente de Eurotalent

Parte inicial

• ¿Cuántos años hablando del talento?

Pues más de veinte años. El talento empieza a ocupar un lugar estratégico a partir del año 98 en el que los señores de McKinsey hablan de la guerra por el talento, por tanto han pasado algo más de 10 años. Durante la última década, el talento es la variable más estratégica hasta tal punto que eso de que las personas son los más importante de una compañía es falso. Lo más importante es el talento. Hay personas que son valiosas, que encajan, que están comprometidas y que aportan y, por tanto, son talento y hay personas que están absolutamente faltas de implicación y que no aportan nada a la organización y cuando se marchan son un alivio. La investigación de McKinsey revela que las compañías necesitan talento y están muy faltas del mismo, es escaso. Desde el 11-S vivimos por primera vez un momento en la historia en el que el talento es más escaso que el capital. Hemos llamado capitalismo a un periodo de 500 años, desde el siglo XVI y deberíamos llamar talentismo a este periodo donde el talento es lo más valioso porque es lo más escaso.

• ¿Cómo definiría el talento?

El talento no se debería definir como lo define el Diccionario de la Real Academia Española. El diccionario define el talento como inteligencia, como aptitud, como persona inteligente y sólo la cuarta acepción como moneda entre griegos y romanos. Para nosotros el talento va más allá de la inteligencia. Hay personas que son muy inteligentes pero que no tienen talento para cosas determinadas. Para nosotros el talento es “poner en valor lo que una persona sabe, quiere y puede hacer”. Condición necesaria: saber, querer y poder. Condición suficiente: ponerla en valor. Porque hay personas que saben, quieren y pueden pero no se percibe que son valiosas, no se ponen en valor. De hecho, Europa, en particular, España y aún más Galicia hacen muchas cosas pero no siempre las pone en valor. Un ejemplo que solemos utilizar es que el único comandante marino en la historia de la humanidad que no perdió ninguna batalla es Álvaro de Bazán que fue el comandante jefe de las tropas de Carlos I y en parte de Felipe II. A diferencia de Nelson y de Napoleón, que ellos sí que perdieron batallas navales, prácticamente nadie sabe quién es Álvaro de Bazán. Hay una estatua frente al antiguo ayuntamiento de Madrid, hay un palacio en Ciudad Real pero nadie sabe quién es Álvaro de Bazán. Sin embargo, los franceses sí que han sabido vender muy bien a Napoleón, los ingleses, a Nelson, pero nosotros no hemos puesto en valor a la única persona que ha tenido éxito como comandante a lo largo de la historia. Hasta tal punto de que si Álvaro de Bazán hubiera dirigido, pero murió un poco antes, la Armada Invencible, seguramente hubiera ganado a los ingleses pero como no pudo ser, al final el comandante que le sustituyó no tenía el talento que tenía él. Para nosotros hay un esfuerzo en detectar qué personas, saben, quieren y pueden y ese saber, querer y poder lo tenemos que transformar en valor. Por eso, para nosotros el talento consta de capacidad, que es la aptitud con “p” que es el conocimiento y habilidades, y actitud con “c” que es comportamiento, compromiso, que es prometerte con algo. Y por último es muy importante el contexto. Contextos ganadores, en el sentido de que te ponen en valor, por ejemplo, una vendedora de Zara seguramente es muy reconocida en su empresa y esa misma persona en otra empresa que no es tan conocida, que no tiene esa relevancia social y económica perderá talento.

• Podemos decir que el talento es una “teoría” reciente, ¿sigue aprendiendo cosas nuevas a diario sobre este tema? ¿podría contarnos lo último que ha descubierto?

Una de las cosas que hemos comprobado con respecto al talento es que no se hace ni se nace, el talento se forja. Eso quiere decir que forjar es la materia prima, convertirla en un producto acabado, el hierro convertirlo en metal. El hierro del talento es la voluntad. El talento es disfrute, por tanto acabas haciendo mejor lo que te gusta. Si te gusta el periodismo, cada vez haces más y lo haces mejor y si no te gusta nada, al final terminarás por abandonarlo. ¿Cuánto tiempo debes dedicar para tener talento en algo? Según los expertos, en lo que llaman “práctica deliberada”, una práctica consciente, sistemática, pues son 10.000 horas. Es decir, 10 años a 1.000 horas, 5 años a 2.000 horas, depende con la intensidad con la que trabajes en lo que te gusta. Por ejemplo, los maestros de ajedrez, no hay ninguno que se convierte en maestro si no ha jugado 10.000 horas, no hay ningún científico eminente que haya investigado menos de 10.000 horas, no hay ningún comunicador, por ejemplo los Beatles, cuando han llegado a ser famosos, han estado más de 10.000 horas tocando en Hamburgo y entonces se han convertido en talento.

Lo más reciente que hemos podido comprobar con respecto al talento es que en esta crisis aunque el talento sea más escaso que el capital, como hay un problema de liquidez, los mercados involuntariamente están expulsando talento, perdiéndolo. Como el talento es una moneda griega y romana, esto en economía se llama la Ley de Gresham en donde se dice que si hay monedas buenas de metales preciosos y monedas malas al final en el mercado lo que quedan son monedas malas porque la gente tiende a guardarse las buenas. Con el talento esto quiere decir que, en esta crisis, con más de cuatro millones de desempleados, las personas que llevan toda la vida en administración pública o en la empresa privada que son muy caros de despedir pero que también están cansados, agotados y con rutina son los que suelen quedarse en el mercado de trabajo. En cambio, la gente joven que, en principio, puede tener más ganas, más dispuesta a aprender, más sacrificada, como es más barata de despedir pues ya no se contempla en el mercado de trabajo. El talento que queda en el mercado es de peor valor que el que sale del mercado.

• ¿En qué año decide fundar Eurotalent? ¿Por qué en ese momento?

Eurotalent nace a principios de 2002. En años anteriores varios de los socios habíamos estado en compañías estadounidenses y creíamos que había que hablar de talento y tratarlo pero a la europea. La mentalidad europea respecto al talento por una parte es más integradora, favorece a los que son leales a una compañía aunque no lo hayan hecho lo mejor posible en el último año a diferencia de los americanos que evalúan el desempeño sólo anualmente, “eres tan bueno como tu último ejercicio económico” y por otro lado la mentalidad europea es más tolerante y abierta. Europa es una forma de talento.

• ¿Cuáles son los hitos más destacados de la empresa durante estos años?

Tenemos especial cariño con todo lo que tiene que ver con lo social, tanto en el ámbito educativo, donde hemos hecho cosas importantes como, por ejemplo, para la Universidad Comercial de Deusto. Durante años hemos colaborado con su programa de coaching de manera que los alumnos de la Comercial se les asigna un antiguo alumno que hemos convertido en coach y no solamente tienen conocimientos sino que desarrollan su inteligencia emocional, es algo que lleva muchos años y que nos llena de orgullo. También lo hemos desarrollado tanto en el ámbito político como deportivo… En general, cada vez que vemos algo que de verdad merece espontáneamente que un directivo lo diga o un equipo también nos enorgullece. Te puedo poner dos ejemplos: en el libro El club del Liderazgo que escribimos José Antonio Sainz, que es Director General de Eurotalent, y un servidor; en el prólogo de César González Bueno, que es el Consejero Delegado de ING Direct, dice que yo soy su coach y que José Antonio lo es de varios de los miembros del Comité de Dirección. El coaching es confidencial pero cuando lo dice alguien así pues merece mucho respeto. En otro libro: “Leonardo da Vinci y el códice para el liderazgo”, Rosa García que es la Vicepresidenta europeo de Microsoft, revela que hicimos coaching de equipo con su Comité de Dirección y que pocas veces se ha desarrollado tanto el equipo como en ese trabajo que ha hecho con nosotros.

• ¿En qué proyectos se encuentra inmerso actualmente?

Estamos desarrollando el análisis de lo que se llama Clase Creativa que es un concepto también reciente de Richard Florida que habla de las “3 T”: Talento, Tecnología y Tolerancia. También está presente la 4ª T: el territorio, especialmente atractivo. Por ejemplo, Galicia tiene mucho que ofrecer y es una gran desconocida.

Estamos en el coaching político ahora mismo en cuatro Comunidades Autónomas a nivel del gobierno regional, en distintos partidos políticos. Y en el tema de deporte, en futbol, olimpismo… en lo que nosotros llamamos “deportivizar la empresa y profesionalizar el deporte”.

Además, estamos con escuelas de negocios, tenemos un programa con San Pablo CEU, que es la Escuela Superior de Coaching que ahora mismo tiene 5 programas: el Executive MPA, porque en lugar de la “B” de Business es la “P” de persona; uno de Coaching político, otro de Coaching deportivo, la Escuela Superior de Coaching, y un curso de Técnicas de Coaching para personas senior que han tenido mucha experiencia empresarial y ahora quieren reconvertirse a coaches.

Parte central

• ¿Podría explicarnos sobre qué cinco pilares se libera el talento (Concreción / Potenciación / Compensación / Organización / Reputación)?

Lo que nosotros ayudamos a hacer a organizaciones públicas y privadas, puede ser desde una Comunidad Autónoma en su conjunto hasta personas individuales, son cinco cosas: Primero definir qué talento una organización tiene y una organización quiere, tanto en términos de capacidad como en compromiso, a tres niveles: un nivel individual, lo que llamamos un perfil de empleabilidad, en que una persona es fuerte y donde están sus grandes oportunidades de mejora; a nivel de equipo, un equipo de dirección, comercial… o a nivel de toda organización.

El segundo nivel es potenciar o forjar este talento, tanto a nivel individual, lo que llamamos coaching estratégico; a nivel de equipo, convirtiendo a un grupo de personas en un equipo de alto rendimiento, que es lo que llamamos coaching de equipo y a nivel de toda una organización, un modo de hacer las cosas ligado al coaching, por tanto que los directivos sean facilitadores del talento, que no sean capataces de “ordeno y mando”, sino que se dediquen a desarrollar a su propia gente y hacerla crecer. 

El tercer aspecto es la organización del talento, cómo a partir de una estrategia generamos una estructura que vaya acorde con esa estrategia. A nivel individual es lo que llamamos ubicación del talento, dónde debería de estar, en qué empresa o cambiar de empresa. A nivel de equipo es un análisis de equipos dentro de una organización, jerárquicos, funcionales, equipos de proceso, de proyecto y a nivel de una empresa es la consecuencia de un plan estratégico, cuál es el organigrama, cuál es la estructura, cuál es el diseño organizativo.

El cuarto pilar: cómo compensar el talento, nosotros no hacemos análisis retributivos pero sí analizamos qué le compensa, qué le merece la pena a un individuo, a un equipo o a toda una organización, por tanto pueden ser temas como por ejemplo cercanía a casa, estilo de vida, liderazgo… es decir, temas que no son pagar más pero sí sentirse más compensado, más implicado, más comprometido. 

El quinto pilar tiene que ver con la reputación, nosotros hacemos reputación interna. Desde hace cinco años trabajamos con la Real Federación Española de Fútbol, los hitos de “La Roja” tienen que ver mucho hoy en día con el concepto de equipo, un sentido de orgullo de pertenencia, abandonar el victimismo y alentar el que es posible, que podemos. Esta reputación de la que se ha forjado “La Roja” y de la que nos sentimos todos muy orgullosos es aplicable a cualquier compañía. Nosotros decimos que la diferencia entre el sano orgullo y la soberbia es que el sano orgullo está basado en datos, por ejemplo, España ha sido campeona de Europa de fútbol y de baloncesto y eso sirve para mejorar, para hacerlo cada vez mejor desde la humildad y en cambio, la soberbia no está basada en datos y es simplemente decir, somos buenísimos, somos los mejores pero sin explicar porqué, y sin tratar de mejorar.

• Siempre es importante para una organización destacar en su capacidad de atraer, fidelizar y desarrollar talento. Pero ahora, más que nunca, ¿verdad?

Más que nunca. Todas las investigaciones de los últimos veinte años demuestran que las empresas que atraen, fidelizan y desarrollan talento son las que sobreviven en el mercado, las que triunfan, las que salen airosas de la crisis. Tiene más que ver con las creencias que con la lógica. Las investigaciones demuestran que el talento es lo más importante pero,“si no lo creo, no lo veo”. Muchos directivos y propietarios de empresas familiares, por ejemplo, mantienen la creencia no es precisamente ésta, que el talento es lo más valioso. Al final lo que triunfa es la desconfianza, hay que pagar a las personas lo menos posible, que son un recurso, un coste a minimizar. Lo que estamos comprobando, desgraciadamente, es que esta creencia se está imponiendo o se ha impuesto en muchas compañías. Por eso decimos que de cada 100 empresas en estos momentos en España, sólo 6 está apostando verdaderamente por el talento. Para desarrollar talento requiere de herramientas como el coaching, la medición de clima o los valores corporativos que no son las herramientas habituales en una empresa como pueden ser el balance o la cuenta de resultados. Si sólo te diriges o te gestionas por el balance o la cuenta de resultados, tomas decisiones con respecto al talento que son justo las contrarias a las que deberías tomar.

• ¿Qué papel juegan las alianzas y colaboraciones entre empresas, en este sentido?

Es muy importante porque primero, nadie tiene talento en todo. A nivel individual uno tiene que ser muy consciente de en qué tiene talento, qué sabe, quiere y puede poner en valor. A nivel colectivo, en una organización, en qué está especializada, porque cada vez lo generalista vale menos; tienes que ser mejor en un nicho muy concreto y promover alianzas con los que son mejores en otros nichos. Desgraciadamente, volvemos a las pequeñas y medianas empresas, que al final son más del 90% de las empresas de nuestro país y genera casi el 70% del empleo y son en general muy desconfiadas. En lugar de generar beneficios para ambas partes, beneficio mutuo, lo que hacen es ir sólo a lo suyo y querer cubrirlo todo y al final no llegan.

• ¿Qué empresas (sectores) y organizaciones están siendo cada vez más conscientes de la necesidad de liberar el talento?

Hay cuatro institutos que miden las mejores empresas para trabajar. Un instituto internacional que se llama CRF, que a principios de octubre publicó lo que llaman los “top employers”, los mejores empleadores, las empresas preferidas y son 30. Un instituto internacional que se llama “Best place to work”; el MERCO, que es una análisis anual de reputación corporativa en España y el premio que da el Ministerio en colaboración con una empresa que se llama CVA (Comunicación de Valor Añadido). Nosotros tenemos el privilegio de apoyar a los cuatro. En el de CRF aparecen sólo 30 compañías medianas y grandes, el 88% de ellas son multinacionales (Telefónica, Banesto, Repsol, Abengoa…). Las tecnológicas, muy competitivas, suelen cuidar el talento y lo siguen haciendo en esta crisis y la banca que, habitualmente, estaba ahí (Banco Santander, BBVA, las grandes Cajas…) este año no ha aparecido, han estado más en fusiones o en expedientes de regulación de empleo que en ser empresas preferidas para trabajar.

• Imaginamos que no existirá una fórmula mágica pero, ¿cómo podrían hacer las empresas para conseguir que el talento de sus empleados pase a formar parte de su organización?

No hay fórmulas mágicas pero sí criterios muy claros. Nosotros solemos decir que un debate inútil, estéril es si las empresas son una democracia o no, porque la democracia es un sistema político, una forma de gobierno. Lo que sí deberían ser las organizaciones es meritocráticas, es decir, que los mejores vayan promoviéndose, vayan enseñando a los demás y vayan generando cada vez mayor productividad. Para que una empresa sea auténticamente una meritrocacia tiene que tener unos valores muy claros, compartidos y atraer en función de estos valores porque una parte del compromiso proviene de que tus valores personales son coherentes con los valores de la organización. Fácil de decir y muy difícil de hacer porque a veces no se sabe qué valores tiene una empresa, a veces se confunden con valores que son un acuerdo de sentido común, que aparecen en una pared pero que no se viven y a veces, desgraciadamente, los valores reales, los valores vividos, tienen que ver con esos valores enunciados en la pared. El tema de los valores es un tema estratégico. Muchas veces en esta crisis decimos “ya hablaremos cuando las cosas nos vayan bien”, pues no, las empresas que de verdad viven sus valores son las que sobreviven. 

Por otra parte, la dirección por objetivos que es una herramienta muy antigua, pero es absolutamente esencial para generar una meritocracia, porque si nos tienes unos objetivos y un cumplimiento de objetivos, por una parte no sabes a quién estás promoviendo y reconociendo y, por otro lado, lo que se impone es una cultura que desgraciadamente es muy común en nuestro país, que es la del presencialismo. Cada vez trabajamos más horas hasta el punto de que en España, incluso en los años muy buenos, ha tenido problemas de productividad, un 25% más baja que Francia, Italia o Alemania y esto lo pagamos trabajando de media 219 horas más que la media de la UE al año. El presencialismo no augura nada bueno, lo que necesitamos es una dirección por objetivos a todos los niveles de la empresa. 

La famosa gestión de desempeño es también muy importante y es que los jefes de verdad se responsabilicen a todos los niveles de qué hacen bien sus colaboradores y que deberían hacer mejor. No puedes implantar una meritocracia si eso no ocurre. La promoción tiene que ser en base a unos criterios coherentes, cuando no hay criterios, cuando no hay perfiles de competencia o evaluaciones de desempeño lo que estás premiando es la antigüedad, o una falsa idea de lealtad, quién te cae simpático pero no quién de verdad tiene talento.

Y dos aspectos más, la comunicación que es un rasgo esencial de liderazgo, el ejemplo que tienen que dar los que dirigen siempre tiene que ser midiendo los valores y reconociendo-premiando los comportamientos adecuados. Y la retribución variable tiene que ser por logros y por hacer las cosas correctamente, no solamente lo que consigues sino cómo lo consigues.

Todo esto muy simple, de sentido común pero desgraciadamente lo que vemos en las compañías es que no se tienen, o se tienen unos sistemas burocráticos para cumplir el expediente.

• Las prácticas y programas que desarrolla con sus clientes, ¿procura aplicarlo también con los empleados de Eurotalent?

Yo soy el presidente de honor de la Asociación Española de Coaching y una de las preguntas que me hacen con mucha frecuencia es “¿tú tienes coach?”. Yo tengo tres, tengo uno de desarrollo de liderazgo, que es un experto australiano que vive en España, Douglas McEncroe, tan excelente coach como chef, por cierto. Uno para los temas estrictamente deportivos, para tratar de estar más en forma, que es Raquel Casero, la directora de Eurotalent Sport. Y otro para lo que se llama “marca personal” que es toda la estrategia de cómo comunicas, cómo explicas las cosas, que también es un gran experto y se llama Rubén Turienzo.

• ¿Es España un país con talento?

España es un país con muchísimo potencial de talento, con unas cuantas empresas verdaderamente reconocidas, que exportan y que son muy competitivas a nivel mundial y que son las grandes ganadoras de esta crisis. Y, desgraciadamente, junto a esos oasis, un desierto de organizaciones que son un poco de cartón piedra, que no exportan, que no son competitivas, que están mal buscando que se lo arregle el Estado, el Municipio o la Comunidad Autónoma que realmente, ser ellos competitivos. Habrá ganadores y perdedores. Esta crisis, dentro de lo malo, es saludable y debería animar a las empresas para ser más competitivas, más meritocráticas y por ejemplo, exportar más.

• ¿Considera que sería necesaria la organización de más eventos y congresos en torno al talento para concienciar a la sociedad de apostar por ello?

Sí, se están haciendo cada vez más congresos. Por ejemplo, recientemente se ha celebrado el segundo congreso internacional sobre inteligencia emocional en Santander que es un buen reconocimiento para nuestro país. En Galicia, también se celebra “El día del emprendedor” y muchos eventos ligados al talento, a la inteligencia emocional, al liderazgo, y al coaching. Cada vez se está haciendo más, pero es importante que no solamente los directivos y los empresarios sepan sino que luego lo hagan. Volviendo a la estadística somos la octava economía del mundo, somos la sexta en escuelas de negocios, lo cual es una buenísima noticia pero somos los vigésimo octavos, y además hemos perdido dos puestos, en calidad directiva. Teniendo escuelas de negocios, teniendo formación de tan alto nivel, desde luego no tenemos tantos directivos y empresarios de excelente nivel.

Parte final

• ¿Qué valores intenta transmitir Eurotalent y su persona a la sociedad?

Nosotros hablamos de liderazgo humanista, no de liderazgo taylorista. Un liderazgo que es muy respetuoso con la persona, con el individuo, que busca crear sinergias en los equipos y que lógicamente cree en el crecimiento, en el desarrollo humano. Y por tanto, si los pilares del modo de pensar más taylorista son los compartimentos estancos, el control por desconfianza, el que unos piensan y otros obedecen y que a las personas hay que pagarle lo mínimo posible, nosotros pensamos todo lo contrario. Todo el mundo en una organización debe estar innovando, debe estar inquieto para crear, que la confianza es un gran valor social y por tanto hay que tener confianza para merecer confianza, que el liderazgo, en un 90% es inteligencia emocional y que las personas cuando ponen toda la carne en el asador, cuando están comprometidas son, con mucho, las que marcan la diferencia, las que de veras son valiosas. Esas ideas tratamos de llevarlas en proyectos muy distintos pero a nuestros clientes.

• ¿Qué pregunta no le han formulado hasta el momento sobre este tema y le gustaría que le formularan?

Me han formulado la de “¿cuándo vamos a salir de la crisis?” pero es una pregunta que no tiene mucho sentido, porque habrá ganadores y perdedores… No me la han hecho y me gustaría que me la hubieran hecho, “¿hasta qué punto el ser humano puede cambiar?” porque el coaching presupone que podemos cambiar y la respuesta es una sincera lección de humildad porque cambiamos sólo si queremos. Ningún programa de desarrollo, de cambio cultural, de transformación no se puede conseguir si las personas no quieren cambiar. No podemos obligar a nadie a cambiar si no quiere. Si no nos animamos, si no nos ilusionamos, lo llevamos mal. Tenemos que cambiar el estado de ánimo. Las buenas noticias son que si nos mentalizamos, especialmente con la pasión que le ponemos nosotros, podemos cambiar y mejorar y ser más competitivos que nadie.

Cambio y aprendizaje

• ¿Considera que las empresas cuentan con el nivel adecuado de madurez para poder adaptarse a los cambios que están imperando actualmente?

Los cambios son vertiginosos. Las empresas sólo sobreviven si su ritmo de cambio es igual o mayor a la del entorno, es lo que se llama la ley de Revans. El problema es que en esta crisis, muchas empresas están paralizadas y en cambio el ritmo de cambio sigue. En el año 1982 la esperanza de vida de las empresas era 43 años y en el 2007, antes de la crisis, eran 14. Las empresas deben mentalizarse de cambiar rápidamente.

• ¿Cuál es, en su opinión, el nivel de capacidad de aprender que tienen las empresas?

El miedo bloquea, y si el miedo se atempera y se canaliza, el nivel de capacidad es muy alto. Normalmente, lo que hacemos es esperar a que alguien nos salve y nadie nos va a salvar. Las buenas noticias es que si te mentalizas de ello sales adelante. En Galicia podemos pensar en el caso de Inditex, R o Caixanova y a nivel nacional, por ejemplo, un caso muy interesante es el de Desigual. Esta empresa está creciendo ahora mismo al 50-70% en esta crisis porque están atreviéndose a salir al exterior, montando sus tiendas y porque ellos dicen que quieren poner color a un mundo gris. El cliente apuesta por pagar más pero por ir con una ropa más colorista, más atrevida. Son ganadores, lo están haciendo muy bien.

• Nos regala una frase célebre…

Una de Albert Einstein decía que “la verdadera crisis es la crisis de la incompetencia” y que por lo tanto en cualquier crisis lo que tenemos es que superarnos a nosotros mismos. Y cito otra del libro “Shakespeare y el desarrollo del liderazgo”: “los barcos están más seguros en el puerto pero no fueron construidos para eso”. En momentos de bonanza cualquiera monta una compañía y todo sale bien pero ahora es cuando verdaderamente hay que mostrar confianza, ilusionarse, transmitir serenidad…

Irene Orce, periodista.

Publicado en Metamorfosis, blog de La Vanguardia, en Octubre de 2009.