Crecimiento vigoroso, sostenible e inclusivo (1)

La productividad multifactorial (MFP) es una medida de eficiencia utilizada para predecir la salud futura de una Entidad o de un país. Los factores que la determinan actúan como un multiplicador de la producción en base a la eficiencia y no al incremento de factores. La MFP está definida en base a tres variables: 1. Calidad directiva; 2. Talento; 3. Innovación y desarrollo. Dentro de este trinomio, la calidad directiva juega un papel principal en la ecuación pues, entre otras, ejerce la función de combinar y coordinar el resto de factores.

El ritmo de crecimiento de una economía o de cualquier Entidad está totalmente correlacionado con la MFP (Managerial Capital and Business R&D as Enablers of Productivity Convergence, OCDE, 2014, de D. Andrews y B. Westmore)

EL 25% de la productividad de una empresa depende de la calidad de sus directivos (N. Bloom, R. Sadun y J. V. Reenen - Management as a Technology) En España, según este informe, el 39% de la productividad total de los factores es debida a la calidad de la gestión. Tener buenos o malos directivos no es neutral.

Sin embargo, la calidad directiva en España no ha dejado de descender en la última década. Los datos del último informe anual de competitividad del Foro Económico de Davos son contundentes: ocupamos el puesto 49 en calidad directiva (a la cola de nuevo de los países de la UE, acumulando un retroceso de más de 20 puestos respecto al año 2007, en el que España se situaba en el puesto 27). Además, ocupamos la posición 92 en eficiencia de nuestro mercado laboral y 69 en utilización eficiente del talento (ranking de 140 países, sobre los 194 existentes en el mundo)

Resulta urgente pues adecuar los procesos de decisión de las Entidades, fundamentalmente en lo referente a la determinación, difusión, articulación, gestión y desarrollo del talento en las mismas, elemento clave para mejorar la eficiencia y adaptarse a las circunstancias de mercado.

La última crisis económica deja la evidencia de que las Entidades grandes y fuertes resisten mejor que el resto los malos tiempos. En este cambio de ciclo, la prioridad de las Entidades vuelve a ser la creación de riqueza y empleo para conseguir un crecimiento vigoroso, sostenible e inclusivo. Es necesario pues contar con directivos capaces de hacer crecer a sus Entidades con alto rendimiento en todos los mercados posibles.

¿Cómo mejorar la calidad directiva?

Unas premisas:

1. Descubrimiento. No es Davos la única fuente que señala la criticidad de esta oportunidad de mejora, fuentes internas como el Banco de España y otras también lo han puesto de manifiesto. Aceptar la existencia del problema no significa resignarse, sino todo lo contrario, trabajar en la determinación de un plan de acción capaz de revertir la situación en el menor tiempo posible y cumplirlo.
2. Enfoque. El 39% de la población en España posee algún título universitario (supera la media de la UE y de la OCDE) Según el mencionado informe del Foro Económico de Davos, España ocupa el puesto 2 en tasa bruta de matriculación de secundaria, el puesto 7 en universitaria y el puesto 6 en calidad de las escuelas de negocio. Por consiguiente, la baja calidad directiva no deriva principalmente de una formación inadecuada.
3. Competencia directiva. Si para identificar el problema es conveniente hablar de calidad directiva, para trabajar por superarlo resulta mejor hacerlo de competencias. Este es el idioma de los equipos de líderes de alto rendimiento. El liderazgo individual no es compatible con organizaciones complejas y dinámicas. Las Entidades que se propongan crecer de manera vigorosa, sostenible e inclusiva necesitan equipos de líderes competentes en todos sus stakeholders para poder dar lo mejor de sí mismas.
4. Alineamiento. La generalización y priorización de este objetivo en las Entidades, tanto públicas como privadas, crearía el entorno propicio para optimizar el aprovechamiento del esfuerzo. Asimismo, la intensificación de la interdependencia entre Entidades contribuiría de manera significativa a la mejora de la calidad directiva.

El directivo es el empresario del siglo XXI. Un directivo competente es entonces aquél capaz de aprender a desarrollar su talento estratégico al menos a la misma velocidad con que evoluciona su entorno, especialmente al nivel de su responsabilidad, pero también considerando cómo aporta valor al planteamiento estratégico global de la Entidad.

La responsabilidad de la mejora no puede atribuirse ni a la Dirección de RR.HH ni a ninguna dirección en concreto, pues debería abarcar también a la Dirección General y al Consejo. La colaboración de expertos externos en Talent Management contribuiría a garantizar tanto los planteamientos adecuados como el buen fin de los mismos.

Lea más sobre nuestra oferta en www.eurotalent.es

Para realimentar y consolidar este enfoque contamos con sus aportaciones enviadas a info@eurotalent.es

Muchas gracias por escuchar. Somos Eurotalent. Si dirige o es consejero de cualquier Entidad, pública o privada, estaríamos encantados de hablar con usted.

El equipo Eurotalent

Pablo Isla mejor ejecutivo del mundo 2017 (HBR)

Pablo Isla, presidente ejecutivo de Inditex, ha sido nombrado mejor ejecutivo 2017 del mundo por la prestigiosa Harvard Business Review.

En una etapa en la que la calidad del liderazgo en las entidades españolas, públicas, privadas o mixtas es tan imprescindible y está tan en entredicho, el testimonio de la obra de este dirigente que no sólo ha regateado a la crisis, sino que ha sido capaz de seguir creciendo en todo el mundo a velocidad supersónica y consistente, es fundamental para mejorar la predisposición favorable hacia los dirigentes que operan desde España.

Les dejamos el link de la entrevista que le hicieron en dicha revista con motivo de la concesión del premio

https://hbr.org/ideacast/2017/10/2017s-top-performing-ceo-on-getting-product-right.

¡Es el Talento Estratégico! (I)

El Banco de España en su último informe publicado correspondiente a 2016 establece “La economía española mantiene diversos problemas estructurales…: el desempleo de larga duración, el envejecimiento de la población, el elevado volumen de deuda pública y el reducido ritmo de crecimiento de la productividad total de los factores”. También refiere una evolución económica de recuperación, amenazada por una serie de riesgos y vulnerabilidades, a saber: políticas económicas globales, deuda y costes financieros, baja rentabilidad de las entidades de crédito, competitividad-precio, precios energéticos e inflación.

Otro informe (“Acumulación y productividad del capital en España y sus comunidades autónomas en el siglo XXI”), elaborado por la Fundación BBVA y el Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas -Ivie- en 2017), se refiere específicamente al tejido productivo: "Hay una serie de lastres en nuestro tejido productivo que siguen pasando factura, que son, el tamaño de las empresas, la especialización en actividades de bajo contenido tecnológico y la poca cualificación de los equipos directivos"

También el Banco de España, en su Informe de 2015, refiriéndose a un ranking 2014 del World Management Survey, realizado en base los indicadores disponibles sobre gestión empresarial, positivamente correlacionados con medidas de productividad, rentabilidad y supervivencia empresariales, que sitúa a los directivos españoles en la cola de las grandes economías de Europa, sólo por encima de los griegos, atribuía la baja posición "a una menor formación de los cuadros directivos o a un menor grado de profesionalización de la gestión empresarial, en relación con los países de referencia, especialmente en las pequeñas y medianas empresas".

En Eurotalent compartimos básicamente este diagnóstico de problemas y lastres y, por ello, orientamos tanto nuestro posicionamiento como nuestros servicios a contribuir a su solución. En concreto entendemos:

• La economía española está en una fase de recuperación que debe ser aprovechada, para aumentarla el máximo posible y para ampliar su solidez y duración. Las estrategias de subsistencia propias de períodos de crisis que priman medidas de mejora de la competitividad vía precio deben dejar paso a otras de crecimiento sostenible -sin burbujas- propias de períodos de recuperación en las que las medidas más eficaces son las de aumento de competitividad vía mejora de la capacidad de gestión de las Entidades.

• Nuestra experiencia confirma que la palanca que con mayor eficacia mueve a cualquier Entidad hacia el éxito es la mejora significativa del talento estratégico de sus dirigentes. No basta con llegar a ser un líder hábil, es necesario llegar a ser un líder competente, es decir, en alinear con alto rendimiento y de manera recurrente liderazgo y resultados esperados, en las sucesivas etapas de la transformación de la Entidad a la que el dirigente sirve, para aspirar a ser los mejores en su ámbito de actividad.

• Esta mejora significativa es exigible a cualquier Entidad pública, privada o mixta que presta sus servicios en España, incluso o sobre todo a las grandes compañías nacionales. Tenemos estos días un buen ejemplo de ello en las declaraciones de Pablo Isla, Presidente Ejecutivo de INDITEX, nombrado por la Harvard Business Review, mejor ejecutivo del mundo 2017 cuando desgrana los diversos aspectos que componen un esfuerzo por mejorar y primar el grado de profesionalización de la gestión empresarial.

• Por consiguiente, los dirigentes concernidos por este reto son: políticos, altos funcionarios, empresarios, consejeros, directivos y mandos intermedios. Contribuir de forma relevante a conseguir eliminar los hándicaps de baja competencia (más que formación) de dichos dirigentes, mostrando mejoras significativas en su grado de ambición, en el tamaño, la especialización y la competitividad de sus Entidades, es la tarea primordial.

• El talento estratégico de los dirigentes tiene múltiples vertientes e involucra a gran número de personas (a todos sus stakeholders) Sin embargo, en Eurotalent concentramos nuestro ofrecimiento de cooperación en las tres que consideramos de mayor valor añadido: propiciar el éxito de la estrategia, asegurar el éxito de las transformaciones necesarias, y optimizar la contribución de las personas al éxito del negocio.

Sabemos que el éxito en conseguir un propósito es una adecuada mezcla de capacidad, compromiso y entorno en la que el poder de este último es muy superior al de los otros dos. Máxime en la era de la globalización donde el entorno se tornan cada vez más VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) Sin embargo, esta circunstancia aprecia todavía más el valor de contar con dirigentes a todos los niveles dotados del talento estratégico que les faculte para gobernar la nave con éxito en esos procelosos entornos.

Si los líderes de las Entidades que operan en España son capaces de hacer crecer -con los apoyos pertinentes- su talento estratégico a mayor velocidad que su entorno, estamos convencidos de que lo mejor de la economía española y de todo su tejido productivo e institucional está por llegar.

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Eurotalent en marcha

A partir del 1 de noviembre 2017, Eurotalent ha reanudado su tradición de publicar artículos de opinión con los mismos objetivos que alumbraron esta iniciativa en 2002 –“lugar de encuentro e intercambio de la Comunidad del Talento y cuya utilidad ha de medirse por la categoría de los temas que trata, de las preguntas que suscita y de los enfoques que propone”–.

Hemos decidido dar este paso por cuatro motivos:

1. Fomentar en las Entidades que operan en España (empresas, instituciones y otras organizaciones), tras la salida de la crisis, su reorientación y transformación para asegurar y maximizar su recuperación, así como su modelo de competitividad. La mejora de la productividad es la clave, el reto es cómo lograrla.
2. La crisis política e institucional que ha estallado en Cataluña y que, para bien o para mal, se va a generalizar en España con la reforma de la Constitución, añade un serio obstáculo más a la intensidad del crecimiento de cualquier Entidad que pretenda seguir compitiendo exclusiva o principalmente por precio y especialización, en un entorno, local, regional o nacional y con un equipo exiguo. El mundo camina de forma inexorable hacia la globalización, y la competitividad exige eliminar barreras para unificar el mercado, no crearlas para reducirlo. Las Entidades que operan en España necesitan influir en orientar cualquier reforma del marco legal hacia la modernización en términos de eficiencia del sistema y de satisfacción de los ciudadanos, si de verdad quieren que España salga de los lugares inauditos que ocupa en la mayoría de los rankings mundiales. Para competir con éxito, las Entidades que operan en España necesitan una mejora considerable de su entorno institucional para gozar de igualdad de oportunidades respecto a las radicadas en otros países con los que compiten.
3. Estamos convencidos de que la palanca del cambio es el liderazgo, operando de forma competente sobre la estrategia y la arquitectura organizativa de las Entidades.
4. Tenemos muy presente que el primer gran error en la batalla contra la última crisis económica fue el precioso tiempo que se perdió en reconocer su existencia, lo que agravó sus consecuencias y duración.

Con esta iniciativa pretendemos crear el embrión de un "Canal Eurotalent" bidireccional, interactivo y apegado a las preocupaciones fundamentales de sus miembros.

Algunos/as de ustedes ya participó con sus artículos en la anterior etapa. Éste momento crítico es una oportunidad de oro para que los líderes, todos juntos, sean públicos o privados, redoblen esa participación.

Estamos abiertos y les animamos a que, además de insertar sus ideas, reflexiones y opiniones en cada artículo, a través de los comentarios, nos envíen a (Info@eurotalent.es) todo aquello que consideren de interés para enriquecer la Comunidad (sugerencias acerca de temas de interés, artículos propios o de otros, experiencias, comentarios sobre artículos que por su extensión no quepan en el blog, etc.) con el compromiso de dar cauce a las preocupaciones compartidas y publicar las aportaciones más interesantes en su nombre. Es solo a través de la participación de todos ustedes como podremos conseguir nuestro objetivo de hacer de“Canal Eurotalent” una relevante Comunidad del Talento Estratégico.

Para estar informado de la inserción de cualquier novedad en el Canal, os recomendamos suscribiros al mismo, vía RSS, twiter @eurotalent.1 o introduciendo tu correo electrónico (en el blog, recuadro arriba a la derecha).

Le animamos a participar y aprovechamos la ocasión para enviarle nuestro más cordial saludo.

El equipo Eurotalent

Las claves del triunfo de La Roja

“Las claves del triunfo de La Roja han sido el trabajo, la humildad, la solidaridad y el talento” (Xabi Alonso).

La Roja empezó su andadura por la Eurocopa aplicándose humildad y talento. Trabajó durante el campeonato las sociedades –los dos porteros suplentes con Casillas, Segio Ramos con Piqué, Iniesta con Jordi Alba, Busquets con Xabi y Xabi Alonso, los tres delanteros, los reservas entre sí y con sus respectivos titulares-. Todo funcionó porque el poderoso propósito de La Roja sobresalió en todo momento sobre los pequeños intereses individuales ¿quién no querría contribuir a incorporar a su palmarés el orgullo de pertenecer a una selección que estaba haciendo historia ganando por primera vez un triplete grandioso, dos Eurocopas y un Mundial?

Las organizaciones españolas reciben así un legado que sin lugar a dudas constituye el elenco de metacompetencias desde el que pueden afianzar su remontada. Hablamos de remontada porque resulta indudable que jugamos un partido que hemos empezado perdiendo, pero aplicando de forma sostenida la receta de Xabi Alonso podemos conseguirlo. No creemos en el paradigma de la recuperación pues Europa y el resto del mundo nunca volverán a ser los que fueron antes de esta crisis estructural.

España saldrá de la crisis, más pronto o más tarde. Es un hecho histórico que países como el nuestro remontan siempre. El quid para las organizaciones es si ellas saldrán –cuántas empresas privadas y públicas han desaparecido o están en trance de hacerlo- y cuándo lo harán. Para salir incluso reforzadas tienen que remontar en su credibilidad, externa e interna (muy dañada la primera por los exiguos resultados y la segunda por las medidas de contención de costes) porque sólo así recuperarán la confianza de sus stakeholders.

Es evidente que como decía Goethe: “Soplar no es como tocar la flauta, para eso hace falta saber mover los dedos”. Para remontar es condición necesaria aplicar de forma sostenible las metacompetencias y conseguir declinarlas en comportamientos observables generalizados de forma rápida.

Eurotalent

¿Talento o dinero?

¿Qué es más importante? Hasta la crisis se decía que el talento era lo primordial. Ahora que el dinero escasea, se habla de fuga de talento. Los periodistas se interesan por recabar opiniones y han abierto un debate que no es fructífero ¿por qué?

Jorge Wagensberg, eminente filósofo y matemático español no deja de alertarnos sobre la importancia de la calidad de las preguntas que nos hacemos. Para él encontrar respuestas no es el problema, ni la clave para que avance el talento humano. A través de sus estudios y de sus aforismos pone de manifiesto que la humanidad viene avanzando a lomos de quienes han sabido atinar con las preguntas fundamentales. Cuando alguien lo ha hecho (Einstein, Picasso, Descartes, Gandhi, Mandela, la madre Teresa de Calcuta…) el mundo se ha transformado.

Rinnovare o perire

“La infiltración del talento acaba por ser la termita más temible para el inmovilismo. Claro que eran otros tiempos, donde las democracias aún no angustiadas por su estado financiero, podían permitirse imponer exigencias a las dictaduras del mundo.” (David Trueba, sobre la influencia del disco Graceland de Paul Simon en la caída del apartheid sudafricano”

Eurotalent se renueva primero para practicar con el ejemplo lo que empezará a predicar en 2012. La infiltración de talento que nos hemos procurado es de naturaleza financiera y de gestión, a través de un nuevo socio, Joaquín Chacón, ex Director General de un banco en España. El reto que nos planteamos es claro: ofrecer a nuestros clientes una integración de talentos, ejecutivo, emocional y cognitivo, en forma de soluciones que les permitan REMONTAR la crisis cuanto antes.

Talento y liderazgo contra crisis

Cuando observamos a diario en cualquier medio de información, especializado o no en cuestiones económicas, que desde hace algunos años venimos atravesando una dura “crisis”, empieza a ser habitual constatar la apreciación generalizada de que se trata de un mal endémico del que difícilmente podremos salir, cuando menos a corto plazo.

No en vano, atendiendo a los orígenes de la propia palabra “Crisis”, descubriremos que se trata de un término médico del imperio romano utilizado para definir la situación en la que se podía encontrar el paciente en un momento determinado, en cuyo caso, solamente cabían dos posibilidades que le permitieran abandonar dicho estado: “Morir” o Sanar”

La crisis en la que despreciamos el talento

Lo más grave de esta crisis no va a ser su duración, ni que sea fruto de la codicia, ni que pueda convertir a España, si no lo remediamos, en un país de segunda fila en el contexto mundial. Lo peor es que en el 90% de los casos, se está tratando de resolver en contra del talento, en un cambio de era en el que el talento, por primera vez en la historia de la humanidad, es más escaso que el capital (aunque no necesariamente más escaso que la liquidez). La mayor parte de las organizaciones no están sabiendo, pudiendo ni queriendo definir apropiadamente el talento, desarrollarlo eficazmente, organizarlo como debe, compensarlo con equidad ni encarnarlo a través del liderazgo a todos los niveles. Esa ignorancia afecta de forma decisiva a su supervivencia.

¿Qué podemos hacer? Como si se tratara de los dedos de una mano, las empresas deben:

Sólo el talento salva una fusión

Hemos leído estos días que el segundo baile de fusiones bancarias ya ha comenzado. Caja Duero – Caja España se va a fusionar con el Banco BMN, la SIP que lidera Caja Murcia, con Caixa Penedés y Sa Nostra (Caja de Baleares). La entidad resultante de Caja Madrid, Bancaja, La Caja de Canarias, Caja de Ávila, Caixa Laietana, Caja Segovia y Caja Rioja pasa a denominarse Bankia. Novacaixagalicia es una realidad desde el 1 de diciembre. Banca Cívica (con Caja Navarra) y Catalunya Caixa, así como Unim, están dando los primeros pasos. Y además están las Cajas Rurales, que quedarán en 4-5 grupos.

Conviene recordar que el 85% de las fusiones fracasan en términos de creación de valor, es decir, que la entidad resultante vale menos que cada una de las anteriores por separado. Si no se hace muy bien, la probabilidad de tener éxito es enormemente baja, porque se descuidan los intangibles (las cuatro grandes Cs: la Cultura, el Clima, la Compensación y la Cooperación, que configuran una integración real) y, al no gestionarlas convenientemente, el coste de oportunidad, el lucro cesante, supera los beneficios visibles de la fusión.

Sumar buena gente

En materia de esperanza de vida de las organizaciones, de acuerdo con lo establecido en 1982 por Tom Peters –autor de En Búsqueda de la Excelencia–, el promedio era de 43 años. 25 años más tarde se analizó el número y el resultado fue de 14, mientras que los datos más recientes hablan de tan solo 4 años. Este es el ejemplo que Juan Carlos Cubeiro, experto mundial en talento, liderazgo y coaching, además de presidente de la firma española Eurotalent, pone sobre la mesa para mostrar que en el mundo empresarial las cosas han cambiando. “Actualmente más de 90% no llega al segundo año”, y aun cuando aclara que no todas las empresas están obligadas a sobrevivir, por aquello del proceso natural de selección, se toma un tiempo para desmenuzar el tema. La supervivencia exige transformación a una tasa igual o superior a la del entorno, señalan algunos entendidos en la materia. Sin embargo, estudios de la universidad de Harvard indican que 80% de esas iniciativas de transformación no culminan con éxito. “Un ejecutivo decide que es necesario hacer cambios y en un momento dado, por falta de liquidez o lo que sea, se vuelve al hábito anterior y por eso se fracasa”. ¿En qué radica entonces la clave para perdurar como negocio? “Las empresas que no estén basadas en el talento están condenadas a desaparecer”, afirma sin un ápice de duda el líder de Eurotalent.

¿Por qué no estamos como Alemania?

Erase un país que, en pleno cambio de época en la que el talento (que no es otra cosa que la búsqueda de la felicidad a partir de los propios dones y para servir a los demás) se convirtió en más escaso que el capital, se dedicó a quejarse de lo que hacían los otros (autonomías, funcionarios, sindicatos, empresa privada), a pedir salvadores, a añorar su lujoso e incongruente estilo de vida anterior y a lamentarse de su mala suerte, a través de agoreros, especialmente en las numerosas cadenas de televisión surgidas al efecto, cuando no a distraerse con las noticias ‘del corazón’. Entre tanto, su compañero germánico de la Unión Europea crecía en su PIB el 3’6%, el mejor dato desde que se reunificó en 1990; el doble que la media comunitaria, un tercio más que Estados Unidos (que está en el 2’7%) y una centésima por encima de Japón, aunque a la tercera parte de China (10% anual). En esta versión actual y planetaria de ‘La cigarra y la hormiga’, las naciones económicamente sólidas aprovechaban la desconfianza en los llamados despectivamente ‘cerditos’ (PIGS: Portugal, Irlanda, Grecia y España) para acudir a su ‘rescate’ y beneficiarse financieramente. 

Podemos seguir como un perro tratando de morderse su propia cola, dando vueltas y vueltas, hasta que lleguen las elecciones generales (con la fantasía de que este gobierno o el siguiente aceleren las reformas) o coger el toro por los cuernos de una vez y aprender la lección del país de Kant, de Goethe y de Ángela Merkel. De esta crisis se sale apostando de verdad por el talento.

Esto quiere decir, en la práctica, dedicarnos en cuerpo y alma a transformarnos, porque el país se nos ha quedado pequeño y hay que salir a exportar. La locomotora alemana ha crecido en sus exportaciones un 14’2% en 2010. Ahí queda eso. Las multinacionales españolas (en el sector financiero, en la energía, en las telecomunicaciones, en el sector textil) lo están haciendo, pero no es suficiente. Las pymes deben apuntarse al carro, especialmente en Iberoamérica. El problema es que nuestras pequeñas y medianas empresas se parecen poco por lo general a las admirables “mittelstand” alemanas, compañías que, aunque tengan menor tamaño, cuentan con gestores profesionales, estrategias bien diseñadas e implantadas con eficacia, empleados con la formación suficiente, voluntad y capacidad de innovación, alta tecnología… El Dr. Bernd Venohr presentó El secreto de las mittelstand en el 2º Foro Global Peter Drucker celebrado en Viena el 18-19 de noviembre pasado: Alemania y China son los dos únicos países que están ganando cuota en el comercio mundial, porque los germanos ocupan el podio en 142 sectores industriales, el 61% de todos los segmentos (los chinos en 107 y EE UU en 97). Son 1.500 compañías, de las que 1.350 son medianas: activas en B2B, más del 70% de propiedad familiar, el 70% en pequeñas ciudades y con una antigüedad de 70 años. Unos 100 M € de ingresos y exportando el 62% de su producción. Dominio de nichos, procesos operativos de primera clase mundial (con profesionales excelentemente preparados), obsesión por el ‘high hech’ y auténtico liderazgo (su calidad directiva es de 3’31 sobre 5, a la altura de EE UU y por encima de Francia y Gran Bretaña). “El beneficio es la consecuencia inevitable de servir a nuestros clientes mejor que los demás”, es su filosofía. 

Con empresas así, es natural que la tasa de desempleo sea del 7’7% y que la demanda interna ha crecido un 13%, por aumento del consumo. ¿Cuántos coaches ejecutivos certificados hay en Alemania? Unos 1.700, porque se toman el desarrollo empresarial en serio. Aquí no llegaremos a 70. Así nos luce el pelo.

Eurotalent

Nadie motiva a nadie

El pasado 1 de octubre tuve el honor de participar en las Jornadas Internacionales de Coaching organizadas en Santiago de Compostela por la Asociación de Jóvenes Empresarios (AJE) de A Coruña, en las que hablé de Gestión del Talento y del Capital Humano como Ventaja Competitiva. El lema de las jornadas era “Contar con gente motivada”.

Según un reciente informe de Randstad, el 90% de los empleados españoles está dispuesto a cambiar de trabajo, y sólo el 10% restante no lo contempla. En cuanto haya oportunidades en el mercado laboral, la fuga de talento está servida. Y esa fuga es, a medio y largo plazo, el mayor riesgo de una empresa para su supervivencia.

¿Qué podemos hacer? En primer lugar, definir adecuadamente el talento que tenemos y que queremos. Desgraciadamente, la mayor parte de las empresas (especialmente las pymes) no tiene mucha idea de lo que es en realidad el talento, no distingue entre aptitud (conocimientos y habilidades), actitud (comportamiento) y compromiso (energía física, mental, emocional y de valores), no dispone de perfiles según los roles organizativos, no sabe detectar el talento en una entrevista laboral y por tanto dirige la empresa improvisando respecto al talento. Así no se puede llegar muy lejos en un entorno de competitividad global.

En segundo lugar, las empresas suelen utilizar “el palo y la zanahoria” como método de motivación. Daniel Pink, uno de los pensadores más influyentes de nuestro tiempo, ha demostrado en su último libro, La sorprendente verdad sobre qué nos motiva, que hay hasta siete razones por las que el palo y la zanahoria no funcionan: transforman una tarea interesante en tediosa (“efecto Sawyer”), generan un efecto negativo en la motivación intrínseca, reducen la creatividad y el rendimiento, priman los comportamientos poco éticos, pueden resultar adictivos y fomentan el cortoplacismo. El dinero sólo debe servir para que deje de ser un tema importante, para que los profesionales se dediquen a ser un equipo, a servir al cliente, a crear y a innovar, a desarrollarse como personas y como “trabajadores del conocimiento aplicado”.

¿Qué motiva, entonces? Afortunadamente, Pink nos da la solución en el libro citado. Básicamente, tres claves: la autonomía (la libertad es uno de los mejores dones, como escribió Cervantes), la maestría (hacer cada vez más y mejor, para dominar la disciplina en cuestión) y el propósito (las empresas con valores vividos coherentes son las más longevas, productivas y rentables, porque los profesionales “enganchados” con un proyecto inspirador e ilusionante dan lo mejor de sí mismos).

Es importante que los profesionales estén motivados, porque los empleados que no están a gusto (ese 90%) rinde hasta un 20% menos que los demás. Que los profesionales estén “enganchados” (la mejor traducción que se me ocurre de “engagement”, término de moda en la dirección empresarial que va más allá del mero compromiso) es responsabilidad de los jefes directos, porque según estudios de Cátenon, lo que más fideliza es el ambiente de trabajo, el reconocimiento, sentirse compensado, la responsabilidad y autonomía del puesto, la promoción y el desarrollo, la flexibilidad horaria y la propia relación con el jefe. No olvidemos que, según el Foro Económico de Davos, nuestro país, la 9ª economía del mundo, es la 35º en calidad directiva. 

Los malos jefes desmotivan (hasta el riesgo de ser dañinos para la salud). Pero en realidad, nadie motiva a nadie. Como responsables de un equipo, lanzamos estímulos (positivos, deseablemente) con la esperanza de que caiga en terreno fértil. Por ello, la tercera clave es implantar una meritocracia desde la selección hasta la desvinculación, para que el mérito (el talento) sea el criterio de captación, elección, promoción o retribución.

Eurotalent.

Publicado en Dossier Empresarial, en Octubre de 2010.

Fluir

La tarde de ayer la dediqué a un capricho que tenía desde hacía días, y fue a ir al cine a ver la nueva película de Julia Roberts y Javier Barden ‘Come, reza, ama’. El impulsor de todo esto fue Juan Carlos Cubeiro, que días antes me había mostrado el tráiler de dicho film, para utilizar en una de sus conferencias el perfil de Liz (personaje interpretado por Julia Roberts) como ejemplo característico de uno de los nueve diversitipos. En un breve inciso, para quien aún no haya oído hablar de ello, el Diversigrama es una herramienta que se utiliza para categorizar a un individuo en función de unas características determinadas de personalidad. Ésta técnica es muy útil en la relación entre personas, concretamente para predecir hábitos y comportamientos, facilitándoles el trato, tanto con los demás, como incluso consigo mismos.

Volviendo a la película, comencemos con las que son, a mi juicio, sus oportunidades de mejora: considero que es un poco lenta y quizás se extienda demasiado para el mensaje que desea trasmitir. Y bien, una vez manifestadas éstas, pasemos a los puntos fuertes, que en mi opinión son dos: la fotografía y sobre todo, el mensaje que trasmite. 

El film comienza con la insatisfacción de Liz Gilbert (Julia Roberts), en todas las áreas de su vida. Así, decide romper su matrimonio, una fuente de frustraciones y el mayor de sus fracasos, dejarlo todo y cumplir su sueño, aquello de lo que llenaba su ‘caja de deseos’: destinos para viajar. Sólo que esta vez no será una visita, Liz vivirá durante un año en tres lugares distintos perfectamente seleccionados cada uno de ellos, por una característica concreta: Italia, para comer; la India, para rezar y Bali, para… según su plan, descubrir los misterios que la vida aún no le había mostrado. Durante el proceso, Liz tendrá todo tipo de experiencias, pero lo más importante son los aprendizajes que va extrayendo de cada una de ellas, Algunos de éstos son: saber escuchar; lograr despejar la mente durante la meditación; conservar la calma; la aceptación, tanto de aquello que le viene dado, así como de la variedad en referencia a personas, mentalidades y culturas. En este caso, Ryan Murphy, director de la película, ha querido establecer un enlace entre la diversidad y la tolerancia, un gran acierto, pero sin duda, la adquisición más importante para Liz será aprender a superar sus miedos e inseguridades. Y para terminar este breve barrido, deseo destacar una de las escenas en la cual un amigo (o compañero de destino) ofrece a Liz el siguiente consejo: “Si pudieras despejar todo el espacio en tu mente, tendrías una puerta. ¿Y sabes lo que haría el Universo? ¡Entraría a chorros! Todo lo demás se arreglaría por su cuenta”. A esto es a lo que se le llama FLUIR.

A menudo utilizamos la palabra “luchar”, para referirnos a aquellos momentos de nuestra vida que exigen un sobre esfuerzo por nuestra parte, sin darnos cuenta de lo equívoco del hecho. Cualquier momento requiere de una serie de acciones, pero no nos confundamos, todas ellas, por pequeñas o grandes que parezcan, vienen acompañadas de un fuerte impulso para su ejecución. No es necesario luchar por nada, tan sólo moverse con entusiasmo, orientar nuestra actividad y canalizarla en pro de ese objetivo predefinido. FLUIR con el Universo, INFLUIR en el proceso, CONFLUIR todo en el resultado esperado. Cuando integramos esta cadena en nuestra forma habitual de actuación no sólo canalizamos y dirigimos la energía a un punto concreto, además, se hace sencillo palpar y saborear el éxito.

Eurotalent.

Una fusión basada en el talento

En este momento de la economía española, observamos ciertos datos esperanzadores respecto a la producción, al consumo y al crecimiento de beneficios de algunas compañías, se mantienen los nubarrones sobre la reducción del déficit público (muchos nos tememos que no es suficiente con reducir los salarios de los funcionarios un 5%) y queda por hacer el cambio (más bien, la revolución) en lo que concierne a la reforma del sistema financiero, que nos puede costar hasta el 15% del Producto Interior Bruto.

¡A fusionarse toca! Es el grito de guerra de numerosas entidades (especialmente Cajas de ahorros), como si una fusión fuera la panacea. Sí, conviene tener un cierto tamaño para competir con la que está cayendo, pero no debemos olvidar que tres de cada cuatro fusiones fracasan en términos de creación de valor (para el accionista, para el cliente, para el empleado, para la sociedad en su conjunto). Una fusión es un momento de cambio muy especial, que suele sacar lo peor de nosotros mismos (la desconfianza, la avaricia, la envidia, la soberbia), cuando debería potenciar lo más positivo de nuestra naturaleza (la perspectiva, la generosidad, el altruismo, la capacidad y necesidad de ser felices).

¿Por qué suelen fracasar las fusiones? Porque se conciben –consciente o inconscientemente- como un reparto (desde un enfoque de escasez, qué “se queda” cada uno, quién es realmente el comprador y el comprado) y no como una plataforma (desde un enfoque de abundancia, una maravillosa oportunidad para hacer las cosas de una manera mejor, diferente). Esa mentalidad mezquina provoca lentitud y cinismo. Entonces, el talento desaparece (bien porque los mejores prefieren irse, o bien porque el elemento de compromiso integrado en el talento brilla por su ausencia). Sí, la entidad es más grande, pero atiende peor, empeora su calidad, pierde rentabilidad.

¿Cómo hacerlo bien, entonces? Es necesario contar con una Estrategia a tres años (una Visión de futuro, un proyecto ilusionante) que entusiasme (sí, entusiasme) a los integrantes de la empresa. Es el faro que ha de guiar a la nueva entidad. La estructura sigue a la estrategia (principio general de la dirección empresarial que con frecuencia se olvida y en una fusión es determinante); por tanto, el organigrama ha de reflejar la voluntad de lo que la entidad quiere ser y no convertirse en una componenda para contentar a unos y otros. Y los sistemas de información (la comunicación, en ambos sentidos) deben funcionar con eficacia. Si los profesionales de la entidad no se sienten protagonistas del proceso, si lo sufren como una plaga bíblica, olvidémonos de crear valor.

Si embargo, lo principal está por llegar, y no es lo más tangible (el plan estratégico, el organigrama, los sistemas informáticos), sino lo más “soft”. Los valores de la nueva entidad, que han de convertirse en los comportamientos cotidianos de quienes la dirigen. Si no se explicitan, comunican, incentivan las conductas coherentes, unos y otros, inercialmente, se comportarán como hacían antes y “se defenderán contra el enemigo”. ¡Qué lástima confundir al compañero con el rival! Sin embargo, el 70% de las energías de la organización se dilapidan de esta manera.

Con los nuevos valores (que no son de ninguna de las entidades anteriores, sino de la nueva realidad y con la nueva estrategia), la cultura corporativa ha de hacerse presente en las competencias de los profesionales (nuevos perfiles, utilizados desde la selección a la desvinculación, pasando por la gestión del desempeño), en el estilo de liderazgo de quienes dirigen (un estilo versátil) y en el clima laboral, que ha de ser de satisfacción, rendimiento y desarrollo. 

Una fusión pone a prueba si la Alta Dirección se toma en serio esto del Talento o le parece un bonito vocablo que no sabe/quiere/puede aplicar.

Eurotalent

Universisdad de Padres: entrevista Juan Carlos Cubeiro

UP: ¿Qué competencias básicas, qué recursos personales, valoran más las empresas?

JCC: En general, las empresas consideran como recursos necesarios la aptitud (conocimientos, experiencia laboral) y como recursos suficientes la actitud (comportamientos). El talento que valoran las empresas es en más del 90% pura inteligencia emocional (la capacidad de gestionar las propias emociones y relacionarse con los demás): autoconfianza, autocontrol, optimismo, empatía, capacidad de comunicar. La llamada “clase creativa” (que aporta valor en las empresas) muestra iniciativa, integridad, trabajo en equipo, serenidad, orientación de servicio al cliente y seguridad en uno mismo.

UP: Después de tratar con tanta gente de talento, ¿hay algún rasgo común a todas esas personas?

JCC: No hay talento sino talentos (inteligencias múltiples). Para nosotros, desde la experiencia empresarial, talento es “poner en valor lo que uno sabe, quiere y puede hacer”. Es capacidad por compromiso en el contexto adecuado.

UP: ¿Qué aspectos de la personalidad cree que deberían fomentarse desde la infancia?

JCC: Desde la infancia creo que debe fomentarse la valentía (ni la cobardía ni la temeridad), el optimismo (como estilo explicativo de la realidad; como nos ha enseñado JAM: “Dejemos el pesimismo para tiempos mejores”), la serenidad, la orientación de servicio a los demás y la influencia honesta (escuchar con atención y emitir con convicción).

UP: Es muy difícil predecir cómo va a ser el mundo en que nuestros niños van a vivir y van a trabajar. ¿Cómo podemos prepararles para ese futuro tan incierto?

JCC: El mundo es caótico, pero no impredecible. El futuro nos depara un entorno en el que la inteligencia emocional será cada vez más imperativa. Cuanta más tecnología, mayor necesidad de talenteo.

UP: Cómo experto en el mundo de la empresa, ¿qué consejos daría a los padres acerca de la formación de los hijos?

JCC: Que siguieran aquella máxima de Freud: el secreto de la felicidad es amar lo que haces y estar con las personas que amas. Los padres deben enseñar a sus hijos a marcarse retos ilusionantes y elevar sus capacidades hasta alcanzarlos. La felicidad es fluidez.

Eurotalent.

Universidad de Padres: Up on-line, Febrero de 2010.

Avispas y talento femenino

La trilogía Millennium, de Stieg Larsson, está batiendo récords, en las librerías y en las taquillas. La primera parte, Los hombres que no amaban a las mujeres, ha sido vista en nuestro país por un 1’5 millones de espectadores (cinco meses después, sigue en cartelera). La segunda, La chica que soñaba con una cerilla y un bidón de gasolina, ha obtenido en su primer fin de semana en España un 28% más de recaudación que la primera. Las obras de Larsson, que presentan una Suecia nada idílica y a unos periodistas (los de Millennium) como buscadores de la verdad en un mundo hipócrita, han generado además magníficas críticas como la de Mario Vargas Llosa, que las compara con las de Dumas, Dickens o Víctor Hugo.

En esta segunda parte, la protagonista es realmente Lisbeth Salander, acusada de un triple asesinato (el de dos investigadores sobre comercio sexual y el responsable de su custodia), que se convierte en la más buscada de Suecia. Afortunadamente, el periodista Blomkvist, el antiguo jefe de Salander y los amigos de ésta creen en su inocencia y le ayudan a demostrarla.

Si Los hombres que no amaban a las mujeres podía entenderse como una metáfora de los ejecutivos cortoplacistas que siguen exclusivamente la contabilidad convencional y que, por tanto, “no aman a sus empresas” porque hipotecan decisivamente su futuro, La chica que soñaba con una cerilla y un bidón de gasolina nos muestra descarnadamente dos terribles realidades organizativas: el trato nada equitativo que recibe el talento femenino y la ausencia de dolor por los demás.

La historia comienza con una investigación sobre trafficking (trata de blancas) de chicas de los países bálticos que implica a policías, jueces y periodistas. Larsson nos cuenta que Suecia es uno de los países con una ley de comercio sexual más severa y uno de los que más dinero gasta en prostitución. El 99’99% de todos los delitos de comercio sexual no se denuncia jamás. “Sin lugar a dudas se trata, sin punto de comparación, del mayor iceberg de la criminalidad sueca”. 

El talento femenino. Lisbeth Salander es una heroína de la Generación Y: una hacker antisistema. ¿En qué medida la contrataríamos en nuestras empresas? ¿Tiene talento? Según las apariencias, no mucho: es una chica que mide un metro y medio y que pesa apenas 40 kilos. Los informes oficiales (psicológicos y policiales) señalan que “Lisbeth carecía de inhibiciones sociales. Se trataba de una maldita y peligrosa psicópata, una enferma mental. Una bomba de relojería. Una puta”. Y sin embargo, Lisbeth Salander, apodada La avispa, es una tecnóloga de primera categoría. Según su jefe, es la mejor investigadora imaginable. Posee memoria fotográfica. Es independiente, valiente (“no hace absolutamente nada que no le apetezca hacer”), con carácter, con una fuerte voluntad, con un gran sentido de la moral; no se vende. Aptitud y actitud. Por eso esta chica de 25 años es tan admirable como ser humano. Una avispa capaz de clavar su aguijón en el sistema (a diferencia de las abejas, las avispas pueden picar varias veces), un ángel vengador contra un mundo injusto. Su orientación bisexual, sus tatuajes o sus piercings están en la superficie; son una elección y no deberían generar discriminación en un entorno abierto y tolerante.

El talento femenino se desaprovecha. Según un informe del Fondo Monetario Internacional, elevar la igualdad de géneros puede suponer mejoras de productividad de hasta un 45%. Una cifra tremenda, en un país como el nuestro tan necesitado de mejorar su escasa productividad. Si bien el porcentaje de empleo femenino ha pasado en Europa del 52% al 59’1% en diez años y se acerca al objetivo de Lisboa (60%), la diferencia con el empleo masculino es todavía de casi 14 puntos porcentuales. Los sueldos siguen siendo más bajos y el empleo es más precario en las mujeres que en los hombres. La equidad es, además de ética, rentable. “La R de Responsabilidad y la R de Rentabilidad”, (Fernando Riaño, director de igualdad y diversidad de Barclays).

Las avispas provocan con su picotazo un dolor intenso, como el de una quemadura. Uno de los malvados de la cinta, Ronald Niedermann, el esbirro de Zala, padece “analgesia congénita”, y por tanto es genéticamente insensible al dolor. Si bien el 60% de los españoles consume analgésicos con frecuencia para paliar el dolor (principalmente cefaleas), como sociedad nos estamos anestesiando, volviendo pasivos. El dolor crónico genera, entre otros síntomas, ansiedad y por ello, como dice Guillermo Castillo, Director de la Fundación Grünenthal, "el tratamiento del dolor es un derecho humano fundamental”. 8 de cada 10 consultas médicas en nuestro país están ligadas al dolor. Por otro lado, una comunidad humana que no se preocupa por el dolor de sus semejantes (por sus problemas: económicos, sociales, emocionales) tiene un problema muy serio.

Millennium nos gusta porque es periodismo de verdad, con alma para denunciar las injusticias (“el periodismo es la historia del presente”, ha declarado Carmen Iglesias) y su protagonista, Lisbeth Salander, es una “avispa” que aguijonea el sistema (“los personajes femeninos de Stieg Larsson son las amazonas del siglo XXI”, en opinión del Secretario de Estado para la Unión Europea). Necesitamos Quijotes como éstos, gente de bien, para mantener la esperanza en un mundo mejor. 

Eurotalent

Publicado en Expansión y Empleo, el 31 de Octubre de 2009

Entrevista a Juan Carlos Cubeiro, presidente de Eurotalent

Parte inicial

• ¿Cuántos años hablando del talento?

Pues más de veinte años. El talento empieza a ocupar un lugar estratégico a partir del año 98 en el que los señores de McKinsey hablan de la guerra por el talento, por tanto han pasado algo más de 10 años. Durante la última década, el talento es la variable más estratégica hasta tal punto que eso de que las personas son los más importante de una compañía es falso. Lo más importante es el talento. Hay personas que son valiosas, que encajan, que están comprometidas y que aportan y, por tanto, son talento y hay personas que están absolutamente faltas de implicación y que no aportan nada a la organización y cuando se marchan son un alivio. La investigación de McKinsey revela que las compañías necesitan talento y están muy faltas del mismo, es escaso. Desde el 11-S vivimos por primera vez un momento en la historia en el que el talento es más escaso que el capital. Hemos llamado capitalismo a un periodo de 500 años, desde el siglo XVI y deberíamos llamar talentismo a este periodo donde el talento es lo más valioso porque es lo más escaso.

• ¿Cómo definiría el talento?

El talento no se debería definir como lo define el Diccionario de la Real Academia Española. El diccionario define el talento como inteligencia, como aptitud, como persona inteligente y sólo la cuarta acepción como moneda entre griegos y romanos. Para nosotros el talento va más allá de la inteligencia. Hay personas que son muy inteligentes pero que no tienen talento para cosas determinadas. Para nosotros el talento es “poner en valor lo que una persona sabe, quiere y puede hacer”. Condición necesaria: saber, querer y poder. Condición suficiente: ponerla en valor. Porque hay personas que saben, quieren y pueden pero no se percibe que son valiosas, no se ponen en valor. De hecho, Europa, en particular, España y aún más Galicia hacen muchas cosas pero no siempre las pone en valor. Un ejemplo que solemos utilizar es que el único comandante marino en la historia de la humanidad que no perdió ninguna batalla es Álvaro de Bazán que fue el comandante jefe de las tropas de Carlos I y en parte de Felipe II. A diferencia de Nelson y de Napoleón, que ellos sí que perdieron batallas navales, prácticamente nadie sabe quién es Álvaro de Bazán. Hay una estatua frente al antiguo ayuntamiento de Madrid, hay un palacio en Ciudad Real pero nadie sabe quién es Álvaro de Bazán. Sin embargo, los franceses sí que han sabido vender muy bien a Napoleón, los ingleses, a Nelson, pero nosotros no hemos puesto en valor a la única persona que ha tenido éxito como comandante a lo largo de la historia. Hasta tal punto de que si Álvaro de Bazán hubiera dirigido, pero murió un poco antes, la Armada Invencible, seguramente hubiera ganado a los ingleses pero como no pudo ser, al final el comandante que le sustituyó no tenía el talento que tenía él. Para nosotros hay un esfuerzo en detectar qué personas, saben, quieren y pueden y ese saber, querer y poder lo tenemos que transformar en valor. Por eso, para nosotros el talento consta de capacidad, que es la aptitud con “p” que es el conocimiento y habilidades, y actitud con “c” que es comportamiento, compromiso, que es prometerte con algo. Y por último es muy importante el contexto. Contextos ganadores, en el sentido de que te ponen en valor, por ejemplo, una vendedora de Zara seguramente es muy reconocida en su empresa y esa misma persona en otra empresa que no es tan conocida, que no tiene esa relevancia social y económica perderá talento.

• Podemos decir que el talento es una “teoría” reciente, ¿sigue aprendiendo cosas nuevas a diario sobre este tema? ¿podría contarnos lo último que ha descubierto?

Una de las cosas que hemos comprobado con respecto al talento es que no se hace ni se nace, el talento se forja. Eso quiere decir que forjar es la materia prima, convertirla en un producto acabado, el hierro convertirlo en metal. El hierro del talento es la voluntad. El talento es disfrute, por tanto acabas haciendo mejor lo que te gusta. Si te gusta el periodismo, cada vez haces más y lo haces mejor y si no te gusta nada, al final terminarás por abandonarlo. ¿Cuánto tiempo debes dedicar para tener talento en algo? Según los expertos, en lo que llaman “práctica deliberada”, una práctica consciente, sistemática, pues son 10.000 horas. Es decir, 10 años a 1.000 horas, 5 años a 2.000 horas, depende con la intensidad con la que trabajes en lo que te gusta. Por ejemplo, los maestros de ajedrez, no hay ninguno que se convierte en maestro si no ha jugado 10.000 horas, no hay ningún científico eminente que haya investigado menos de 10.000 horas, no hay ningún comunicador, por ejemplo los Beatles, cuando han llegado a ser famosos, han estado más de 10.000 horas tocando en Hamburgo y entonces se han convertido en talento.

Lo más reciente que hemos podido comprobar con respecto al talento es que en esta crisis aunque el talento sea más escaso que el capital, como hay un problema de liquidez, los mercados involuntariamente están expulsando talento, perdiéndolo. Como el talento es una moneda griega y romana, esto en economía se llama la Ley de Gresham en donde se dice que si hay monedas buenas de metales preciosos y monedas malas al final en el mercado lo que quedan son monedas malas porque la gente tiende a guardarse las buenas. Con el talento esto quiere decir que, en esta crisis, con más de cuatro millones de desempleados, las personas que llevan toda la vida en administración pública o en la empresa privada que son muy caros de despedir pero que también están cansados, agotados y con rutina son los que suelen quedarse en el mercado de trabajo. En cambio, la gente joven que, en principio, puede tener más ganas, más dispuesta a aprender, más sacrificada, como es más barata de despedir pues ya no se contempla en el mercado de trabajo. El talento que queda en el mercado es de peor valor que el que sale del mercado.

• ¿En qué año decide fundar Eurotalent? ¿Por qué en ese momento?

Eurotalent nace a principios de 2002. En años anteriores varios de los socios habíamos estado en compañías estadounidenses y creíamos que había que hablar de talento y tratarlo pero a la europea. La mentalidad europea respecto al talento por una parte es más integradora, favorece a los que son leales a una compañía aunque no lo hayan hecho lo mejor posible en el último año a diferencia de los americanos que evalúan el desempeño sólo anualmente, “eres tan bueno como tu último ejercicio económico” y por otro lado la mentalidad europea es más tolerante y abierta. Europa es una forma de talento.

• ¿Cuáles son los hitos más destacados de la empresa durante estos años?

Tenemos especial cariño con todo lo que tiene que ver con lo social, tanto en el ámbito educativo, donde hemos hecho cosas importantes como, por ejemplo, para la Universidad Comercial de Deusto. Durante años hemos colaborado con su programa de coaching de manera que los alumnos de la Comercial se les asigna un antiguo alumno que hemos convertido en coach y no solamente tienen conocimientos sino que desarrollan su inteligencia emocional, es algo que lleva muchos años y que nos llena de orgullo. También lo hemos desarrollado tanto en el ámbito político como deportivo… En general, cada vez que vemos algo que de verdad merece espontáneamente que un directivo lo diga o un equipo también nos enorgullece. Te puedo poner dos ejemplos: en el libro El club del Liderazgo que escribimos José Antonio Sainz, que es Director General de Eurotalent, y un servidor; en el prólogo de César González Bueno, que es el Consejero Delegado de ING Direct, dice que yo soy su coach y que José Antonio lo es de varios de los miembros del Comité de Dirección. El coaching es confidencial pero cuando lo dice alguien así pues merece mucho respeto. En otro libro: “Leonardo da Vinci y el códice para el liderazgo”, Rosa García que es la Vicepresidenta europeo de Microsoft, revela que hicimos coaching de equipo con su Comité de Dirección y que pocas veces se ha desarrollado tanto el equipo como en ese trabajo que ha hecho con nosotros.

• ¿En qué proyectos se encuentra inmerso actualmente?

Estamos desarrollando el análisis de lo que se llama Clase Creativa que es un concepto también reciente de Richard Florida que habla de las “3 T”: Talento, Tecnología y Tolerancia. También está presente la 4ª T: el territorio, especialmente atractivo. Por ejemplo, Galicia tiene mucho que ofrecer y es una gran desconocida.

Estamos en el coaching político ahora mismo en cuatro Comunidades Autónomas a nivel del gobierno regional, en distintos partidos políticos. Y en el tema de deporte, en futbol, olimpismo… en lo que nosotros llamamos “deportivizar la empresa y profesionalizar el deporte”.

Además, estamos con escuelas de negocios, tenemos un programa con San Pablo CEU, que es la Escuela Superior de Coaching que ahora mismo tiene 5 programas: el Executive MPA, porque en lugar de la “B” de Business es la “P” de persona; uno de Coaching político, otro de Coaching deportivo, la Escuela Superior de Coaching, y un curso de Técnicas de Coaching para personas senior que han tenido mucha experiencia empresarial y ahora quieren reconvertirse a coaches.

Parte central

• ¿Podría explicarnos sobre qué cinco pilares se libera el talento (Concreción / Potenciación / Compensación / Organización / Reputación)?

Lo que nosotros ayudamos a hacer a organizaciones públicas y privadas, puede ser desde una Comunidad Autónoma en su conjunto hasta personas individuales, son cinco cosas: Primero definir qué talento una organización tiene y una organización quiere, tanto en términos de capacidad como en compromiso, a tres niveles: un nivel individual, lo que llamamos un perfil de empleabilidad, en que una persona es fuerte y donde están sus grandes oportunidades de mejora; a nivel de equipo, un equipo de dirección, comercial… o a nivel de toda organización.

El segundo nivel es potenciar o forjar este talento, tanto a nivel individual, lo que llamamos coaching estratégico; a nivel de equipo, convirtiendo a un grupo de personas en un equipo de alto rendimiento, que es lo que llamamos coaching de equipo y a nivel de toda una organización, un modo de hacer las cosas ligado al coaching, por tanto que los directivos sean facilitadores del talento, que no sean capataces de “ordeno y mando”, sino que se dediquen a desarrollar a su propia gente y hacerla crecer. 

El tercer aspecto es la organización del talento, cómo a partir de una estrategia generamos una estructura que vaya acorde con esa estrategia. A nivel individual es lo que llamamos ubicación del talento, dónde debería de estar, en qué empresa o cambiar de empresa. A nivel de equipo es un análisis de equipos dentro de una organización, jerárquicos, funcionales, equipos de proceso, de proyecto y a nivel de una empresa es la consecuencia de un plan estratégico, cuál es el organigrama, cuál es la estructura, cuál es el diseño organizativo.

El cuarto pilar: cómo compensar el talento, nosotros no hacemos análisis retributivos pero sí analizamos qué le compensa, qué le merece la pena a un individuo, a un equipo o a toda una organización, por tanto pueden ser temas como por ejemplo cercanía a casa, estilo de vida, liderazgo… es decir, temas que no son pagar más pero sí sentirse más compensado, más implicado, más comprometido. 

El quinto pilar tiene que ver con la reputación, nosotros hacemos reputación interna. Desde hace cinco años trabajamos con la Real Federación Española de Fútbol, los hitos de “La Roja” tienen que ver mucho hoy en día con el concepto de equipo, un sentido de orgullo de pertenencia, abandonar el victimismo y alentar el que es posible, que podemos. Esta reputación de la que se ha forjado “La Roja” y de la que nos sentimos todos muy orgullosos es aplicable a cualquier compañía. Nosotros decimos que la diferencia entre el sano orgullo y la soberbia es que el sano orgullo está basado en datos, por ejemplo, España ha sido campeona de Europa de fútbol y de baloncesto y eso sirve para mejorar, para hacerlo cada vez mejor desde la humildad y en cambio, la soberbia no está basada en datos y es simplemente decir, somos buenísimos, somos los mejores pero sin explicar porqué, y sin tratar de mejorar.

• Siempre es importante para una organización destacar en su capacidad de atraer, fidelizar y desarrollar talento. Pero ahora, más que nunca, ¿verdad?

Más que nunca. Todas las investigaciones de los últimos veinte años demuestran que las empresas que atraen, fidelizan y desarrollan talento son las que sobreviven en el mercado, las que triunfan, las que salen airosas de la crisis. Tiene más que ver con las creencias que con la lógica. Las investigaciones demuestran que el talento es lo más importante pero,“si no lo creo, no lo veo”. Muchos directivos y propietarios de empresas familiares, por ejemplo, mantienen la creencia no es precisamente ésta, que el talento es lo más valioso. Al final lo que triunfa es la desconfianza, hay que pagar a las personas lo menos posible, que son un recurso, un coste a minimizar. Lo que estamos comprobando, desgraciadamente, es que esta creencia se está imponiendo o se ha impuesto en muchas compañías. Por eso decimos que de cada 100 empresas en estos momentos en España, sólo 6 está apostando verdaderamente por el talento. Para desarrollar talento requiere de herramientas como el coaching, la medición de clima o los valores corporativos que no son las herramientas habituales en una empresa como pueden ser el balance o la cuenta de resultados. Si sólo te diriges o te gestionas por el balance o la cuenta de resultados, tomas decisiones con respecto al talento que son justo las contrarias a las que deberías tomar.

• ¿Qué papel juegan las alianzas y colaboraciones entre empresas, en este sentido?

Es muy importante porque primero, nadie tiene talento en todo. A nivel individual uno tiene que ser muy consciente de en qué tiene talento, qué sabe, quiere y puede poner en valor. A nivel colectivo, en una organización, en qué está especializada, porque cada vez lo generalista vale menos; tienes que ser mejor en un nicho muy concreto y promover alianzas con los que son mejores en otros nichos. Desgraciadamente, volvemos a las pequeñas y medianas empresas, que al final son más del 90% de las empresas de nuestro país y genera casi el 70% del empleo y son en general muy desconfiadas. En lugar de generar beneficios para ambas partes, beneficio mutuo, lo que hacen es ir sólo a lo suyo y querer cubrirlo todo y al final no llegan.

• ¿Qué empresas (sectores) y organizaciones están siendo cada vez más conscientes de la necesidad de liberar el talento?

Hay cuatro institutos que miden las mejores empresas para trabajar. Un instituto internacional que se llama CRF, que a principios de octubre publicó lo que llaman los “top employers”, los mejores empleadores, las empresas preferidas y son 30. Un instituto internacional que se llama “Best place to work”; el MERCO, que es una análisis anual de reputación corporativa en España y el premio que da el Ministerio en colaboración con una empresa que se llama CVA (Comunicación de Valor Añadido). Nosotros tenemos el privilegio de apoyar a los cuatro. En el de CRF aparecen sólo 30 compañías medianas y grandes, el 88% de ellas son multinacionales (Telefónica, Banesto, Repsol, Abengoa…). Las tecnológicas, muy competitivas, suelen cuidar el talento y lo siguen haciendo en esta crisis y la banca que, habitualmente, estaba ahí (Banco Santander, BBVA, las grandes Cajas…) este año no ha aparecido, han estado más en fusiones o en expedientes de regulación de empleo que en ser empresas preferidas para trabajar.

• Imaginamos que no existirá una fórmula mágica pero, ¿cómo podrían hacer las empresas para conseguir que el talento de sus empleados pase a formar parte de su organización?

No hay fórmulas mágicas pero sí criterios muy claros. Nosotros solemos decir que un debate inútil, estéril es si las empresas son una democracia o no, porque la democracia es un sistema político, una forma de gobierno. Lo que sí deberían ser las organizaciones es meritocráticas, es decir, que los mejores vayan promoviéndose, vayan enseñando a los demás y vayan generando cada vez mayor productividad. Para que una empresa sea auténticamente una meritrocacia tiene que tener unos valores muy claros, compartidos y atraer en función de estos valores porque una parte del compromiso proviene de que tus valores personales son coherentes con los valores de la organización. Fácil de decir y muy difícil de hacer porque a veces no se sabe qué valores tiene una empresa, a veces se confunden con valores que son un acuerdo de sentido común, que aparecen en una pared pero que no se viven y a veces, desgraciadamente, los valores reales, los valores vividos, tienen que ver con esos valores enunciados en la pared. El tema de los valores es un tema estratégico. Muchas veces en esta crisis decimos “ya hablaremos cuando las cosas nos vayan bien”, pues no, las empresas que de verdad viven sus valores son las que sobreviven. 

Por otra parte, la dirección por objetivos que es una herramienta muy antigua, pero es absolutamente esencial para generar una meritocracia, porque si nos tienes unos objetivos y un cumplimiento de objetivos, por una parte no sabes a quién estás promoviendo y reconociendo y, por otro lado, lo que se impone es una cultura que desgraciadamente es muy común en nuestro país, que es la del presencialismo. Cada vez trabajamos más horas hasta el punto de que en España, incluso en los años muy buenos, ha tenido problemas de productividad, un 25% más baja que Francia, Italia o Alemania y esto lo pagamos trabajando de media 219 horas más que la media de la UE al año. El presencialismo no augura nada bueno, lo que necesitamos es una dirección por objetivos a todos los niveles de la empresa. 

La famosa gestión de desempeño es también muy importante y es que los jefes de verdad se responsabilicen a todos los niveles de qué hacen bien sus colaboradores y que deberían hacer mejor. No puedes implantar una meritocracia si eso no ocurre. La promoción tiene que ser en base a unos criterios coherentes, cuando no hay criterios, cuando no hay perfiles de competencia o evaluaciones de desempeño lo que estás premiando es la antigüedad, o una falsa idea de lealtad, quién te cae simpático pero no quién de verdad tiene talento.

Y dos aspectos más, la comunicación que es un rasgo esencial de liderazgo, el ejemplo que tienen que dar los que dirigen siempre tiene que ser midiendo los valores y reconociendo-premiando los comportamientos adecuados. Y la retribución variable tiene que ser por logros y por hacer las cosas correctamente, no solamente lo que consigues sino cómo lo consigues.

Todo esto muy simple, de sentido común pero desgraciadamente lo que vemos en las compañías es que no se tienen, o se tienen unos sistemas burocráticos para cumplir el expediente.

• Las prácticas y programas que desarrolla con sus clientes, ¿procura aplicarlo también con los empleados de Eurotalent?

Yo soy el presidente de honor de la Asociación Española de Coaching y una de las preguntas que me hacen con mucha frecuencia es “¿tú tienes coach?”. Yo tengo tres, tengo uno de desarrollo de liderazgo, que es un experto australiano que vive en España, Douglas McEncroe, tan excelente coach como chef, por cierto. Uno para los temas estrictamente deportivos, para tratar de estar más en forma, que es Raquel Casero, la directora de Eurotalent Sport. Y otro para lo que se llama “marca personal” que es toda la estrategia de cómo comunicas, cómo explicas las cosas, que también es un gran experto y se llama Rubén Turienzo.

• ¿Es España un país con talento?

España es un país con muchísimo potencial de talento, con unas cuantas empresas verdaderamente reconocidas, que exportan y que son muy competitivas a nivel mundial y que son las grandes ganadoras de esta crisis. Y, desgraciadamente, junto a esos oasis, un desierto de organizaciones que son un poco de cartón piedra, que no exportan, que no son competitivas, que están mal buscando que se lo arregle el Estado, el Municipio o la Comunidad Autónoma que realmente, ser ellos competitivos. Habrá ganadores y perdedores. Esta crisis, dentro de lo malo, es saludable y debería animar a las empresas para ser más competitivas, más meritocráticas y por ejemplo, exportar más.

• ¿Considera que sería necesaria la organización de más eventos y congresos en torno al talento para concienciar a la sociedad de apostar por ello?

Sí, se están haciendo cada vez más congresos. Por ejemplo, recientemente se ha celebrado el segundo congreso internacional sobre inteligencia emocional en Santander que es un buen reconocimiento para nuestro país. En Galicia, también se celebra “El día del emprendedor” y muchos eventos ligados al talento, a la inteligencia emocional, al liderazgo, y al coaching. Cada vez se está haciendo más, pero es importante que no solamente los directivos y los empresarios sepan sino que luego lo hagan. Volviendo a la estadística somos la octava economía del mundo, somos la sexta en escuelas de negocios, lo cual es una buenísima noticia pero somos los vigésimo octavos, y además hemos perdido dos puestos, en calidad directiva. Teniendo escuelas de negocios, teniendo formación de tan alto nivel, desde luego no tenemos tantos directivos y empresarios de excelente nivel.

Parte final

• ¿Qué valores intenta transmitir Eurotalent y su persona a la sociedad?

Nosotros hablamos de liderazgo humanista, no de liderazgo taylorista. Un liderazgo que es muy respetuoso con la persona, con el individuo, que busca crear sinergias en los equipos y que lógicamente cree en el crecimiento, en el desarrollo humano. Y por tanto, si los pilares del modo de pensar más taylorista son los compartimentos estancos, el control por desconfianza, el que unos piensan y otros obedecen y que a las personas hay que pagarle lo mínimo posible, nosotros pensamos todo lo contrario. Todo el mundo en una organización debe estar innovando, debe estar inquieto para crear, que la confianza es un gran valor social y por tanto hay que tener confianza para merecer confianza, que el liderazgo, en un 90% es inteligencia emocional y que las personas cuando ponen toda la carne en el asador, cuando están comprometidas son, con mucho, las que marcan la diferencia, las que de veras son valiosas. Esas ideas tratamos de llevarlas en proyectos muy distintos pero a nuestros clientes.

• ¿Qué pregunta no le han formulado hasta el momento sobre este tema y le gustaría que le formularan?

Me han formulado la de “¿cuándo vamos a salir de la crisis?” pero es una pregunta que no tiene mucho sentido, porque habrá ganadores y perdedores… No me la han hecho y me gustaría que me la hubieran hecho, “¿hasta qué punto el ser humano puede cambiar?” porque el coaching presupone que podemos cambiar y la respuesta es una sincera lección de humildad porque cambiamos sólo si queremos. Ningún programa de desarrollo, de cambio cultural, de transformación no se puede conseguir si las personas no quieren cambiar. No podemos obligar a nadie a cambiar si no quiere. Si no nos animamos, si no nos ilusionamos, lo llevamos mal. Tenemos que cambiar el estado de ánimo. Las buenas noticias son que si nos mentalizamos, especialmente con la pasión que le ponemos nosotros, podemos cambiar y mejorar y ser más competitivos que nadie.

Cambio y aprendizaje

• ¿Considera que las empresas cuentan con el nivel adecuado de madurez para poder adaptarse a los cambios que están imperando actualmente?

Los cambios son vertiginosos. Las empresas sólo sobreviven si su ritmo de cambio es igual o mayor a la del entorno, es lo que se llama la ley de Revans. El problema es que en esta crisis, muchas empresas están paralizadas y en cambio el ritmo de cambio sigue. En el año 1982 la esperanza de vida de las empresas era 43 años y en el 2007, antes de la crisis, eran 14. Las empresas deben mentalizarse de cambiar rápidamente.

• ¿Cuál es, en su opinión, el nivel de capacidad de aprender que tienen las empresas?

El miedo bloquea, y si el miedo se atempera y se canaliza, el nivel de capacidad es muy alto. Normalmente, lo que hacemos es esperar a que alguien nos salve y nadie nos va a salvar. Las buenas noticias es que si te mentalizas de ello sales adelante. En Galicia podemos pensar en el caso de Inditex, R o Caixanova y a nivel nacional, por ejemplo, un caso muy interesante es el de Desigual. Esta empresa está creciendo ahora mismo al 50-70% en esta crisis porque están atreviéndose a salir al exterior, montando sus tiendas y porque ellos dicen que quieren poner color a un mundo gris. El cliente apuesta por pagar más pero por ir con una ropa más colorista, más atrevida. Son ganadores, lo están haciendo muy bien.

• Nos regala una frase célebre…

Una de Albert Einstein decía que “la verdadera crisis es la crisis de la incompetencia” y que por lo tanto en cualquier crisis lo que tenemos es que superarnos a nosotros mismos. Y cito otra del libro “Shakespeare y el desarrollo del liderazgo”: “los barcos están más seguros en el puerto pero no fueron construidos para eso”. En momentos de bonanza cualquiera monta una compañía y todo sale bien pero ahora es cuando verdaderamente hay que mostrar confianza, ilusionarse, transmitir serenidad…

Irene Orce, periodista.

Publicado en Metamorfosis, blog de La Vanguardia, en Octubre de 2009.

Tecnología, talento y tolerancia

Las tres “T” del crecimiento económico en la actualidad (Ángela Merkel, en su toma de posesión como Presidenta de turno de la Unión Europea, el 17 de enero de 2007): Los grandes avances humanos de todo tipo son ahora interdisciplinares y globales (tolerancia), inabarcables sin una buena base tecnológica y desde luego imposibles sin una gran dosis de talento.

Estas son las características fundamentales del terreno de juego (entorno) en el que cualquier organización europea, pública o privada, compite por lograr sus resultados. Estos son los atributos que según Richard Florida adornan a la nueva clase creativa, a las personas más capaces de alcanzar el éxito en las empresas que se proponen. Por ende, podemos concluir quienes estamos de acuerdo con todo lo anterior que el crecimiento económico de un país depende esencialmente ahora de su clase creativa. Pero ¿cómo combinarlos para obtener el éxito? He ahí el dilema.

a) Los directivos tecnológicos

Los equipos directivos de las organizaciones son los máximos responsables de los resultados que obtienen, positivos o negativos. Un “equipo tolerante de alto rendimiento” combina talentos diversos y, entre ellos, el tecnológico. Su peso y consideración entre los líderes es creciente, sobre esto no hay duda. Un ejemplo concreto que ilustra este desarrollo lo observamos en el rol del CISO a lo largo del tiempo. 

Así lo consideró la Asociación Española para el Fomento de la Seguridad de la Información y por ello eligió el título de “La organización de la seguridad: el laberinto del CISO” para reflexionar sobre “la estructura óptima para el gobierno y gestión de la Seguridad de la Información”, en su V Jornada Internacional, ISMS Forum Spain, celebrada el pasado día 28 de mayo. Decía la nota de prensa de la convocatoria “… han transcurrido ya más de 15 años desde la primera regulación española en materia de datos automatizados (LORTAD) y lo que antes era una disciplina puramente técnica, orientada a la salvaguarda de los sistemas informáticos, se ha convertido hoy en un área estratégica del gobierno de las organizaciones. La información, el conocimiento, son hoy los activos más valiosos para empresas e instituciones, y las amenazas a su integridad evolucionan y se multiplican a un ritmo veloz. Al frente de esta nueva función se está consolidando la figura del CISO –Chief Information Security Officer-, que quiere contribuir a la consecución de los objetivos del negocio…”.

Jorge Wagensberg, un magnífico pensador español, establece en su libro titulado “Si la naturaleza es la respuesta ¿cuál era la pregunta?” una interesante reflexión (importante para la vida y que yo comparto): los grandes avances de la humanidad no se han producido realmente cuando se encontraron las respuestas, sino cuando alguien acertó a formular correctamente las preguntas. Con el tino requerido por la reflexión de Wagensberg, se preguntaba sobre el CISO la organización del ISMS Forum Spain “¿Cuáles son sus retos y prioridades? ¿Qué habilidades y formación requiere? ¿Qué equipo debe formar para asegurar el logro de la excelencia? ¿Cómo puede trasmitir y concienciar a su organización para obtener apoyo en una tarea que es responsabilidad de todos?”

b) Reflexionando entre preguntas fundamentales.

1. Lo primero que me parece importante asentar para ayudar a construir respuestas útiles, tanto para los actuales CISO y quienes aspiren a serlo, como para las organizaciones de las que forman o formarán parte y el resto de personas que compartan la dirección de dichas organizaciones con ellos, es lo siguiente:

• Confluir es más importante que diferenciarse. En efecto, el CISO es un directivo de mayor o menor nivel que forma parte del equipo directivo de una organización, junto a otros directivos, y todos ellos deben lograr los resultados de aquélla. La búsqueda de la excelencia funcional no puede ser por tanto el objetivo prioritario.

• La misión, visión, cultura, valores o entorno de cada organización determinan los retos y prioridades de sus directivos. No es útil para los CISO –no mejoraría sus resultados, al contrario, muchas veces provocaría su fracaso- determinar dichos retos y prioridades a través de un estándar. Cada equipo debe plantear sus partidos desde sus planteamientos estratégicos y DAFO, y debe medir sus resultados desde sus Cuadros de Mando. No hay atajos: la utilidad de un CISO, sus retos y prioridades, se medirán por sus resultados que siempre estarán alineados con su misión.

2. Habilidades y formación del CISO. Creo que ya toca empezar a pedir disculpas a quien me esté leyendo por los cristales rotos y, sobre todo, por los que debo seguir rompiendo todavía. Consuélense recordando el nivel de crítica y autocrítica que rodea a otros puestos directivos cuando se abordan estos temas. Pues bien, volviendo a la cuestión yo diría que la principal habilidad que debe adornar a un CISO en una organización que le está brindando la oportunidad de crecer en responsabilidad es la de desaprender. Me explico: transitar desde puestos individuales y de contenido eminentemente técnico, a otros directivos y de equipo requiere sobre todo desprogramarse de anteriores prácticas en las que uno confía porque le facilitaron el éxito en el pasado pero que le pesarán como una losa en su desarrollo futuro. Respecto a la formación idónea recomiendo acotar su búsqueda en las estanterías de las grandes habilidades directivas, liderazgo y negociación que junto a las 3 Ts forman un quinteto imbatible para llegar a ser un gran directivo. Y un consejo: no hay equipo sin líder, ni líder sin equipo, como por ejemplo nos demuestra el Fútbol Club Barcelona de Pep Guardiola.

3. El mejor equipo al que puede aspirar un CISO. Teniendo claro el rumbo (dónde vamos) y la meta (qué queremos), la construcción del equipo ideal se aclara bastante. Los problemas del equipo se concentran entonces en el líder aunque pueda parecer paradójico: ¿tendrá resueltos sus miedos a trabajar con profesionales de gran talento? ¿sabrá ofrecerles un proyecto que les motive, que les enganche, que dispare su innovación y productividad hacia el alto rendimiento? Veremos.

4. ¿Qué excelencia debe perseguir el CISO y su equipo? Decía Shakespeare que “Los barcos están más seguros en el puerto, pero no fueron construidos para eso”. Por eso mi respuesta es el valor añadido para su organización. La excelencia entonces se torna en paradigma, aliado con un camino recto que nunca deben abandonar, el de la mejora continua. Fácil de decir, complejo de hacer. Capacidad, compromiso, conocimiento del entorno, manejo de las consecuencias de la coyuntura (reciclaje, recolocación) Todo al servicio del talento entendido como aquello que cada profesional sabe, puede y quiere hacer.

5. Última gran pregunta ¿Cómo puede trasmitir y concienciar a su organización para obtener apoyo en una tarea que es responsabilidad de todos? En mi libro “El Club del Liderazgo” me refiero a una actividad de liderazgo que denomino representar y que aplicada a nuestro caso viene a significar que el CISO debe encabezar, facilitado por el Director General, la transmisión de la importancia que para la organización tiene la gestión del conocimiento de manera segura y fiable. Su liderazgo representativo no debe suponer sin embargo un “cuello de botella” que ralentice la concienciación de la organización. Se precisa pues un plan (sencillo y concreto, que aleccione sobre las ventajas que reporta a la organización y por ende a su trabajo), con objetivos MARTE (medibles, alcanzables, retadores, temporalizados, específicos) y un responsable en el equipo de llevar a cabo dicho plan.

c) ¿Talento directivo o talento tecnológico?

Si bien se trata de una responsabilidad -como ya hemos dicho- en tránsito, podemos enumerar las competencias más críticas (cualidades de los competentes) que componen el perfil del CISO, en razón de las conclusiones extraídas por Eurotalent del estudio realizado con un grupo de actuales CISO que vienen desempeñando su puesto con éxito en diversas organizaciones:

1. Confianza en sí mismo: Una sensación muy clara de nuestro valor y de nuestras capacidades.

2. Comunicación: Escuchar abiertamente y mandar mensajes convincentes.

3. Integridad: Asumir la responsabilidad de nuestra actuación personal. 

4. Optimismo: Persistencia en la consecución de los objetivos a pesar de los obstáculos y los contratiempos.

5. Comprensión de los demás: Percibir los sentimientos y puntos de vista de los demás e interesarse activamente por sus preocupaciones. 

6. Orientación de servicio al cliente: Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente (aún cuando se trate de cliente interno) 

7. Conciencia política (o Conocimiento Organizativo): Cobrar conciencia de las corrientes sociales y políticas subyacentes en la organización.

Actividades de Liderazgo                Descripción %

Mandar        Dar las instrucciones necesarias y asegurarse de que se cumplen 34 %

Gestionar     Planificar, organizar, hacer lo que yo hago 36 %

Cohesionar  Promover armonía, buena sensación, sentimiento positivos 42 %

Aceptar       Pedir ideas, aceptar sugerencias, promover la participación, construir entre todos 50 %

Orientar       Mostrar el camino, enseñar, ayudar a alcanzar lo que queremos 40 %

Entrenar       Desarrollar las competencias de los miembros de tu equipo, contribuir a su evolución. 46 %

Representar Ser embajador del equipo ante el resto de la empresa y el mundo, en buenos y malos momentos 38 %

Fuente: elaboración propia según los resultados del cuestionario realizado a varios CISO actuales.

En definitiva, el papel del CISO está cambiando paulatinamente, pero como decía Leonardo da Vinci “No estamos ante una época de cambios, sino ante un cambio de época”. Necesita por tanto acompasar la deconstrucción de su competencia técnica para dejar hueco a verdadero talento tecnológico directivo, capaz de fluir (desarrollarse), influir (en su equipo) y confluir (en la organización) 

¿Qué ayudas externas pueden resultarle útiles para desarrollarse? En mi opinión resultaría muy útil para su correcto encaje en el equipo directivo, por un lado cotejar el encaje del perfil ideal de competencias del CISO (y sus respectivos niveles) con su organización; y por otro, determinar el perfil concreto de la persona que ocupa dicha responsabilidad. De la diferencia entre ambos perfiles resultarán los objetivos de desarrollo, y la mejor alternativa para superar los gap sería acompañarle de un buen coach profesional.

Inversión y no gasto para conseguir resultados de verdad y en tiempo adecuado ¡Ánimo CIO, de tu desarrollo y encaje depende en buena parte el éxito en la construcción de la sociedad del conocimiento que tanto necesita España!

Eurotalent.

Publicado por ISMS, en Junio de 2009.