Los directivos y las mentes flexibles

En este mundo de plena incertidumbre, en el que muchos periodistas y ciudadanos se entretienen con los wikicotilleos de las embajadas estadounidenses y con las calumnias de un abogado prófugo, nos caben al menos dos certezas: que la crisis (si la entendemos como crecimiento negativo o nulo del PIB) no va a durar para siempre y que, de seguir así, la vamos a cerrar en falso.

Deberíamos recordar que el término crisis, en latín, designaba a un enfermo que bien podía sanar o bien podía fallecer. La crisis es esa incógnita, ese cruce de caminos que supone una gran oportunidad de aprendizaje. ¿Quién es el enfermo? La economía global, la civilización occidental y, más concretamente, en nuestro país el modelo de “ladrillo y sombrilla”, de expansión de la construcción y el turismo barato. ¿De qué estamos –y seguimos- enfermos? De avaricia (tratar de acapararlo todo), de soberbia (creernos mejores que los demás) y por supuesto de envidia, nuestro mal nacional, porque esa comparación social (querer lo que el otro tiene, sea el poder, el dinero, la fama) es la gran causante de infelicidad. Hemos pasado del puesto octavo y al décimo segundo de la economía mundial y si no atajamos los males continuaremos en caída libre, con una tasa de desempleo que duplica la de la Unión Europea y que en el fondo encubre economía sumergida, exceso de burocratización y desgana casi generalizada. Citando –por entero- a Don José Ortega y Gasset: “Yo soy yo y mi circunstancia, y si no la salvo a ella no me salvo a mí”.

¿Esto sólo lo arreglamos entre todos? Más bien, esto sólo lo arreglamos cada uno, asumiendo nuestra responsabilidad y tratando de ser más productivos, más competitivos, más innovadores. El psicólogo Walter Riso acaba de publicar un libro, El arte de ser flexible. Se trata de la flexibilidad como virtud, como estilo de vida. Es “la mente de arcilla”, el término medio entre la mente rígida, pétrea, monolítica y la mente líquida, a la que todo lo vale. Frente al dogmatismo (la arrogancia, la intolerancia, el egoísmo), esta sociedad del espectáculo se va al otro lado del péndulo (en la educación, en la economía, en la empresa) a la banalidad, la superficialidad, el “todo vale”. Como dirían los humoristas Faemino y Cansado, “así nos luce el pelo, amigo”. Estamos crisis de valores no se resuelve ni desde la vuelta a la obediencia debida, a la “alegría y fe en el mando” que algunos añoran ni por supuesto desde la permisividad más absoluta, sino desde las creencias tolerantes, el pluralismo y la reinvención personal y colectiva en un mundo global, tecnológico y multipolar. Los problemas complejos se resuelven con soluciones complejas, implantadas con claridad de ideas y entusiasmo.

Los directivos y empresarios deberíamos aprender, para que nuestras mentes sean flexibles, que hay seis zonas de las que alejarnos: la del dogmatismo, entendido éste como las creencias inamovibles (“la inutilidad del otro” es una gran excusa para no movernos desde nuestras ideas iniciales), la de la solemnidad y la amargura (nos tomamos demasiado en serio a nosotros mismos y suele faltar en las empresas alegría y sano sentido del humor), la de la normatividad (aceptación ciega de las normas), la del prejuicio hasta llegar al fanatismo, la de la visión simplista del mundo y la del autoritarismo, con su abuso de poder. En un país tan apasionado como el nuestro (para lo bueno, el quijotismo, y para lo malo, el sentimiento trágico de la existencia), la rigidez y la liquidez nos llevan inevitablemente a las dos Españas. Hay esperanza, pero salir de ésta requiere de humildad, de reinvención, de flexibilidad.

Eurotalent

Publicado en Dosier Empresarial, en Diciembre de 2010

Los libros de empresa son para el verano

“Somos el sexto país de referencia en escuelas de negocios y el vigésimo octavo en calidad directiva”, reconoce Juan Carlos Cubeiro, Presidente de Eurotalent, con quien buscamos la razón de este importante desajuste. Quizás sea porque nuestros empresarios no hacen los deberes, porque no leen -“no lo hacen mucho”, se arriesga a decir- pero, muy probablemente, porque piensan que ya todo está escrito en lo relativo a gestión de organizaciones… Sin embargo, este sector, el de la literatura especializada en ‘management’, vive su edad de oro en nuestro país y son muchos los que consumen este tipo de libros. “El semestre pasado se registró un record en cuanto a traducciones de expertos españoles”, añade este consultor, que ha visto como su libro ‘Liderazgo Guardiola’ (Alienta), realizado al alimón con Leonor Gallardo, ha saltado de las librerías especializadas a las grandes superficies. Y todo apunta a que, como dice él, otros muchos autores patrios serán los protagonistas de un verano en el que la sombra de la crisis obligará a muchos ejecutivos a cambiar el ya tradicional ‘best seller’ de turno por los manuales de gestión.

Sergio Bulat, director de Empresa Activa, señala una evolución de estos títulos para la presente temporada y apunta, con gran alivio, que la recesión ya ha dejado de ser superventas. “Ahora hablamos de herramientas para salir de ella, los lectores quieren libros prácticos”, explica. Bulat se refiere a un amplio espectro de lanzamientos que devuelven al panorama literario los manuales de comunicación, márketing y gestión del tiempo o, de otro lado, abren nuevas tendencias hacia la creatividad y ahondan en la externalización y el emprendimiento, tanto organizacional como personal.

Este último es la piedra angular de dos grandes apuestas: ‘Reinventarse. Tu segunda oportunidad’, de Mario Alonso, y el debut de un experto en innovación, que con ‘Los próximos treinta años van a ser los más interesantes de la historia de la humanidad. Y a ti te toca decidir si quieres vivirlos como espectador o como protagonista. Me llamo Álvaro González-Alorda y hace 6 años hice una búsqueda en Google que me cambió la vida’ (Alienta), adelanta la evolución que este sector vivirá durante los próximos años. Centrado en las ventajas de encontrar un buen maestro y de cómo éste puede ayudar al desarrollo profesional de un individuo “diseñando un puesto de trabajo que le permita crecer y seguir aprendiendo; hacer que otros sigan su camino y llegando a la convicción de que el trabajo de uno puede cambiar el mundo”, González-Alorda desarrolla una obra interactiva donde los pies de página son enlaces a Internet y, al final de cada capítulo propone una reflexión que acompaña con una canción que el lector puede escuchar en el servidor Spotify. “Hay dos mundos, el de reconocimiento intelectual y el de la comunicación entre los que hay que hay que tender puentes para hacer de lo importante algo interesante… Lo que no tiene impacto emocional se memoriza con mayor dificultad”. 

Y es que a la hora de escoger, los directivos prefieren para sus vacaciones guías antes que ensayos, novelas antes que estudios. Es decir, facilidad de lectura. Por eso, no es de extrañar que pese a la ya caída del año pasado por estas fechas, los más vendidos fueron los títulos como ‘El reino de la humildad’ de Juanma Roca, y que éste, en vista de su éxito intemporal, se reediten clásicos como ‘¿Quién se ha llevado mi queso?’ de Spencer Johnson, o ‘Patologías directivas’, de Javier Fernández Aguado. Pero si hay un tema que este verano vuelve con más fuerza que nunca, ése es el deportivo. ‘El fútbol es así’ (Empresa Activa) o ‘Nadal, pasión y coraje’ y ‘Capitanes’ (LID Editorial) fueron anticipos este invierno de lo que está por venir más allá del estío.

Juan Carlos Cubeiro, que hace dos años obtuvo un gran éxito con ‘La Roja. El triunfo de un equipo’ (Alienta), prepara para septiembre una revisión de este título, centrada en la motivación tras la consecución de la Copa del Mundo. Ya para Navidad, su meta es un ensayo entre la comparación del liderazgo entre Pep Guardiola y Mourinho. Sin embargo, y ante la proliferación de títulos centrados en el deporte rey, Cubeiro habla de la necesidad de distinguir entre unas piezas y otras: “Por un lado encontramos a los expertos en dirección empresarial, que aplican un modelo similar al del caso –comenta mientras hace referencia a cómo ‘La Roja’ comparó con el pensamiento de sistemas de Peter Senger la mecánica de trabajo de la selección- y, por otro, los periodistas deportivos que se centran en otro tipo de temas”.

La apuesta por la divulgación continuará, pues, a la vuelta del verano y apostará también por un ‘management novelado’ –el grupo Planeta lanzará una nueva colección dedicada a este peculiar apartado- que, además, sorprenderá con su paso al cine. El libro ‘Multimillonarios por accidente’, también de Alienta y basado en la creación de Facebook, se estrenará bajo el nombre de ‘La Red Social’ a finales de año.

Laura de Cubas

Publicado en Infoempleo, el 18 de Julio de 2010

Experiencia, vejez y aprendizaje

No deja de sorprenderme que en esta crisis, que es una crisis “nueva”, una crisis sistémica como sólo ha habido ocho en los últimos 2.000 años, cuyo último precedente es la depresión de 1929, se apele a la “experiencia”. ¿Quién puede tener “experiencia”, haber experimentado, una crisis como ésta? Realmente, nadie. Sin embargo, la experiencia (definida por la Real Academia, en su tercera acepción, como “circunstancia o acontecimiento vivido por una persona”) lo que te aporta es la inteligencia emocional para afrontar una situación difícil y no caer en el desánimo, en la amargura, en la disforia. La experiencia te da serenidad, te añade autoconfianza, te imbuye de perspectiva. Frente al miedo de quien se pone frente al toro (el toro de una gran crisis, de dificultades de liquidez, de clientes que te abandonan, de rivales que te superan), la persona con experiencia, con amplias vivencias, cuenta con la solidez personal y la calidad humana como para tomarse las cosas con la necesaria distancia y el optimismo inteligente. Por ello la experiencia es bienvenida en los momentos actuales.

Y sin embargo, sería ingenuo no reconocer que vivimos en una fantasía de juventocracia. Se valora, se aprecia especialmente lo nuevo, lo novedoso, lo innovador, lo actual, lo reciente (como decía el maestro Akira Kurosawa, la memoria es básica para avanzar personal y colectivamente)Y, como consecuencia, lo desprecia lo viejo. Discrepo del diccionario en su definición de viejo como “persona de edad” o “antiguo, del tiempo pasado”. Me quedo con la definición de John Barrymore (1882-1942), especialista en Shakespeare, el más grande actor de su generación: “uno es viejo cuando sus añoranzas superan a sus sueños”. Por tanto, la juventud, a cualquier edad, es la diferencia entre proyectos, visión de futuro (sueños, en definitiva) y mirar la vista atrás. “Cualquier tiempo pasado fue mejor” es frase de viejos, tenga uno la edad que tenga. “Lo mejor está por llegar” es propio de jóvenes, aunque superen los 70 años (sea éste un homenaje a José Luis de Ugarte, uno de los mejores marinos españoles de todos los tiempos, que nos dejó en la flor de su juventud a los 79 años de edad, a Ángel González, extraordinario poeta, que siguió escribiendo hasta los 83 y a mi admirado y querido –centenario- Francisco Ayala).

En la época de Don Santiago Ramón y Cajal se creía que el cerebro se deterioraba con el tiempo y por tanto que el paso de la edad era inexorable. Hoy sabemos que no es así. En La paradoja de la sabiduría, el Dr. Elkhonon Goldberg nos enseña que debemos distinguir entre envejecimiento del cerebro y aumento de la sabiduría. Discípulo de Luria, el padre de la neuropsicolgía, el Dr. Golberg reflexiona en esa obra sobre su propia trayectoria y llega a conclusiones muy interesantes, entre ellas que la sabiduría, que es lo realmente relevante, no deja nunca de crecer en un ser humano inquieto, vocacional, presto a enfrentarse a problemas y descubrir soluciones. Las neuronas de una persona apasionada por la vida nunca dejan de conectarse.

Por tanto, la experiencia es un valor al alza si sirve para cuestionarse lo que sucede y no se utiliza como un elemento rígido e intolerante. La juventud es cuestión de proyecto. El aprendizaje no acaba nunca. “Aprende como si fueras a vivir para siempre; vive como si fueras a morir mañana”, Gandhi. ¡Qué magnífico mensaje para los tiempos que corren!

Eurotalent.

Publicado en SECOT Online, en mayo de 2010

Las leyes de la vida

Entre comedias románticas a la mayor gloria de Jennifer Lopez, Alicias y dragones en 3D o la última obsesión de Julio Médem, podemos disfrutar en la cartelera de una superproducción europea, el documental más caro de la historia (50 millones de euros) tras cuatro años de rodaje en los cinco continentes. Un homenaje a la naturaleza que reúne los ideales platónicos: la Verdad (Océanos que contaminamos más que nunca y por los que nos preocupamos más que nunca), la Bondad y la Belleza (preciosas imágenes de ballenas gigantes, delfines saltarines, ejércitos de cangrejos, focas, aves acuáticas y pequeñas tortugas recién nacidas). Aristóteles le añadiría la utilidad. ¿Para qué le sirve a un profesional de la empresa, a un directivo, a un ejecutivo, ver una película como Océanos?

- Sostenibilidad: el propósito de la empresa como sistema vivo, para servir a los fines que le son propios, es sobrevivir. Ganar dinero no condición necesaria, pero nunca suficiente. Maximizar el beneficio es suicida. La clave de la sostenibilidad es el aprendizaje, que el ritmo de cambio sea igual o superior al del entorno (la ley de Revans). En Océanos vemos que “por necesidad, para sobrevivir, los animales recorren miles de kilómetros, una verdadera trashumancia en el mar”. La comodidad excesiva acaba con la existencia.

- Ecosistema: Ningún individuo es una isla. Nos necesitamos unos a otros en comunidades de aprendizaje. “El depredador se convierte en protector. El más pequeño puede convertirse en indispensable”. La vida es interdependencia.

- Aprovechamiento de oportunidades. La película define el mar como “un inmenso espacio de libertad” porque “la vida aprovecha cualquier oportunidad, cualquier incidente, el azar”. Un barco en naufragio se convierte en un refugio para plantas y animales. Por eso el presente es un regalo, como su nombre indica.

- Diversidad. “La diversidad es necesaria para nuestra propia existencia”. Sin diversidad, el aprendizaje es muy precario y la vida se debilita.

- De la jerarquía a la red. “¿Quién manda aquí?” te planteas al ver la película. La pirámide jerárquica es una construcción humana nada natural, que sirve de mausoleo.

Frente al modelo taylorista, mecanicista (la empresa como “ingenio” mecánico con sus engranajes) de “management científico” que se impuso durante el siglo pasado, el paradigma que se está imponiendo en el siglo XXI, en este cambio de época, es el biológico, el ecológico, aquél en el que la naturaleza marca la pauta para hacer bien las cosas. De controlar, competir, desconfiar a fluir, cooperar, confiar. Durante décadas, ecólogos como Ramón Margalef, H. T. Odum o Barry Commoner han propuesto a la economía y la empresa que sigamos las reglas naturales. Al concepto de biomímesis (la idea de que los sistemas productivos se inspiren en la naturaleza para hacerlos compatibles con la biosfera) le ha llegado su hora. 

La investigadora Janine M. Benyus estableció las diez propiedades de los sistemas naturales que debemos aplicar a nuestras organizaciones:

1. Funcionan a partir de la luz solar (en el mundo empresarial son la misión, la visión y los valores que nos “iluminan” y nos “dan calor”).

2. Usan solamente la energía imprescindible (son eficientes, austeros, en términos energéticos).

3. Adecúan forma y función (un diseño inteligente a partir de la estrategia).

4. Lo reciclan todo (ningún recurso se desaprovecha).

5. Recompensan la cooperación (no “trabajan en equipo”, “son” equipo).

6. Acumulan diversidad (a todos los niveles).

7. Contrarrestan los excesos desde el interior (la acción va de dentro a fuera y no al revés).

8. Utilizan la fuerza de sus límites (auto-superación como estilo).

9. Aprenden de su contexto (el Contexto influye en el Talento, tanto como la Capacidad y el Compromiso).

10. Cuidan de las generaciones futuras (el legado es esencial). 

Citando al biólogo Frederic Vester, la naturaleza es “la única empresa que no ha cerrado en 4.000 millones de años”. Buen ejemplo en un país como el nuestro que ve cerrar unas 200.000 empresas cada año. Porque, como dice Jorge Riechmann, no se trata de “volver a la naturaleza”, con todo lo regresivo que eso puede suponer, sino de aprender de ella, de aprovechar sus lecciones para construir organizaciones en las que las personas puedan mejorar su felicidad.

Ojalá esta crisis nos sirva para saber cambiar a tiempo y aprovechar las oportunidades que nos quedan. Esta Océanos, con relajante música de Bruno Colais, el compositor de Los chicos del coro, nos puede ayudar a detenernos durante un par de horas, reflexionar sobre lo que ocurre en nuestras compañías, y actuar en consecuencia. Sí, la naturaleza es la respuesta. “El sistema se desmonta y tenemos la oportunidad de cambiar el mundo” (Jordi Pigem, autor de Buena crisis).

Eurotalent

De dónde salen las ganas

Qué Domingo maravilloso de primavera. En la prensa de hoy, además de la reseña del Hoy es marketing que ha hecho El País Negocios y del comentario sobre Liderazgo Guardiola (que tantas alegrías nos está dando) en el suplemento empresarial del ABC (Grupo Vocento), John Carlin publica hoy en El corner inglés, su tribuna dominical en El País, el artículo El mundo es de los resentidos. Es el que transcribo a continuación.

"El genio es un 1% de inspiración y un 99% de sudor". Thomas Edison, que patentó más de 1.000 inventos.

Puede que Edison exagerara. O que no estaba pensando en el fútbol cuando soltó su célebre frase. Pero es verdad que el elemento decisivo en el éxito del Barcelona la temporada pasada, como en el éxito arrollador del Manchester United en Inglaterra durante las últimas dos décadas, han sido las ganas, más que el genio. La receta mágica consiste en combinar las dos cosas. Pero si uno tiene más deseo de triunfar que el rival, el factor genio se anula, o su peso disminuye. Todo esto es muy obvio pero es útil recordarlo a estas alturas de la temporada, cuando las cosas se empiezan a poner en su sitio, porque sirve de explicación para gran parte de lo que ha pasado y está pasando. Nos explica, por ejemplo, cómo fue posible que el Alcorcón eliminara al Real Madrid multimillonario de la Copa del Rey; que el Espanyol casi ganara al Barcelona el fin de semana pasado; que un equipo falto de talento (salvo Rooney y el veterano Scholes) como el Manchester United siga compitiendo por la Liga inglesa; que el Inter de Milán, equipo de viejos soldados, venciera de manera contundente en la Champions League al Barça de Xavi y Messi. ¿De dónde salen esas ganas, y la fe ciega que generan? La figura del entrenador es importante. A veces la gente se pregunta para qué sirve un entrenador, o qué es lo que define a uno bueno. Pues eso, la capacidad de motivar. Un entrenador puede tener una capacidad intelectual enorme para entender las teclas del juego, pero si no sabe inspirar a sus jugadores no sirve para nada. Si Alex Ferguson, el entrenador del Manchester, se sentara en una clase en la que Pep Guardiola ejerciera de profesor de táctica futbolística, estaría tan perdido como el niño en la clase de matemáticas que nunca entendió los principios básicos de sumar y restar. Pero ese 99% de sudor, que es la consecuencia del hambre de triunfar, Ferguson lo posee a tope. Por eso es capaz de convertir a jugadores mediocres como Darren Fletcher, Michael Carrick, John O'Shea y Ji-Sung Park en campeones.El Inter de Milán tampoco está exactamente repleto de jugadores brillantes. ¿Cómo es, entonces, que ganó merecidamente 3 a 1 al SúperBarça en lo que fue para ambos el partido más importante de la temporada? En parte, quizá, porque su entrenador, José Mourinho, organizó mejor a los suyos, pero ante todo porque el Inter tuvo más deseo de ganar. ¿Por qué? Porque Mourinho jugaba con ventaja. Tuvo la suerte de tener en sus filas a un grupo de jugadores la mitad de los cuales entraron al campo armados con el motor motivador más potente que conoce la humanidad, el resentimiento. Tres de los jugadores del Inter fueron descartados por el Real Madrid (Walter Samuel, Esteban Cambiasso y Wesley Sneijder) y dos (Samuel Eto'o y Thiago Motta) los descartó el propio Barça. A esto se suma el resentimiento de la hinchada del Inter, que rugió como nunca el martes en San Siro, consciente de que se le presentaba por fin la posibilidad de curar una vieja herida, de ganar por primera vez la Copa de Europa desde 1965, período en el que el Milan, su odiado vecino, la ha alzado seis veces. Quizá el fondo de la cuestión, y el probable secreto del extraordinario éxito que Mourinho ha logrado en tres clubes, en tres países, en ocho años, sea que el portugués tiene toda la pinta de ser por naturaleza un resentido, peleado con el mundo, como lo es, manifiestamente, Alex Ferguson. Guardiola, en cambio, parece que no. La suerte es que en este preciso momento, tras la peor derrota de su mandato, sí lo es. Como también lo son sus jugadores. Se les cuestiona que por primera vez en mucho tiempo, tienen el orgullo dolido y en el partido de vuelta del miércoles les poseerá un deseo desesperado de reivindicarse frente al mundo.Si resulta que la satisfacción de la victoria calmó un poco la acomplejada ansiedad de los jugadores del Inter, si los que salen al campo con la dosis de resentimiento más alta son los del Barça, sin excluir a los genios Messi y Xavi, suyo será el triunfo en la batalla del Camp Nou.”

Magnífica reflexión la de mi admirado Carlin. Efectivamente, el Talento es Capacidad por Compromiso en el Contexto adecuado. Lo que John llama genio (aptitud más actitud) resplandece o se oculta por el Compromiso (prometerse con algo y/o con alguien). ¿Pueden nacer las ganas, el compromiso, del resentimiento?

El Diccionario de la Real Academia define el resentimiento como “acción y efecto de resentirse” y resentirse como “empezar a flaquear o debilitarse; tener sentimiento, pesar o enojo por algo; sentir molestia en alguna parte del cuerpo”. El resentimiento (entendido como pesar o enojo) puede ayudar a canalizar la energía en términos de motivación. Curioso este Inter en el que cinco de sus jugadores del Madrid o del Barcelona, en el que Mourinho fue traductor de Robson en el Barça (no muy admirado por entonces) y disputó con Guardiola el ser entrenador hace dos temporadas, en el que Figo (ex del Barça y del Madrid) es el relaciones públicas oficial. Sin polemizar con John Carlin, creo que el mundo no es de los resentidos (energía negativa), sino de los visionarios, los líderes sanamente idealistas (energía positiva). Yo apuesto por una remontada del “Pep Team”. Es lo que toca.

Esta tarde hemos ido a ver la Alicia de Tim Burton (en 3D). Burton no es santo de mi devoción, salvo Charlie y la fábrica de chocolate (no me gustaron ni Beetlejuice, ni el primer Batman, ni Eduardo Manostijeras ni La novia cadáver; pasé de Ed Wood, Sleepy Hollow, Mars attacks, Pesadilla antes de navidad, Big Fish, Sweeny Todd y El Planeta de los simios); sin embargo, esta Alicia en el país de las maravillas me ha encantado, no sólo por la propuesta estética, sino por el guión de Linda Wolvertoon (la creadora de tres obras de arte: La bella y la bestia, El rey león y Mulán), basándose en Alicia a través del espejo de Lewis Carrol. Un argumento con muchísimo mensaje sobre la necesidad de “vivir tu propio sueño” en la vida y la importancia de las creencias y las convicciones (“sólo es imposible si tú crees que lo es”). Muy, pero que muy, recomendable.

Eurotalent.

¿Cuánto vale?

Qué importantes son esos momentos en los que, desbordados por gran cantidad de problemas, decidimos que todo nos da igual: “¿y qué pasa? Ahora no me voy a preocupar por eso. Los próximos 5 minutos serán para mí”. Si así lo hacemos y nos dejamos llevar por el momento, solemos entrar en una fase de desconexión. Creamos una película protectora a nuestro alrededor, que nos hace inmunes a todos los agentes invasores externos, entonces, es cuando nos hacemos plenamente conscientes del presente y viene esa sensación de serenidad que tanto necesitábamos y es sólo en este punto cuando podemos conocer el auténtico valor de las cosas.

Probablemente ahora se esté preguntando qué quiero decir cuando hablo del “auténtico valor de las cosas”, me estoy refiriendo al valor real y objetivo de cada evento, situación, objeto…, en definitiva, de todo lo que existe y se crea a nuestro alrededor; pues bien, su valor es cero. Para su información, “cero” no es el valor más bajo posible, “cero” es la ausencia de valor. En otras palabras, todo tiene igual valor, su valor objetivo es neutro, somos nosotros los que decidimos si algo es “bueno” o “malo” y si es “importante” o “nimio”. Dicha clasificación viene acompañada de una carga de sensaciones y sentimientos, los cuales, dependiendo de su atribución, serán igualmente etiquetados por usted como “buenos” o “malos”. 

Estas pequeñas, y a menudo, inconscientes, decisiones son producto de todo el aprendizaje de experiencias y consejos que hemos ido adquiriendo. Su fuente de alimentación es nuestro pasado. 

El cerebro va creando una compleja estructura basada en asociaciones. De pequeños aprendimos que esto es peligroso y aquello otro es divertido, en base a experiencias concretas y hoy en día provocamos esas sensaciones cada vez que surge un estímulo que entra dentro de esa categoría. Pero ¿quién nos dice que esta estructura es la correcta? Y sobre todo, ¿Está dispuesto a continuar basando cada una de sus experiencias en su propio pasado? Como bien sabe: el pasado y el futuro no existen, ambos son creados por su mente. Ni el pasado ocurrió de tal manera como actualmente lo evoca, ni el futuro será como ahora imagina. Entonces ¿Qué es lo que tenemos realmente? El presente, en efecto, que sin duda es lo único que importa.

Miren, les voy a contar algo: Hoy, el día ha amanecido gris. La verdad es que no era algo con lo que contara, pues anoche, la previsión del tiempo pronosticaba todo lo contrario, pero el caso es que… esta mañana el cielo era gris. Lo primero que experimenté fue frustración, no me apetecía nada encontrarme con esta situación, durante unas milésimas de segundo me sentí realmente mal por ello y cuanta más importancia y atención le atribuía, peor, pero, afortunadamente, fueron sólo milésimas de segundo, pues al instante recordé la opinión de cierta persona acerca del encanto de un día nublado y entonces me reí y todo cambió, aunque el cielo seguía igual.

¿Por qué escogí en un principio esa sensación de frustración? ¿Fueron las condiciones meteorológicas las que crearon ese estado interno en mí? o ¿fui yo? Evidentemente ni el cielo, ni las nubes tuvieron nada que ver en mi decisión, fue algo elegido por mí. 

Cualquier situación o circunstancia que experimentamos es neutra. Usted, y sólo usted es quien la enriquece con un matiz y sensaciones determinadas. Podemos decidir, sobre cualquier cosa, cómo la vamos a experimentar. La capacidad de elección es una forma de poder que reside en nuestro interior y de la que tenemos plena libertad para su uso. Cuando escogemos tenerla presente es cuando se demuestra el grado de calidad y la grandeza en nuestras decisiones.

Si traslada esta información a la empresa, hágase consciente de las veces que ha tomado decisiones en base a sus experiencias pasadas. El problema es que muchas de esas decisiones suelen afectar a más personas. ¿Se ha parado a pensar de qué manera sus decisiones influyen en su equipo, compañeros,… y sobre todo, en los resultados de su trabajo?, ¿estaban esas decisiones mediatizadas por sus prejuicios?, ¿considera correcto actuar así en el ámbito profesional? Bueno, una vez analizada la situación actual ¿Está dispuesto a continuar funcionando de la misma forma? ¿O por el contrario le ilusiona tener el poder de tomar decisiones que le satisfagan?

Tenga en cuenta una cosa: El mundo no desea verle sobrevivir. Hágase un favor y dese la oportunidad de decidir cómo quiere que sea cada momento, cada interacción, cada experiencia, sin permitir que se contaminen. Se lo agradecerá a sí mismo y se lo agradecerán los demás. Gracias, por adelantado.

Eurotalent.

¿Está usted en exposición?

Hace unos días, paseando por la calle, algo de repente llamó mi atención y mis ojos se detuvieron en el escaparate de una galería de arte, entonces, guiada por mi instinto me paré y… miré. Ese algo que me obligó a alterar mi actividad era un cuadro, que me llamaba, reclamando mi atención. No les puedo valorar objetivamente su calidad artística (me gusta la pintura y soy algo aficionada, pero nada más), sólo sé que tenía algo especial y yo sentía dentro de mí su voz chillando, retumbando las paredes de mi cuerpo: “mírame, mírame, en el fondo te encanto”. 

¿Cuántas veces nos ha ocurrido esto? Continuamente nos sentimos bombardeados por miles de objetos en exposición. Cada uno ofrece “algo”, eso por lo que usted está dispuesto a apostar, pero ¿qué es lo que le lleva a escogerlo entre los demás? En efecto, su distinción.

Cuando somos capaces de crear y ofrecer al público aquello que necesita, aportándole al mismo tiempo una característica distintiva del resto, automáticamente le proporcionamos valor e, inequívocamente, obtenemos éxito.

Ahora vamos a dar un salto más allá, ¿qué ocurre cuando lo que se ofrece en lugar de un objeto es usted mismo?

Volviendo a mi encuentro especial entre esa obra de arte y yo, ese momento me trajo un simil a la mente: Hace unos años, cuando terminé mi especialización, miré a mis compañeros, todos los que nos estábamos graduando juntos, y me di cuenta que a partir de ese momento, todos y cada uno de nosotros estábamos “en exposición”. La verdad es que siempre lo hemos estado. Desde que usted nace hasta que muere, a diario está expuesto al público. Su público varía en cada situación, a menudo cambia incluso varias veces en el mismo día. ¿Es usted consciente del valor que está aportando a los demás para obtener de ellos que, bajo su propia libertad, le escojan sobre el resto? A esto se le llama crear valor y así es como ocurre en la empresa. El signo distintivo que hace crecer una organización por encima de sus competidores es la calidad en lo que aporta y esto lo crean las personas que la forman, pues la suma del valor independiente de uno, y otro, y otro, es lo que la hace ganar.

Es importante que usted sea consciente de cuál es su valor añadido ¿Alguna vez se ha dedicado tiempo a pensar qué es aquello que aporta al mundo, a su empresa y clientes, a su esposo/a, a su familia, amigos y resto del mundo, que les ha llevado a preferirlo y elegirlo sobre el resto? ¿Por qué? Y por supuesto, ¿Qué está dispuesto a ofrecer a partir de ahora, que le haga crear más valor aún en las situaciones donde triunfa? y ¿Qué debe cambiar, mejorar o arriesgar, para crearlo, en aquellas donde aún no tiene el éxito que desea? En la vida, cada momento puede plantearse como una puesta a prueba (situación que usted enfoca desde el temor) o como una oportunidad (enfocada desde el amor hacia usted mismo), en su mano está cómo decida tomárselo.

No creo en las casualidades, más bien sé que existen causalidades, es decir, el valor lo aporta cada persona con ciertas características: esfuerzo, entusiasmo, compromiso, responsabilidad y contribución, y todos estos aspectos, dentro de la cocktelera crean un combinado irresistible. La entrega 100% es la única que nos asegura el éxito.

Eurotalent.

No me insultes, ayúdame

Cuando llega el estrés, el desánimo o el agobio, como directivos mostramos nuestro peor yo. Cuando fluimos, enseñamos nuestra mejor forma de ser: somos líderes versátiles, serenos, cercanos, sanamente exigentes, servimos a los demás y generamos sinergias. Es lo que se llama “el principio de Anna Karenina”, por el comienzo de la magna obra de Tolstoi (1877): «Las familias felices son todas iguales; las familias infelices lo son cada una a su manera».

Las anteriores palabras de mi colega Juan Carlos Cubeiro me dan fuerza para, parodiando a Pepe Isbert en Bienvenido Mister Marshall, decir: “Como consultor y coach vuestro que soy, os debo una explicación. Y como os debo una explicación, os la voy a dar”. 

Estoy cansado de quedarme perplejo con ciertas afirmaciones de algunos ¿colegas de profesión? respecto a los directivos. Me refiero por ejemplo a las catalogaciones y para no referirme a nadie, me las aplicaré a mí mismo. Mi cerebro retiliano puede también inducirme a huir o a atacar. Y esta vez elijo atacar: ¿puede usted, catalogador/a llegar siquiera a imaginarse lo difícil que resulta liderar personas?

Mire usted, catalogador/a, como Director General de mi empresa, no sé si soy un directivo tirano (se creen superiores y tratan de exhibirlo todo lo que pueden, despiadados, absurdos, mediocres, payasos); adicto al trabajo (no saben irse a su casa y cuando se van es con trabajo. Mandan emails de madrugada, son frikis laborales); acelerado (van siempre como una moto, se creen eficaces pero están desbordados y desorganizan a los demás. Viven en un caos que provocan ellos mismos); McGyver (siempre se les ocurre una solución genial para todo. Cuando todo el equipo está asustado por un problema de un plumazo encuentra siete soluciones); coleguita (quiere ser uno más, no el jefe. Le viene grande el puesto e intentan disimularlo haciéndose pasar por un compañero más y evitando problemas); muermo (aburridos y sosos. Serían felices sin gente y con un tampón y un sello para visar papeles todo el día, pero alguien los nombró jefes y a aguantar toca); mandón (todo es mandar, haz esto, haz lo otro, manda esto, esto así, esto asá. Son muy útiles para dirigir a inútiles y muy limitadores para gente con iniciativa); o missing (no están, nunca están, el equipo no puede contar con ellos porque no hay forma de verlos ni de que dediquen tiempo a los suyos).

Si me analiza usted, catalogador/a, desde la diversidad intangible del diversigrama, tampoco sé si soy “toro” y mi lado oscuro como visceral extrovertido puede convertirme en mandón; o como visceral equivertido “delfín” en missing; o como visceral introvertido “abeja” en adicto laboral; o como emocional extrovertido “buey” en coleguita; o como emocional equivertido “león” en acelerado; o como emocional introvertido “cisne” en caótico; o como intelectual introvetido “búho” en muermo; o como intelectual equivertido “gacela” en dubitativo; o como intelectual extrovertido “mariposa” en tirano, porque suelen manejar mal las crisis. Los McGyver, que parecen resolutivos, se han colado en esta tipología de jefes con graves imperfecciones.

Sin embargo, catalogador/a, pienso -quizá ingenuo de mí- que en su afán le mueve la opinión que compartimos, de que la diversidad enriquece a nuestro proyecto. Necesitamos tener el ímpetu de los bueyes, la capacidad de generar consensos de los delfines, de trabajar de las abejas, la generosidad de los bueyes, la imagen de los leones, la creatividad de los cisnes, la inteligencia de los búhos, la lealtad de las gacelas y la diversión de las mariposas. 

Para conseguirlo nos esforzamos en construir un equipo, porque compréndalo y asúmalo, no existe el directivo Superman y cuando usted expone sus tesis catalogando, me hace sentir calificado en algún momento de mi actuación, lo admito, pero sin fundamento y, sobre todo, sin perspectiva. ¿Ha dirigido usted personas alguna vez en una empresa? -una empresa no es un proyecto- ¿no le parece a usted imprescindible antes de jugar al entomólogo con los directivos? Además ¿en qué me ayuda eso? 

Ni soy un toro, ni una gacela, ni un equivertido porque todos nosotros somos en algún momento de nuestras vidas ángeles o demonios. En el exceso, toda fortaleza puede convertirse en obsesión. En la coyuntura desfavorable, cuando transformamos el proyecto compartido, cualquier perseverancia puede troncarse en fracaso o, al menos, en retraso.

La pasión es imprescindible, pero la razón es la guía.

Eurotalent.

All you need is love

Se acerca el día de San Valentín. Hay opiniones divididas. Por un lado están los que piensan que es un día especial y por lo tanto, aprovechan la ocasión para decir, hacer o festejar con sus parejas (a veces desde el miedo al enfado, otras veces desde el corazón). Por otro lado, están los que atribuyen a este día adjetivos comerciales y de consumismo y por tanto, lo pasan como un día más. 

Decía Sofía: “Para mí San Valentín es un día normal, no espero nada de Carlos para ese día, aunque si me regala una flor o tiene un detalle pues la verdad es que me sorprendería gratamente” 

Le pregunté a Carlos: “Me repatea que por ser el día de San Valentín tenga que tener un detalle con Sofía. Un año no le regalé nada y menuda me montó. No sé que es peor, si entrar en el juego del día de los Enamorados o definitivamente hacer como si fuese un día normal”. 

Imagino que muchas personas os sentiréis identificados con estas palabras. La pregunta que a mí me surgió fue la siguiente: Si Carlos tuviera alguna palabra de amor con Sofía, un detalle, un gesto, una sorpresa, una nota…. el día antes de San Valentín, ¿creéis que Sofía se sentiría molesta si él pasara el 14 de febrero como un día normal? Formulé esta pregunta a Sofía y me dijo: ojalá tuviese más detalles conmigo, si yo me conformo con cualquier cosa, lo que me fastidia es que no lo haga nunca…y la verdad es que ya que hay un día especial para esto (San Valentín) pues por lo menos que se acuerde…” 

Qué fácil resultaría si Sofía le dijese a Carlos: “Para mí es muy importante recibir muestras de amor por tu parte y me encanta cuando tienes cualquier tipo de detalle conmigo. El día que me dejaste la nota en el espejo del baño me hiciste muy feliz. Qué fácil resultaría si Carlos le preguntase a Sofía: “Qué representa para ti San Valentín?, por ejemplo. 

Lo mismo ocurre en el trabajo. ¿Hay que esperar a la entrevista anual de desempeño para reconocer o valorar el trabajo de un colaborador?

Nuestra vida está repleta de situaciones y momentos en los que podemos generar emociones positivas (o negativas). Nuestra vida está determinada por la calidad de nuestras relaciones. Ninguna interacción a lo largo del día resulta neutra para el ser humano. Cada interacción tiene un efecto en nosotros, positivo o negativo. Desde que nos levantamos por la mañana hasta que cerramos los ojos por la noche, hemos tenido 22.000 interacciones. Desde la mirada que nos cruzamos con el conductor del vehículo que se nos ha adelantado, hasta el tono de las palabras que utiliza la camarera que nos atiende en el restaurante, o la forma en que le digo a mi colaborador que el informe no está bien hecho. 22.000 oportunidades para generar emociones positivas o negativas. Los estudios demuestran que las emociones positivas aumentan la esperanza de vida 10 años (y el tabaco la reduce en 5 años). 

22.000 oportunidades para amar. Y digo amar, porque el amor es una actitud y una elección ante la vida. La necesidad primordial del ser humano es sentirse amado. La clave está en conocer qué le hace sentirse amado, reconocido, valorado… a las personas que tienes a tu alrededor (pareja, compañeros de trabajo, jefes, amigos, familia).

El Dr. Gary Champan, analiza la importancia de conocer el lenguaje del amor que utiliza cada persona, que viene a ser la forma en que cada persona se comunica en términos del amor. De la misma forma que hemos aprendido un idioma en función del lugar donde hemos nacido, también hemos aprendido un lenguaje para expresar el amor, en función de nuestra historia personal, aprendizajes, vivencias… Él habla de cinco tipos de lenguajes: 

Palabras de afirmación: se trata de elogiar, hablar, pronunciar palabras que a esa persona le lleguen al corazón “qué guapa/o estás hoy”, “me gusta cómo dejaste la casa” “el trabajo que has realizado es digno de admirar” “tu comportamiento con el cliente ha sido ejemplar” “ánimo, tú puedes”, “eres capaz”. La palabra es gratis, y su poder inmenso. Cuando recibimos palabras estimulantes, nos sentimos mucho más motivados. ¿Le has dicho algo bonito hoy a alguien?

Tiempo de calidad: se trata de otorgar un espacio para compartir con la persona. Edward Hallowell habla del Momento Humano: “Un momento humano no tiene que ser agotador o personalmente revelador... Una conversación de cinco minutos puede ser un momento humano perfectamente significativo. Para que funcione, hay que dejar de lado lo que se está haciendo, dejar el informe que se está leyendo, despegarse del ordenador, abandonar los sueños, y concentrarse en la persona que te está hablando”. Estos contactos reducen los niveles sanguíneos de las hormonas epinefrina, norepinefrina y cortisol, liberan oxitocina y vasopresina (confianza) y estimulan dos neurotransmisores importantes: la dopamina (realza la atención y el placer) y la serotonina (que reduce el miedo y la inquietud) (Edward Hallowell, The Human Moment at work, HBR, enero-febrero 1999). ¿Has tenido un momento humano hoy?

Recibir regalos: tener detalles con la persona. Para muchos seres humanos la emoción de sorpresa es significativa y contribuyen enormemente a hacer crecer la relación. Los regalos no son sinónimo de gasto económico. Un regalo puede ser una nota escrita. Y más aún, a veces el mejor regalo es la presencia física. ¿Has regalado hoy? (un regalo también puede ser contestar un mail a alguien que te está esperando desde hace tiempo).

Actos de servicio: ofrecerse a ayudar. “La petición da dirección al amor pero las demandas detienen el flujo del amor”. ¿Te has ofrecido a ayudar a alguien hoy?

Contacto físico: todos los seres humanos necesitamos contacto físico para vivir porque somos animales de sangre caliente. El cuerpo está para tocarlo y experimentar a través de él. Abrazar es gratis, y su efecto enormemente beneficioso para la salud. ¿Has abrazado hoy?

A mí me gustaría añadir un lenguaje más. Un lenguaje que englobaría a todos los anteriores. Un lugar desde el que saldría cualquier abrazo, gesto, palabra, regalo, servicio… Ese lugar desde el que todo lo que sale, está bien. El lenguaje del corazón. Este es común a todos los seres humanos. 

¿Cómo podemos mejorar nuestras relaciones? Según John Gottman existe una proporción “mágica” de 5 a 1 para equilibrar las interacciones positivas y negativas en la pareja. Una pareja tiene más probabilidades de tener éxito si los contactos entre ellos se acercan a esa proporción. Es decir, por cada interacción negativa que hayas generado, has de ingeniártelas para generarle cinco interacciones positivas (en tiempo y forma y sin olvidar cuál es su lenguaje del amor). En los equipos de trabajo, la proporción es de 3 a 1. Por cada interacción negativa, 3 positivas. En esta proporción el rendimiento y la productividad empiezan a mejorar notablemente.

A veces las cosas más fáciles son las que más nos cuestan. ¿Por qué?

“Se amable, porque todas las personas a las que te encuentras están librando una gran batalla”

Filón de Alejandría

Eurotalent

Primer afterwork Barcelona 2009

Marcaban las 19h en el reloj cuando en el Cosmo Caixa de Barcelona daba comienzo el acto con la proyección del vídeo “¿Qué es la creatividad?”, en el que Ferrán Adriá y Javier Mariscal, embajadores del año europeo de la creatividad y la innovación, definieron lo que para ellos representan estos conceptos. Emilio Cuatrecasas, como Presidente de APD Mediterránea, agradeció a los casi 400 profesionales que llenaban el auditorio su presencia, y presentó a Lluís Bassat, Presidente de Honor de Bassat O’Gilvy, el mayor creativo del siglo que habló sobre “El pensamiento creativo del manager”.

“Todo se puede mejorar”

Bassat compartió con nosotros cuando a los 12 años vio la película “Trece por Docena” (Cheaper by a dozen) y decidió dedicarse a lo creativo; como quería ser arquitecto (pero no se le daba bien el dibujo) y, entre derecho y económicas, se decidió por estudiar esta segunda; cómo vendía televisiones Marconi (a 120.000 pts. cuando un 600 costaba 60.000 pts.) y se dio cuenta de que era mejor vendérselas a los bares para que tuvieran clientes los domingos; la campaña de turismo de Guatemala como “continuación de viaje” de turismo hacia México; su trabajo en la imprenta que trabajaba con casi todas las agencias de Barcelona; la campaña de Filomatic con Gila (la compañía tuvo un 68% de cuota y Gillete un 20%); la necesidad de “no mandar, sino motivar” (tantas horas de TV como de lectura); el realismo respecto a la investigación de mercados (que hablan del pasado y del presente, pero no del futuro: “Lo que se llevará el año que viene depende de los creadores”); que son las ideas las que valen (el plan Cerdá con sus “chaflanes”, los “twins” de Camper, el “I love NY” de Milton Glaser, la Pedrera de Gaudí); su definición de creatividad con tres criterios: hacer algo diferente, hacerlo mejor que hasta ahora y convertirse en el nuevo estándar; la necesidad de concentrarse en lo que uno mejor sabe hacer (el ejemplo de Ferrán Adriá en El Bulli) y el caso de Barcelona 92 y las ceremonias olímpicas sobre lo que Barcelona quería mostrar al mundo. Y un pensamiento final: “todo se puede mejorar”.

Espacio Ágora

A las 20:30h, se dio paso a distintos talleres, con tres actividades principales: el Sca- lextric, donde los participantes pudieron hacer carreras (fue un placer poder charlar con el consejero delegado de Scalextric, que ha crecido toda su vida junto a estos circuitos), la Wii (Enrique Sánchez de León, director general de APD, me pegó una paliza monumental en el torneo de esgrima) y el taller de imagen personal “¿Qué me pongo?”, en el que Montse Guals, co-fundadora de Qué- MePongo, enseñó diferentes técnicas para ayudar a mejorar la imagen personal. Posteriormente, el periodista de TV3 Martí Gironell, presentó tres vídeos: el de Carlos Sáinz y Luis Moya en el Rally de Catalunya ‘95, comentado por el director de comunicación del RACC, Josep Mª Miret; el de “Gladiator”, de Motivación a los jugadores del F.C. Barcelona por Pep Guardiola en la final de la Champions en Roma (27 mayo 2009), comentado por un servidor, y el del récord de 300 paracaidistas simultáneamente en Arizona, comentado por Josep Lagares, director general de Metalquimia y autor del magnífico libro “Plan de vuelo”.

Sobre “Gladiator”

Comenté que es un video con apenas tres frases (“Mi nombre es Gladiador”, apelando al compromiso; “No sabemos a qué nos enfrentamos, pero es más fácil que sobrevivamos si peleamos juntos”; y “Había un sueño que era Roma”) en el que aparecen los 24 jugadores de la plantilla, 18 goles y dos temas musicales: de Gladiator, “Now we are free”, compuesto por Hans Zimmer e interpretado por Lisa Gerrard, y el “Nessun Dorma”, de Turandot compuesto por Puccini, con el famoso “Al alba vinceró”. El primer Afterwork ha sido un completo éxito y ha superado con creces las expectativas. Hemos aprendido disfrutando.

Eurotalent.

Feedback 360º

Terminamos un año que ha sido particularmente difícil para todos, pero empezamos con gran optimismo otro que promete presentarse lleno de oportunidades y avances positivos.

Estamos comprobando que, para afrontar un año con tan grandes expectativas, importantes organizaciones han decidido echar mano de una herramienta que les ayudará a mejorar de una manera notable el perfil de sus directivos. Estoy seguro que la mayoría de ustedes saben que me refiero al Feedback 360º.

¿Qué entendemos por Feedback 360º?

Es una herramienta de desarrollo profesional, basada en la evaluación del comportamiento de los profesionales en el ámbito de la empresa. Por medio de la observación, y, guiados por una serie de ítems o factores predefinidos, obtenemos información de la persona en el desarrollo diario de su práctica profesional.

Es una evaluación múltiple, que realizan:

- Él mismo (Autoevaluación).

- Sus superiores.

- Sus pares o compañeros.

- Sus colaboradores.

De ahí su nombre, 360º, pues recoge información de personas que conforman todos los ámbitos de actuación del evaluado.

¿Qué nos ha aportado el descubrimiento de la Evaluación 360º?

- Una herramienta para disponer de información valiosa, veraz y contrastada con el fin de diseñar acciones de desarrollo de los profesionales de la empresa:

• Desarrollando la capacidad y estilo de liderazgo de los mandos.

• Potenciando y optimizando su forma de comunicarse con superiores, compañeros y colaboradores.

• Implicando a las personas en el desarrollo de sus propias competencias y carrera profesional.

- Una herramienta fiable para detectar potencial y evaluar el nivel de desarrollo de competencias y habilidades de los profesionales. 

- Asimismo, aplicando Feedback Jefe-Colaborador, reforzamos la capacidad de liderazgo de los mandos, proporcionando una guía para dirigir de forma eficaz el esfuerzo de sus colaboradores, clarificando y priorizando los objetivos de desarrollo de cada profesional. 

Este proceso lo realizamos de una manera más eficaz gracias a los programas informáticos, que nos proporcionan la manera de llegar a los participantes del proceso de una manera más rápida, personalizada y sencilla. 

Es fundamental tener en cuenta dos aspectos que considero de vital importancia a la hora de poner en marcha un proceso de Feedback:

1. La implicación personal de la cúpula directiva en el proceso, con su participación como el resto de los profesionales de la organización.

2. Una completa comunicación interna de qué se va a realizar, cómo y el por qué del proceso.

Tras los informes de resultados llegará lo más importante de todo el proceso, que es la puesta en marcha de las acciones necesarias para desarrollar a los directivos en sus aspectos susceptibles de mejora.

Como podrán observar, el Feedback es una potente herramienta que puede aportar mucho en estos importantes momentos que tenemos que conseguir dar lo mejor de nosotros para afrontar los retos que aún están por venir.

Y por último sólo me queda desearos a todos un feliz año 2010.

Eurotalent

El congreso de Port Aventura

44º Congreso Internacional de Dirección de Personas, a celebrar del 22 al 24 de octubre en Port Aventura (Salou, Tarragona). Llega camino de batir todos los récords de participación en un Congreso de estas características, algo que se agradece mucho en momentos difíciles como los actuales.

El título del Congreso es El futuro de la dirección de personas: liderazgo, confianza y compromiso. Desde que el Presidente de AEDIPE Catalunya, anfitrión del Congreso, Ricardo Alfaro (DRH de Asepeyo) y su Gerente, Sebastiá Castell, se nos preguntó a una especie de “comité científico”, que componen:

Ricard Alfaro

Juan Carlos Cubeiro

Nuria Chinchilla

Javier Fernández Aguado

Pilar Gómez - Acebo

Susana Gutiérrez

Pilar Jericó

Juan A. Sagardoy

Enrique Sánchez de León

Qué debería hacer este evento para ser diferentes (Estrategia de Océano Azul), algunos propusimos al menos tres claves:

- Austeridad: No están los tiempos ni para grandes gastos ni para pagar “gurús” americanos carísimos. De hecho, para todos aquellos que se apunten antes del 10 de octubre, los socios pagarán 75 euros, los estudiantes 50 euros y los no socios de AEDIPE, 125 euros.

- Perspectiva Estratégica: Más que intervenir Directores de RRHH, como en otros congresos de AEDIPE, serán Directores Generales, Consejeros Delegados o Presidentes los que nos cuenten cómo ven las cosas en la gestión de personas.

- Internacionalidad: Abramos la mente a otras propuestas culturales, como las que nos presentarán Juan Verde (asesor del Presidente Barack Obama), Silvia Damiano (Directora de la Escuela de Negocios de Melbourne, una de las mejores de Asia-Pacífico) o Jack Zenger. 

Toda la información sobre el Congreso puede leerse en la web: www.aedipe2009.es

Ésta es la carta de Ricardo Alfaro presentando el Congreso:

“Mediante estas líneas queremos presentaros el 44º Congreso de Aedipe que celebraremos los días 22 y 23 de octubre en Port Aventura, Tarragona. Aunque la tradición de nuestros congresos es tan larga como el número de sus ediciones, desde el comité organizador hemos querido diseñar un encuentro absolutamente diferente. En este sentido, el feedback recibido de los asociados en las últimas ediciones, el delicado entorno socio-económico internacional y la evolución de nuestra función en las empresas y en la sociedad, nos han obligado a reinventarnos y presentaros una edición diferente y arriesgada, pero alineada con lo que hemos entendido debe ser la dirección de personas en una nueva era. Y este espíritu rompedor con la tradición se ha materializado en varios elementos diferenciadores. 

En primer lugar hemos querido destacar que en esta edición el congreso no se dirige sólo a personas con conexiones más o menos directas con las direcciones de recursos humanos en las empresas, sino a todas aquellas relacionadas con la Función de Dirección de Personas, que como todos sabemos y queremos es propia de todos los directores de equipos. Con ellos, con vosotros, queremos compartir conocimientos, experiencias y emociones en torno a los conceptos de liderazgo, compromiso y confianza, fundamentales en la configuración del futuro de la dirección de personas. 

En segundo lugar, hemos repensado la estructura académica de contenidos, huyendo de mesas paralelas, exposiciones de “productos” derivados de consultoría o presentaciones comerciales (que tendrán su ESPACIO COMERCIAL PROPIO). Este es un encuentro con una misión clara –compartir conocimientos y experiencias en un buen ambiente- liderado por un panel de ponentes internacionales de reconocido prestigio entre los que encontraremos a gurús del management pero también, y sobretodo, a directores generales de empresas que han aplicado modelos de excelencia en la dirección de personas. Así pues, el reto será escuchar a los mejores pero también aprender de las mejores prácticas. 

En tercer lugar, os hemos convocado en un entorno también diferente. Hemos huído también en este apartado del modelo tradicional de congreso en el centro de una gran ciudad, porque entendemos que el nuevo modelo de directivo es aquel que sabe encontrar un buen equilibrio entre vida profesional y vida personal,y quisimos que nuestras famílias pudieran beneficiarse de una extensión de fin de semana en PortAventura, a precios de congresista(una especie de “jornada de puertas abiertas” de la función de Dirección de Personas). Como un elemento más de atracción y motivación a asistir, cabe resaltar que, inauguramos el Port Aventura Convention Centre, fantásticas instalaciones sitas en el parque temático más importante y atractivo del sur de Europa. Y como podéis constatar en el apartado de inscripciones, para paliar el posible sobreesfuerzo económico de un lugar tan poco convencional, diseñamos un congreso low cost en precios, manteniendo un high level en sus contenidos. 

¿A quién tendremos en el Congreso? El jueves 22 de octubre, además de las presentaciones institucionales, a Enrique Sánchez de León (APD), Javier Fernández Aguado, Leopoldo Abadía, Fernando Pampillón (FUNCAS), Alfredo Ruiz Prada (Presidente de Hertz) y Julia Pérez-Cerezo (Directora Europea del China Team). El viernes 23 de octubre escucharemos a Pablo Riera, John Zenger, Frank Candries (Huthtamaki Spain), Manel Adell (DG de Desigual), Mercedes de Pablo (DG de Port Aventura), Silvia Damiano, Esteban Farrero (DG de Bimbo), Manu Claessens (Presidente de Kinépolis), Ricardo Carramiñana (DG de Electrolux), Félix del Barrio (DG de Oracle), Pilar Gómez-Acebo, Pilar Jericó, Juan Verde, Javier Rodríguez Zapatero (DG de Google), José Cabrera, Sergi Corbeto y Susana Gutiérrez (presidenta de AEDIPE), entre otros, además de un servidor.

Seguro que vamos a aprender un montón sobre los nuevos escenarios económicos y su impacto en la dirección de personas, sobre los modelos de trabajo emergentes en la era digital, sobre las nuevas competencias para liderar a las nuevas generaciones, sobre la fidelización de los mejores (más allá de la “guerra por el talento”) y sobre finanzas, ética y dirección de personas…

Y Juan Antonio Domingo, Presidente de AEDIPE Galicia, nos presentará el 45º Congreso. En pleno Xacobeo 2010. 

Por cierto, mientras estemos en Port Aventura (el 23 de octubre) se estrenará la segunda parte de Millenium. La primera ha recaudado en España 9 millones de euros. Esta segunda (La chica que soñaba con una cerilla y un bidón de gasolina), podremos verla juntos el 27 de octubre gracias a la iniciativa de APD y el patrocinio de Creade Lee Hecht Harrison. Intervendremos Eduardo Montes (que ha sido Presidente de Siemens y del Club de Excelencia en la Gestión) y un servidor.

Eurotalent.

La edad de oro del management español

Estamos viviendo la “Edad de oro” del deporte español. Los éxitos internacionales de Rafael Nadal, Pau Gasol o Fernando Alonso, de nuestras selecciones de fútbol (La Roja), fútbol-sala, baloncesto, balonmano, hockey, etc. de nuestro equipo de natación sincronizada, de nuestros ciclistas y motoristas y de tantos otros deportistas de élite nacionales nos hacen sentirnos muy orgullosos. Una época dorada que debería culminarse, como ha dicho recientemente Juan Antonio Samaranch, con unos Juegos Olímpicos en 2016. En ello estamos. El éxito del deporte español no es fruto de la casualidad, sino de una rara combinación de pasión y sistema; del esfuerzo, la disciplina, la fortaleza emocional y mental, de grandes entrenadores y cuerpos técnicos y de profesionales que se dejan la piel (compromiso extremo) de forma continuada.

Lo que es menos evidente es que también estamos viviendo la “edad de oro del management español”. Esta ciencia de la dirección que tomó carta de naturaleza en los Estados Unidos tras la II Guerra Mundial (en buena medida, gracias al pensamiento fructífero de europeos como Peter Drucker) está alcanzando en nuestro país su mayoría de edad, y no sólo porque contamos con algunas de las mejores escuelas de negocios del planeta, sino porque nuestros pensadores de la dirección empresarial están emergiendo como nunca antes. Con el faro intelectual de maestros como Santiago Álvarez de Mon, José Manuel Casado o Javier Fernández Aguado, una nueva generación de autores nos ofrece reflexión, consejos y sugerencias para que nuestras organizaciones puedan dar lo mejor de sí mismas.

Hace unos días, una de las editoras más relevantes me comentaba que ahora los españoles venden en gestión empresarial el doble que los americanos. Y no sólo en el subgénero “literatura empresarial de crisis” (Leopoldo Abadía, Enrique Alcat, Oriol Amat, Fernando Giner, Santiago Niño, Alberto Recarte, Carles Torrecilla), que superan ampliamente a sus colegas estadounidenses, sino en el management en su conjunto. Juanma Roca ha escrito El reino de la humildad, un texto prologado por Antonio Garrigues, que es de lo mejorcito que se ha publicado sobre el tema. Las creadoras de Rusticae, Carlota Mateos e Isabel Llorens, ha contado su experiencia (valiosísima) en Pioneras. El consultor Ovidio Peñalver nos enseña cómo gestionar Emociones Colectivas. Juan Carrión nos habla de Culturas innovadoras. Jordi López Datell, comparte sus vivencias internacionales en una reputada multinacional en Creo, luego creo (la relación entre creencias y creatividad). Ferrán Soriano, Presidente de Spanair, traslada en La pelota no entra por azar su aprendizaje como VP del F. C. Barcelona a la dirección de empresas. Xavier Guix nos cuenta en Pensar no es gratis la dificultad de desaprender y reaprender y cómo lograrlo. Beatriz Fernández de Valderrama compara en su último libro el Coaching y Mentoring. José Maria Gasalla y Leila Navarro nos ofrecen las claves de la Confianza, Ignacio Álvarez de Mon nos cuenta que De ti depende y Mario Alonso Puig que Vivir es un asunto urgente. Y así docenas de textos ágiles, cercanos, cómodos de leer y muy muy prácticos.

El “management de autor” está surgiendo en nuestro país de forma paralela a los grandes deportistas o a la “cocina de autor”. ¿Por qué no tiene, sin embargo, el mismo éxito? En primer lugar, porque le falta internacionalización. Se asume una extraña asimetría según la cual lo que viene de países anglosajones ha de ser buenísimo en tanto que apenas se traducen al inglés las obras de los nuestros (por no hablar de conferenciantes desconocidos, absolutamente alejados de nuestra realidad, que cobran cantidades escandalosas simplemente porque proceden de EEUU). Craso error. Si no aprendemos a valorar lo nuestro, a sentir sano orgullo por lo que nos pertenece, será muy difícil que salgamos adelante. En segundo lugar, nuestros directivos presumen, en su gran mayoría, de que no leen, y menos literatura gerencial. No deberíamos admitirlo de buen grado. Sin nueva información, sin reflexión, sin aprendizaje real, nuestras empresas están abocadas a hacer lo mismo en un entorno que cambia aceleradamente: el signo que anticipa la decadencia. Las organizaciones sostenibles han estar dirigidas por personas capaces de estar al día. Y en tercer lugar, los medios (especialmente la radio y la televisión) prefieren el morbo, el escándalo, los cantos apocalípticos, los contertulios habituales, los agoreros de la macroeconomía que reflejar los puntos de vista, frescos, actuales, optimistas y positivos, de autores como los que he mencionado.

Todo esto lo digo desde un profundo agradecimiento al que ha sido mi caso. La sensación de fluidez, ya en su octava edición, es según varios ranking el libro de management preferido por los directivos españoles y La Roja. El triunfo de un equipo, coescrito a la Dra. Leonor Gallardo, está teniendo un gran recibimiento antes de que nuestra selección vaya a jugar la Copa Confederaciones en Sudáfrica del 14 al 28 de junio. Sin embargo, si el management español tuviera, interna y externamente, el reconocimiento que merece, el que vemos en nuestros deportistas o chefs, afrontaríamos mucho mejor la crisis económica y saldríamos adelante antes y mejor, porque esta recesión no se afronta echándole la culpa a nadie ni esperando a que te la resuelva un poder externo. De este momento saldremos fortalecidos desde el talento, desde la capacidad y el compromiso, desde la responsabilidad de aprovechar nuestras oportunidades de mejora y desde la puesta en valor de nuestras ventajas competitivas. Desde la formación y el desarrollo. No queda otra que reflexionar, descubrir lo que hemos de hacer y ponernos en marcha, para lo que estos pensadores son realmente útiles.

Estamos en la edad de oro del management español. En lugar de amargarse la vida, póngase al día y actúe. Merece la pena.

Eurotalent.

Los hombres que no amaban a sus empresas

El pasado 18 de Junio salió a la venta en castellano La reina en el palacio de las corrientes de aire, último volumen de la trilogía policíaca Millenium, de Stieg Larsson. Casi en paralelo, se ha estrenado la versión cinematográfica de la primera novela, “Män som hatar kivnor”, aquí traducida por Los hombres que no amaban a las mujeres (en el original sueco, Los hombres que odian a las mujeres, esto es, “los misóginos”), que en Suecia vendió tres millones de ejemplares (en una población de nueve millones de habitantes) y aquí está batiendo récords.

La cinta, bastante fiel a la novela teniendo en cuenta que dura dos horas y media y trata de condensar unas 700 páginas de texto, trata de un periodista de investigación, Mikael Blomkvist, que ha sido condenado por injurias y calumnias a un empresario. Alma, de la revista Millenium, decide dejar durante una temporada la publicación y aceptar el encargo de un tal Henrik Vanger, patriarca de una saga empresarial y tío de Harriet Vanger, desaparecida hace 36 años durante una verbena estival cuando era una adolescente de 16. Para avanzar en la investigación, se traslada a la isla de Hereby, donde reside buena parte de la familia Vanger, y colaborará con él Lisbeth Salander, una joven con extraordinario talento para la investigación, socialmente inadaptada y verdadera protagonista de la trilogía. Salander es una ciberpunk llena de tatuajes (la película en inglés se llama La chica con el tatuaje de dragón), de veintipocos años, 1’5 metros de estatura y 42 kilos de peso, una especie de Pippi Calzaslargas reconvertida en hacker, que ha vivido la violencia en sus propias carnes. De hecho, Larsson nos comenta en sus novelas que en Suecia el 46% de las mujeres ha sufrido violencia por un hombre, el 13% ha sufrido violencia sexual extrema fuera de sus relaciones personales y el 92% de las víctimas no lo ha denunciado a la policía. Cifras aterradoras para un país moderno, limpio, educado, diplomático en el que podría subyacer una realidad propia de un thriller. Probablemente por ello, las obras de Stieg Larsson, escritas con ritmo periodístico, gustan tanto. Hay otros mundos, pero están en éste.

En el relato, la familia Vanger es una dinastía empresarial que en los años 30 competían con los Wallenberg (familia de banqueros e industriales con inversiones en SAAB, Ericsson, SAS, ABB o Scania). En su oscuro pasado, hay Vanger que son violentos, nazis y misóginos. Tiranos incapaces de convertir sus negocios en verdaderas empresas.

Desgraciadamente, en los difíciles momentos actuales observamos a nuestro alrededor, y no en Suecia sino en nuestro país, “empresarios” y “directivos” que aprovechan la crisis para ceder ante sus peores tentaciones e hipotecar, tal vez de forma decisiva, el futuro de sus compañías. Ejecutivos poco profesionales que desoyen los consejos del sabio Peter Drucker ("debido a que el propósito de una empresa es crear clientes, toda organización tiene dos y solamente dos funciones básicas: marketing e innovación”) y destruyen los departamentos de marketing, de RRHH, las labores de innovación, cuando no fomentan la agresividad, el cortoplacismo, el individualismo, el miedo atroz y el sometimiento.

Son hombres (en su mayoría, puesto que la mayor parte de las empresas es incapaz de aprovechar como debe el talento femenino) que “no aman a sus empresas”, puesto que comportándose indebidamente las conducen hacia su desaparición. El propósito de toda empresa, como comunidad humana, como organismo vivo, no es maximizar el beneficio sino sobrevivir. La sostenibilidad requiere de perspectiva, de humildad, de humanidad, de sensatez en definitiva, y no de necedad, algo tan común en estos tiempos.

Se trata de un cambio de modelo. Pero no de modelo productivo (que ningún gobierno, sea del signo que sea, puede imponer) sino de modelo directivo. Fernando Trías de Bes nos recuerda en su último libro que en el año 2000 había en nuestro país 64.780 inmobiliarias, que se multiplicaron hasta alcanzar las 172.851 compañías. De ellas, sólo 140 tenían más de 100 trabajadores. Dos tercios de esas “empresas” no tenían ni un asalariado. La mayor parte de esas inmobiliarias, ligadas al 11% del PIB español, ¿eran verdaderas empresas o simples “negocietes”, al calor del desarrollo urbanístico?

Los directivos no aman a sus empresas si carecen de una estrategia definida, de un plan claro y comunicado de futuro; si no cuentan con un diseño organizativo con roles bien especificados, con responsabilidades concretas; si no comunican –interna y externamente- como deben; si no se comportan como líderes versátiles sino como jefes tóxicos; si fomentan climas de desconfianza, cuando no de terror, en lugar de ambientes laborales de satisfacción, rendimiento y desarrollo; si no disponen a todos los niveles de perfiles de talento (aptitud, actitud, compromiso) para la meritocracia y optan por el nepotismo y el amiguismo; si desprecian los valores humanistas e imponen el salvajismo; si engañan a sus profesionales (que son sus clientes internos) y por ende a sus clientes finales. Esos directivos son pésimos gestores que acabarán con sus organizaciones.

La agresividad y la chapuza, a la orden del día. Esperemos que dure poco. Los optimistas creemos que, después de todo, se impondrá la cordura y el sentido común.

Eurotalent.

Publicado en Expansión y empleo, el 27 de Junio de 2009

Derbi s.a.: Madrid y Barça, dos “empresas” distintas ante un objetivo común

Real Madrid y Barça se disputan la Liga en el Bernabéu con dos modelos de gestión diametralmente opuestos, pero con un reto común: ser el mejor.

Imaginen una empresa con un modelo corporativo perfectamente adaptado a sus necesidades, que ha nombrado como consejero delegado a un directivo formado en la propia compañía desde sus tiempos de becario, que conoce perfectamente la filosofía de la empresa y que ha sabido descubrir talentos ocultos en diversos departamentos para lanzarlos como ejecutivos, con un rendimiento más que notable, una cuenta de resultados de récord y el reconocimiento por parte de instituciones y medios especializados del sector como el modelo ideal de gestión empresarial. 

Piensen también una segunda empresa, rival de ésta, en el mismo sector de actividad, con un consejo directivo provisional, una política de contrataciones laborales pensando en el día a día, formando empleados que acaban marchándose a los consejos de dirección de otras compañías y con un modelo de gestión en entredicho. 

Sin embargo, esta segunda empresa está consiguiendo ganarle cuota de mercado a la primera y amenaza con desbancarla como líder del sector. ¿Les suena? Pues este ejemplo, traído del mundo empresarial, es el que define la situación en la que llegan Real Madrid y Barcelona al gran clásico de Liga que se juega hoy en el estadio Bernabéu. Sobra decir quién representa un caso y otro. 

"En realidad son dos modelos similares, que se fundamentan en la figura de unos jugadores para obtener resultados, pero el Barça tiene este modelo más desarrollado en la figura de Messi, Eto’o, Xavi o Iniesta", explica Fernando Huertas, director de ESERP Business School y profesor del Máster en Gestión de Empresas Deportivas impartido por esta entidad. "El Madrid –añade- desde hace un par de años ha ido perdiendo las figuras carismáticas que tenía". 

Imagen de marca

El Barcelona llega al clásico con una mejor percepción de marca, según Huertas, para quien "la presencia de más jugadores del Barça en la selección y el hecho de promocionar a gente joven, como Piqué o Busquets, atrae y genera branding". 

En otras palabras: el Barça es percibido como mejor equipo que el Real Madrid, un club que "se fija más en el partido a partido que en el largo plazo. En este sentido el Barça, que en los últimos años está disputando semifinales de Champions, cuenta con un modelo que le va a permitir subsistir en el tiempo".

Teoría del autobús

Otro punto discordante es la gestión del talento por parte de uno y otro conjuntos. "El Madrid", añade Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent, "se encuadra más en la llamada teoría del autobús", esto es, "coge buenos jugadores y mira lo que pueden hacer por el club, con lo que acaban dependiendo más del talento individual de éstos que de la política de la empresa".

Por su parte, el Barcelona "ubica el talento en función de lo que necesita", es decir, que no se limita a fichar jugadores de talento, sino a "aquellos que encajan con las necesidades del equipo", otro ejemplo más de que los culés planifican pensando en el largo plazo. 

Más detalles que diferencian ambos esquemas de gestión: la promoción interna. En el Camp Nou "funciona mejor", aclara Cubeiro, en relación al número de canteranos que han subido al primer equipo en el último año, mientras que "el modelo del Real Madrid limita más el crecimiento de sus canteranos". Sirva como prueba que en los últimos tres años se han marchado del club Negredo, Mata, Balboa, Diego López o Filipe Luis, que juegan como titulares en otros clubes de Primera.

El favorito

La balanza de la eficiencia empresarial parece inclinarse de lado azulgrana esta temporada, aunque no hay que olvidar que con el mismo modelo el Madrid ha ganado las dos últimas Ligas. Bajo estos parámetros, ¿quién es favorito para el clásico? 

Desde el punto de vista de la competencia corporativa, hay varios factores a tener en cuenta, entre ellos "la cultura de la organización", continúa Cubeiro, autor del libro La Roja, el triunfo de un equipo, sobre el papel de la selección española en la Eurocopa. "El modo de hacer las cosas en el madridismo tiende a la arrogancia y el Madrid puede caer en el error de creer que va a ganar por jugar en casa. Para el Barça, su punto débil en término de cultura es el victimismo". 

También es importante tener en cuenta "el ambiente de trabajo, que en este caso puede favorecer al Madrid, porque se ha puesto a 4 puntos y vive un clima de superación". En cualquier caso, como concluye Fernando Huertas, "el modelo de gestión, al final, se fundamenta en si la pelota entra".

Carlos Halcón, periodista

Publicado en El Economista, en Mayo de 2009

Quién vive, quién muere y por qué

Antes de partir hacia su próximo desafío, Sebastián Álvaro (director de Al filo de lo imposible, uno de los programas más longevos de la televisión, con más de 500 expediciones en los cinco continentes) nos recomendó a Daniel Romero-Abreu y a un servidor el libro Quién vive, quién muere y por qué. Tras tomar el café con Sebas, Dani y yo fuimos a la librería Desnivel a comprarlo. Se trata de una obra rigurosa, que analiza a partir de cientos de casos las pautas de supervivencia y los motivos por los que las personas fallecen en las catástrofes. Por ejemplo, los niños más pequeños suelen salvarse, porque comen cuando sienten hambre, beben cuando sienten sed y descansan cuando lo necesitan. Los jóvenes, por el contrario, desconfían de su instinto y no se comportan de forma natural. Como consecuencia, no suelen sobrevivir a los accidentes. En los tiempos que corren, Quién vive, quién muere y por qué debería ser uno de los libros de cabecera de nuestros directivos. Al fin y al cabo, trata del comportamiento humano en situaciones de adversidad.

Las lecciones de esta investigación son poderosas. Si las emociones son siempre importantes (más del 90% del liderazgo es pura inteligencia emocional), en momentos críticos lo son todavía más. Necesitamos ante imprevistos desfavorables de mucha serenidad, porque perder la cabeza (que es toda una tentación, y muchos confunden con acción y con sentido de la responsabilidad) te mata. Autocontrol, tranquilidad, calma es la única manera de pensar con claridad. Actuar movidos por el miedo, por el pánico, es una invitación al suicidio. Por ello, hemos de desarrollar (preparar, entrenar, anticipar) la asertividad y la resiliencia, para saber dar respuestas convenientes ante la crisis.

Pero esto no es suficiente. Quienes se salvan aceptan el desafío. Se toman lo que viene (una catástrofe natural, un ataque terrorista, un accidente de automóvil) como una circunstancia excepcional de la vida, un reto, y responden desde la iniciativa. Juegan las cartas que les han dado; lo viven como si lo hubieran elegido. Reflexión para la acción. Los que se dejan llevar perecen; así son las cosas.

Y tres consejos más: cuidado con el “pensamiento grupal”. Si bien trabajar en equipo es útil (genera sinergias), cuando un colectivo de personas no es un equipo (no tiene visión compartida, un/una líder, confianza y compromiso, diversidad), se comporta peor que cada uno por separado. Estar juntos genera la falsa sensación de estabilidad, de que no va a pasar nada, de estar salvados. Entonces nadie toma las decisiones que debería para hacer frente a la situación. El pensamiento grupal, el aborregamiento, es garantía de fallecimiento.

En esta línea, hacer lo que hace todo el mundo, dejarse llevar por la corriente, tampoco ayuda a salvarse. En estos casos tratar de ser popular es un pésimo aliado, precisamente porque la mayoría se bloquea, se acomoda o no piensa con acierto. Finalmente, atención a las herramientas que nos prestan una falsa protección. Por ejemplo, una cuerda en una escalada. Si está mal colocada, puede precipitar al vacío a todo el que se ata a ella.

Estoy convencido de que mi amigo William Rodríguez, el último superviviente del 11-S, convertido en héroe al salvar cientos de vidas, hizo en su día lo que propone este libro. Una llamada a la serenidad, a las decisiones bien tomadas, al equipo y a no cometer estupideces. En las crisis, incluso hay que saber disfrutar (no hay talento sin disfrute) si te gustan los deportes de riesgo y las emociones fuertes. Los paralelismos con el mundo de la empresa y con la actual crisis son evidentes: muchas organizaciones están perdiendo la cabeza, cayendo en la reunionitis, presionando sin sentido, amenazando con despedir. Una vía segura al abismo. ¿No saben que bajo condiciones de distrés (estrés negativo) las personas no analizamos con claridad, no tomamos decisiones acertadas, no damos lo mejor de nosotros mismos? Muchas empresas están cortando por lo sano, prescindiendo de su talento (años de experiencia), generando climas laborales tóxicos. Y lo que es peor, con el balance y cuenta de resultados (unas herramientas incompletas, obsoletas, limitantes) como banderín de enganche, una especie de cuerda nada arraigada en la supervivencia. La anorexia corporativa, aunque esté de moda, garantiza el fracaso.

¿Qué debemos hacer los directivos? Dar ejemplo de calma y visión de futuro, seguir invirtiendo en la marca (genera confianza), impulsar la productividad en sus profesionales (principalmente a través del trabajo en equipo y el desarrollo), dar a los clientes más de lo que esperan, reinventar procesos ágiles, eficientes e innovadores. Apostar por las personas (los empleados, los clientes, los accionistas, la sociedad). Quedarse con un trozo más grande, aunque la tarta se reduzca. La gran causante de esta crisis es la avaricia (el comisario europeo Joaquín Almunia dixit) y por ello se sale de ella mediante la generosidad. Generosidad bien entendida, inteligente, con perspectiva, apostando por las relaciones a largo plazo y evitando los pelotazos, la picaresca o la apelación al subsidio. Tal vez, como ha comentado el Premio Nobel Joseph Stigliz, esta crisis sea al capitalismo lo que el muro de Berlín al comunismo. Ojalá. Yo sólo sé que habrá ganadores, supervivientes y fracasados. Trato con muchos ejecutivos eficaces en nuestro país y durante las “vacas gordas” es difícil que se diferencien de los negociantes con ínfima calidad directiva. En la resolución de esta crisis conoceremos su verdadera grandeza.

Eurotalent

Zimbabue y los jefes tóxicos

A muchos nos han conmovido las imágenes de las elecciones en Zimbabue. ¡Qué triste espectáculo! ¿Cuántos tiranos más tenemos que sufrir? Para mí, eran aún más impactantes porque hace 13 años fui a la boda de una amiga zimbabuena y estuve en varias granjas que en los años siguientes les fueron expropiadas a los blancos.

Cuando estuve allí viví una cierta sensación de surrealismo. No se me escapó que los únicos dueños de granjas, uno de los pilares de la economía zimbabuena, eran blancos. Inevitablemente el cambio tenía que llegar sólo que no ha beneficiado al pueblo zimbabueno. Aparte de esta sensación surrealista de un mundo que no podría sobrevivir, lo que noté, frente a Sudáfrica donde la tensión y el odio entre blancos y negros era tan denso como un puré, era que las relaciones raciales en Zimbabue no eran tan malas; parecían de hecho los cimientos sobre los cuales se podría construir un nuevo Zimbabue donde blancos y negros podrían convivir.

Gracias a Mugabe ha sucedido todo lo contrario. Los blancos se han ido, la agricultura no funciona, la inflación está desorbitada y hay odio racial, pero no entre blancos y negros sino entre las distintas etnias que componen el pueblo zimbabueno. Y ahora con esta farsa de elecciones, han entrado en otra dimensión del horror.

Pero de toda esta locura lo que más me llama la atención es el comportamiento del Presidente surafricano, Thabo Mbeki. No comprendo su silencio. Es evidente que comparten una historia común en la lucha contra el colonialismo europeo y ahí les une cierta lealtad. La cuestión es que quizá haya que poner en duda el concepto mismo de lealtad. Para mucha gente es un valor en sí mismo cuando para mí no lo es. Yo soy leal a una persona mientras esa persona es digna de lealtad; en el momento en que ya no lo es, yo no tengo la obligación de ser leal. Las consecuencias de la lealtad mal interpretada se vieron claramente en la Alemania nazi cuando el pueblo siguió a Hitler hasta la ruina. ¿Qué más barbaridades tiene que hacer Mugabe para que el Presidente Mbeki cuestione su lealtad? Sin el apoyo de Sudáfrica, Zimbabue no puede funcionar mucho tiempo, basta con que Mbeki apague la corriente de electricidad que le provee Sudáfrica para obligar a Mugabe a cambiar. Pero en cambio no hace ni dice nada. ¿Qué mensaje le está enviando a su propio pueblo? ¿Cuál puede ser el coste para la democracia surafricana del apoyo a su compañero de lucha cuando éste está asesinando a su propia gente?

Esta situación me hace pensar en lo que he vivido en cientos de proyectos de desarrollo de liderazgo en distintas empresas. Normalmente nos llaman porque quieren desarrollar un nuevo estilo de liderazgo en sus organizaciones, un estilo que involucre más a la gente y les libere para tomar más iniciativas. Nunca nos piden que enseñemos a sus directivos a ser más tiranos o cómo gritar más alto a su gente, o las diez claves para no consultar con su equipo a la hora de tomar de decisiones, ni cómo evitar reconocer sus esfuerzos. Nos contratan precisamente para cambiar esos comportamientos.

El problema es que a menudo, felizmente no siempre, no trabajan el problema de una manera sistémica; es decir, la conexión entre cultura, sistemas y comportamientos de los más altos directivos de la organización. Mi amigo Juan Carlos Cubeiro suele recordar que la cifra más optimista, la del Observatorio Cisneros de la Universidad de Alcalá de Henares, dice que hay hasta un 32% de los ya llamados Jefes Tóxicos y cada uno de ellos crea su propia cultura organizacional.

Si una organización quiere cambiar los comportamientos de sus directivos, la máxima autoridad tiene que ser coherente con los nuevos comportamientos que los programas de desarrollo contratados intentan reforzar. Uno de mis mejores amigos, un magnífico profesional en una multinacional que ha sido y es una de las mejores compañías del mundo, estuvo a punto de dimitir a causa de los comportamientos del Consejero Delegado. Durante este periodo, esta multinacional realizó varios programas de liderazgo con un mensaje contrario a los comportamientos diarios del máximo ejecutivo, un profesional de lo más maquiavélico. Yo le animé a tener paciencia y a seguir, ya que en mi experiencia estas personas antes o después se dan el batacazo. Y al final, así fue. Vino un nuevo CEO y la coherencia volvió. Incluso mi amigo fue recompensado por su generosa valentía al aportar valor en una situación difícil. Hoy su posición profesional es muy alta.

Por suerte este tipo de Consejero Delegado no es muy común, lo que más se ve son presidentes que apoyan, incluso con energía y recursos, grandes proyectos de desarrollo de Liderazgo en su empresa pero no actúan contra uno o varios de sus directores de su propio Comité de Dirección, directivos que habitualmente practican comportamientos con sus equipos de lo más “tóxicos”. Es el caso, con todas las distancias, del Presidente Thabo Mbeki. Hay que reaccionar frente a comportamientos que no aprobamos y si no lo hacemos, somos cómplices de las personas que los practican. Hay que tener muy en cuenta que entre lo que decimos y lo que hacemos, los empleados, creen más en lo que ven que hacemos o no hacemos. ¿Estamos realmente preparados para las consecuencias?

Douglas McEncroe, Socio Director de Douglas McEncroe Group

Publicado en Cinco días el 26 de julio de 2008