Construyendo un equipo de alto rendimiento en una Europa idiota

I. Construyendo un equipo de alto rendimiento en una coyuntura de crisis

España tiene muchas carencias todavía para llegar a ser una potencia económica de primer orden. Todos lo padecemos, pero no atinamos con la senda para empezar a corregirlas de forma general y efectiva porque no nos ponemos de acuerdo en cuáles son, aunque las tenemos delante de nuestras narices. Vivimos en un país paradójico, con unas pocas empresas y organismos públicos que están funcionado de manera excelente en esta coyuntura de crisis, mientras las demás se siguen desmoronando de forma paulatina. Perder el tiempo en buscar culpables o en esperar ayudas que no llegan no nos mejora, al contrario, nos confunde y nos desmotiva. Sólo lo conseguiremos a medio plazo y si somos capaces de dar con nuestras propias soluciones para lograr –no recuperar, porque como país nunca la hemos conseguido en estos dos últimos siglos- una competitividad sostenible en el escenario presente.

La economía mundial es un inmenso hervidero en el que es preciso plantear enfoques y alianzas que verdaderamente sirvan para encontrar las respuestas que España como potencia económica necesita. De lo contrario, un país con sólo 45 millones de habitantes, nunca podrá lograrlo. Por eso es indeclinable seguir apostando por enfocar y resolver sus carencias desde Europa. Ahí es donde se juega primordialmente la gran política que afecta a los intereses españoles en el mundo para bien o para mal. Talento asociativo y global.

Las claves del triunfo de La Roja

“Las claves del triunfo de La Roja han sido el trabajo, la humildad, la solidaridad y el talento” (Xabi Alonso).

La Roja empezó su andadura por la Eurocopa aplicándose humildad y talento. Trabajó durante el campeonato las sociedades –los dos porteros suplentes con Casillas, Segio Ramos con Piqué, Iniesta con Jordi Alba, Busquets con Xabi y Xabi Alonso, los tres delanteros, los reservas entre sí y con sus respectivos titulares-. Todo funcionó porque el poderoso propósito de La Roja sobresalió en todo momento sobre los pequeños intereses individuales ¿quién no querría contribuir a incorporar a su palmarés el orgullo de pertenecer a una selección que estaba haciendo historia ganando por primera vez un triplete grandioso, dos Eurocopas y un Mundial?

Las organizaciones españolas reciben así un legado que sin lugar a dudas constituye el elenco de metacompetencias desde el que pueden afianzar su remontada. Hablamos de remontada porque resulta indudable que jugamos un partido que hemos empezado perdiendo, pero aplicando de forma sostenida la receta de Xabi Alonso podemos conseguirlo. No creemos en el paradigma de la recuperación pues Europa y el resto del mundo nunca volverán a ser los que fueron antes de esta crisis estructural.

España saldrá de la crisis, más pronto o más tarde. Es un hecho histórico que países como el nuestro remontan siempre. El quid para las organizaciones es si ellas saldrán –cuántas empresas privadas y públicas han desaparecido o están en trance de hacerlo- y cuándo lo harán. Para salir incluso reforzadas tienen que remontar en su credibilidad, externa e interna (muy dañada la primera por los exiguos resultados y la segunda por las medidas de contención de costes) porque sólo así recuperarán la confianza de sus stakeholders.

Es evidente que como decía Goethe: “Soplar no es como tocar la flauta, para eso hace falta saber mover los dedos”. Para remontar es condición necesaria aplicar de forma sostenible las metacompetencias y conseguir declinarlas en comportamientos observables generalizados de forma rápida.

Eurotalent

Recuperar la motivación y la perspectiva

Rescate, préstamo, crédito. Debate estéril. Nadie sabe todavía lo que es, porque no se han acordado todavía las condiciones y no depende exclusivamente de ningún actor invitado: Presidentes de la UE, sobre todo los de la zona euro y, entre estos, sobre todo Alemania porque es quien pone la gran mayoría del pastel (el resto de países se dividen entre los que no tenemos pastel y sí hambre y los que todavía no tienen hambre pero tampoco pastel). Es también posible que las condiciones estén acordadas pero no quieran desvelarse hasta pasadas las elecciones griegas, o que se espere al resultado de dichas elecciones y se negocien en consecuencia.

El equipo

Dentro de las organizaciones siempre que hablamos de un grupo de personas que realizan actividades encaminadas a conseguir un objetivo las definimos como un equipo.

Pero, ¿Tenemos claro qué es un equipo?, ¿Somos conscientes que cuando juntamos a un grupo de profesionales con un objetivo común no tenemos constituido un equipo?

Vamos por partes:

Un equipo es un grupo humano que consigue sinergias, y que obtiene resultados que son superiores a los de cada integrante. Por tanto cualquier grupo humano no podrá ser considerado un equipo, aunque tengan un objetivo común. Otra característica que podemos deducir de esto es que juntar a un grupo de profesionales para que se conviertan en un equipo requiere tiempo y esfuerzo por parte de todos los miembros.

Conocer a los integrantes de mi equipo

En todos los Coaching de Equipo que hemos realizado a lo largo de estos años, los participantes sacan un buen número de conclusiones y entre ellas hay una que, unánimemente, es señalada en todos los procesos: “Ahora nos conocemos mejor que antes y entendemos muchas cosas”.

Por mucho que nos pueda sorprender existen comités de dirección que, aunque lleven un buen número de años trabajando juntos, no se conocen realmente.

Cuando hablamos de conocerse, lo hacemos en sentido amplio: personalmente (familia, juventud, presente y aspiraciones de futuro), profesionalmente (cv, experiencias profesionales que le han marcado, por qué ha elegido su profesión, motivaciones), formas de aprender, de entender a los demás etc.

Ante esto nos podríamos hacer dos preguntas:

Sumar buena gente

En materia de esperanza de vida de las organizaciones, de acuerdo con lo establecido en 1982 por Tom Peters –autor de En Búsqueda de la Excelencia–, el promedio era de 43 años. 25 años más tarde se analizó el número y el resultado fue de 14, mientras que los datos más recientes hablan de tan solo 4 años. Este es el ejemplo que Juan Carlos Cubeiro, experto mundial en talento, liderazgo y coaching, además de presidente de la firma española Eurotalent, pone sobre la mesa para mostrar que en el mundo empresarial las cosas han cambiando. “Actualmente más de 90% no llega al segundo año”, y aun cuando aclara que no todas las empresas están obligadas a sobrevivir, por aquello del proceso natural de selección, se toma un tiempo para desmenuzar el tema. La supervivencia exige transformación a una tasa igual o superior a la del entorno, señalan algunos entendidos en la materia. Sin embargo, estudios de la universidad de Harvard indican que 80% de esas iniciativas de transformación no culminan con éxito. “Un ejecutivo decide que es necesario hacer cambios y en un momento dado, por falta de liquidez o lo que sea, se vuelve al hábito anterior y por eso se fracasa”. ¿En qué radica entonces la clave para perdurar como negocio? “Las empresas que no estén basadas en el talento están condenadas a desaparecer”, afirma sin un ápice de duda el líder de Eurotalent.

Las declaraciones de Sara Carbonero y su gestión interna en el Real Madrid

Tras la repercusión que han tenido las declaraciones de la periodista de Tele 5 Sara Carbonero acerca del jugador del Real Madrid Cristiano Ronaldo, compañero de equipo de su novio, el portero Iker Casillas, en las que le describía como "egoísta e individualista", ‘Equipos&Talento’ recogía la valoración de Jaime Pereira como experto en gestión de personas. Pereira extrapolaba esta situación al mundo empresarial y apuntaba que este tipo de declaraciones desestabilizan al equipo.

E&T también ha hablado con Juan Carlos Cubeiro sobre la influencia y valoración de las declaraciones de Sara Carbonero. Este experto en talento y liderazgo ha explicado: "En caso de producirse una interferencia en la cohesión de un equipo: ¿qué debe hacerse? Porque el clima laboral (un clima de satisfacción, rendimiento y desarrollo) es más del 44% de los resultados, según las últimas investigaciones. Entonces, el capitán debe afrontar la situación y comentar ante el afectado (en este caso CR7) que no ha habido mala voluntad en los comentarios y solventar la posible fricción desde la honestidad y la valentía. De lo contrario, hay riesgo de “bola de nieve” (mala relación entre el jugador estrella y el capitán, entre el entrenador y la pareja de la periodista) y la cosa puede ir a mayores, a diferencias irreconciliables".

No obstante, Cubeiro, que prepara el lanzamiento de su próximo libro: ‘Mourinho versus Guardiola. Dos métodos para un mismo objetivo’, cree que las declaraciones realizadas por Sara Carbonero no han tenido "el más mínimo impacto" en el vestuario del Real Madrid, y "en las empresas deberíamos seguir su ejemplo", dice.

Para este experto, las frases de Sara Carbonero se han sacado de contexto y explica: "En el mundo del deporte, el individualismo en un momento dado quiere decir que un profesional asume la responsabilidad de resolver un partido. A lo largo de toda su trayectoria profesional, Sara Carbonero ha demostrado ser una auténtica profesional que ha sabido ser discreta, estar a la altura de las circunstancias y no ha entrado en ninguna polémica voluntariamente. Como pareja del capitán del Real Madrid y de La Roja, seguro que no hay nada más lejos de su intención de interferir en la cohesión y motivación del club al que Iker Casillas pertenece. "Respecto a la idea de egoísmo -continúa- que puede haber utilizado Sara Carbonero, me remitiría al concepto de egoísmo que utiliza Jorge Bucay, como “el amor liso y llano por uno mismo”, que no quiere decir que no respete y aprecie a los demás. “Se habla mucho del peligro de caer en el egoísmo y poco del peligro de hacerle creer a los niños sobre todo, que quererse a sí mismos es malo”. “No hay amor que no empiece en el amor que uno se tiene y por lo tanto quien dice que quiere mucho a los demás y poco a sí mismo, miente”.

"¿No habrá en el ataque a Sara Carbonero (como en el que protagonizó cierta prensa británica tras la derrota de La Roja ante Suiza en el Mundial de Sudáfrica) una gran dosis de envidia, puesto que es brillante, joven, guapa y está unida al mejor portero del mundo? La envidia es nuestro pecado capital, y hemos de evitarlo por acción o por omisión. “La envidia es el gusano roedor del mérito y de la gloria” (Francis Bacon)", concluye.

Publicado en EQUIPOS Y TALENTO.COM, el 23 de Septiembre de 2010.

Liderazgo compartido

Corremos el riesgo de que el triunfo de La Roja en el Mundial de Sudáfrica quede como “el sueño de una noche de verano” si no reflexionamos sobre las claves del éxito de nuestra selección y las aplicamos a nuestras propias vidas personales y profesionales. En esta sociedad nuestra, tan habituada a la envidia, necesitamos de sana admiración para que nuestra escena política, nuestras empresas y todos y cada uno de nosotros, aprendamos de esta histórica victoria. Que en un país coexistan simultáneamente “la edad de oro del deporte” (nunca en la historia, una nación ha sido a la vez Campeona de Europa y del Mundo de fútbol y de baloncesto, además de contar con un Rafa Nadal, un Alberto Contador, un Fernando Alonso, un Jorge Lorenzo, un Dani Pedrosa…), con más de cuatro millones de desempleados y cientos de miles de empresas que desaparecen, es insano. Es prueba evidente de que nos falta mucho por aprender.

En menos de 48 horas hemos vivido (disfrutado/sufrido) la mayor movilización ciudadana de la historia de España, con dos millones y medio de personas por las calles de Madrid y veinticinco millones en todo el país entusiasmados por los Campeones del Mundo, y un triste debate sobre el Estado de la Nación. El lunes 12 de julio, Pepe Reina, portero del Liverpool y de La Roja, nos dio una maravillosa lección de lo que significa el compañerismo (en cuartos, contra Paraguay, este gran cancerbero y excelente persona, le dijo a su amigo Iker Casillas por dónde iba a tirar el penalti Cardozo). Reina, el “showman” de La Roja, fue citando uno por uno a sus compañeros, con un cariño enorme (“decían que Valdés y yo estábamos enfadados, pues fijaros”), en una clara demostración del valor de “Ser un Equipo” (trabajar en equipo, respecto a lo que hace nuestra selección nacional de fútbol, se nos antoja poca cosa). 

¡Qué contraste con lo que pudimos ver en el Congreso de los Diputados dos día más tarde! Gobierno y oposición una vez más a la greña, en permanente confrontación, tratando de “colocar” sus titulares y sin pensar en los demás. El Presidente Rodríguez Zapatero, con ese (¿ingenioso?) “cueste lo que cueste y me cueste lo que me cueste”. El líder de la oposición, Mariano Rajoy, pidiendo elecciones anticipadas, cuando ni era el foro ni el procedimiento, puesto que bien sabe que no cuenta con los apoyos suficientes para vencer en una moción de censura. ¿Qué ha sido de la Confianza que los electores han depositado en ellos? ¿Por qué no se comportan con grandeza y amplitud de miras? ¿Y si hicieran un esfuerzo por compartir, por integrar, por remar juntos en la misma dirección para que dejemos la Crisis cuanto antes? Me temo que las peticiones de S. M. El Rey en Santiago de Compostela el día de la festividad del Apóstol iban en esa línea.

La Roja es un Equipo de verdad, que nos ilusiona a todos no sólo por sus victorias, sino por el modo en que las consiguen, practicando valores profundamente humanos. Es un Equipo de líderes, del 1 al 23, que dan lo mejor de sí mismos, comandados por “el hombre tranquilo”, un líder sereno y optimista, amable y no ofuscado, de principios firmes y trato correcto y cariñoso. En lugar de tratar de arrogarse la personalidad de Del Bosque (y de arrojar trastos a los rivales), nuestra clase política y todos nosotros deberíamos tratar de comportarnos como lo hacen nuestros ídolos del deporte. Si así lo hacemos (y nos va a costar, que conste), la crisis se habrá acabado.

Eurotalent.

Publicado en Dossier Empresarial, en Julio de 2010.

Si nos comportamos como La Roja

Somos el único país de la historia que es simultáneamente Campeón de Europa y del Mundo de fútbol y de baloncesto. La Roja (en ambos deportes, así como en tenis, ciclismo, moto o Fórmula 1) nos hace sentirnos muy orgullosos.

Si nos comportáramos como La Roja seríamos un equipo de verdad. En las empresas, en la política, en la sociedad en su conjunto. Un Equipo formado por enormes talentos, en los que el interés colectivo está muy por encima del individual.

Si nos comportáramos como La Roja, nuestro Liderazgo sería un Liderazgo Compartido. Equipos de líderes, cada uno comprometido al máximo, consciente de su responsabilidad, ejemplo vivo de sano compañerismo. Todos a una.

Si nos comportáramos como La Roja, tendríamos muy claro lo que queremos ser, a dónde queremos ir, en qué nos queremos convertir. Contaríamos con una estrategia clara y ganadora, con un proyecto ilusionante, con una meta por la que merece la pena dejarse la piel.

Si nos comportáramos como La Roja, el Liderazgo imperante sería tranquilo, sereno, optimista. Firme pero no duro. Integrador, positivo. Un Liderazgo que huiría de la ofuscación, de la mezquindad, del conflicto. Un Liderazgo con perspectiva, que no pierde la calma.

Si nos comportáramos como La Roja, generaríamos confianza en nuestra forma de hacer las cosas, contagiaríamos la alegría y el buen estado de ánimo a nuestro alrededor, nos admirarían por nuestra excelencia y seríamos el ejemplo admirable de cómo forjar el talento individual y colectivo.

Si nos comportáramos como La Roja, fomentaríamos el sano orgullo de pertenencia, el esfuerzo por encima de todo, el espíritu de superación. Sabríamos muy bien que el éxito no llega por casualidad, que es consecuencia del trabajo bien hecho, y actuaríamos en consecuencia.

El mejor homenaje que podemos hacerle a nuestros deportistas, en esta “edad de oro” del deporte español, es comportarnos como ellos. Si así lo hiciéramos, este país saldría adelante en menos tiempo del que pensamos. O nos lamentamos de nuestra mala suerte, o nos comportamos como La Roja.

Eurotalent.

Publicado en Boletín Formastur, el 29 de Julio de 2010.

¡Podemos!

Debo empezar reconociendo, en un acto de humildad, que no soy la persona que saldría elegida como retransmisora de un partido de fútbol, pero sí me gusta bastante y me considero una gran aficionada a este deporte.

¿Y qué les parece si hablamos de la Selección Española en este momento en el que estamos viviendo plenamente el mundial de fútbol en Sudáfrica? Mis disculpas a los no “futboleros”, pero no se preocupen, estoy convencida que el enfoque que adquiere este artículo será de interés para todo el público.

Durante el corto periodo que llevamos viviendo este mundial España ha pasado por varias fases: empezamos con un súper-ego que iba aumentando en función de las pasadas temporadas, la publicidad que se hacía el TV, etc. Este súper-ego era compartido tanto por la propia selección, como por su seleccionador (ese gran Vicente Del Bosque), y toda la afición. Españoles (y no españoles) estábamos convencidos de la victoria de nuestro equipo desde el primer día, lo que llegó a provocar respeto e incluso temor por parte de los seguidores del resto de selecciones. Pero ¿qué ocurrió en nuestro primer partido? Durante las entrevistas previas, concedidas a Del Bosque, éste mostró una cierta inquietud hacia el convencimiento que había en nuestro equipo y advirtió que no era tan fácil ganar y que “no somos tontos”, en otras palabras, no estaba seguro que sus chicos fueran invencibles y… Se cumplieron sus pronósticos: La Roja perdió. ¿Cómo pudo ocurrir esto? Fue sin duda un gran palo a nuestro ego. Pero tras este incidente nuestra selección ha sabido remontar y hoy por hoy está ya seleccionada para cuartos de final.

¿Qué fue lo que provocó este fracaso inicial? Evidentemente no fue un único factor. Vamos a analizar despacio cada uno de ellos:

- Humildad: Nula. Se tenía la “certeza” que era imposible perder, esa opción estaba descartada, pero inconscientemente todos sabían que esto podía ocurrir por la falta, tanto de éste, como del resto de factores. ¿Alguna vez han oído ese refrán que dice: “nunca subestimes la capacidad de tu contrincante”? Pues apliquémonos el cuento. 

- Confianza en sí mismos: No era suficiente. Nuestra selección sabía que eran buenos, pero siempre existía la duda inicial. De ahí las palabras citadas anteriormente por Del Bosque. Si el líder o dirigente de un equipo no apuesta 100% por sus chicos, tampoco apostará al 100% cada uno de ellos, ni por sí mismo ni por sus compañeros. La falta de fe es la peor aliada y siempre aleja del éxito, aportando mediocridad en los resultados. 

- Sentido de pertenencia al grupo: Esto es algo que se adquiere y va en aumento cuanto más abundantes y ricas sean las interacciones con el grupo. En un principio, como pudimos comprobar, era bajo, pero cada vez es mayor. El sentido de pertenencia al equipo hace que cada jugador se sienta pieza clave de una máquina, cada uno es indispensable y la aportación de todos juntos es lo que la hace avanzar, ni más, ni menos, todos igual de importantes, porque todos somos uno.

- Disfrute del juego: Este factor va de la mano de la confianza en sí mismo y en sus compañeros, y requiere que a la persona le guste lo que está haciendo. Si se dan las dos condiciones, el funcionamiento será productivo y eficaz. El disfrute en la ejecución asegura el éxito en los resultados.

- Implicación y compromiso 100%: Condición necesaria e indispensable para todos los grupos cuyo deseo no es sólo destacar, sino además triunfar. El compromiso consigo mismo y con los compañeros hace que la persona actúe sí o sí en pro de la victoria de todos. Esto es lo importante: “si yo gano, tú ganas”, esta es la forma de jugar, esta es la forma de vencer.

- Estrategia clara: Personalmente no creo que este factor fuera mediocre en nuestra selección, lo que sí pudo ser débil es la fuerza que se le otorgó. La planificación y posterior ejecución acorde a ésta es necesaria al emprender cualquier actividad, pero ojo, tengan en cuenta algo, lo más importante es la acción. Mi consejo es: no pierdan el tiempo debatiendo, palabras las justas y acción el doble de la que consideramos necesaria.

Si comparan la ejecución de nuestros chicos en su primer partido del mundial con la de los posteriores pueden detectar estos cambios. Entre ellos se percibe algo que antes no era tan evidente, pero ahora sí: Son un equipo. Además de contar con una estrategia clara, bien definida y que se puede observar cada vez con más claridad, todos saben el valor extra que aportan juntos, creen en sí mismos, están totalmente comprometidos con sus compañeros y con sus fieles seguidores y, sobre todo, disfrutan con lo que hacen. ¡Esto sí que es un Equipo de Verdad!

Gracias, chicos, por haber hecho este giro tan rápido, gracias por habernos dado la oportunidad de vivir vuestros sueños juntos y hacerlos propios, gracias por traernos la ilusión, gracias por vuestra entrega y vuestra pasión. Nosotros confiamos en vosotros porque esto es algo que os habéis labrado minuto a minuto, ahora os toca a vosotros confiar en nosotros. Aquí nos tenéis para celebrar todos juntos la victoria y apoyaros y animaros cuando estéis cansados o sintáis la derrota. Queremos a La Roja, os queremos y sabemos que podéis, que… ¡Podemos! ¡Adelante campeones!

Eurotalent.

Una fusión basada en el talento

En este momento de la economía española, observamos ciertos datos esperanzadores respecto a la producción, al consumo y al crecimiento de beneficios de algunas compañías, se mantienen los nubarrones sobre la reducción del déficit público (muchos nos tememos que no es suficiente con reducir los salarios de los funcionarios un 5%) y queda por hacer el cambio (más bien, la revolución) en lo que concierne a la reforma del sistema financiero, que nos puede costar hasta el 15% del Producto Interior Bruto.

¡A fusionarse toca! Es el grito de guerra de numerosas entidades (especialmente Cajas de ahorros), como si una fusión fuera la panacea. Sí, conviene tener un cierto tamaño para competir con la que está cayendo, pero no debemos olvidar que tres de cada cuatro fusiones fracasan en términos de creación de valor (para el accionista, para el cliente, para el empleado, para la sociedad en su conjunto). Una fusión es un momento de cambio muy especial, que suele sacar lo peor de nosotros mismos (la desconfianza, la avaricia, la envidia, la soberbia), cuando debería potenciar lo más positivo de nuestra naturaleza (la perspectiva, la generosidad, el altruismo, la capacidad y necesidad de ser felices).

¿Por qué suelen fracasar las fusiones? Porque se conciben –consciente o inconscientemente- como un reparto (desde un enfoque de escasez, qué “se queda” cada uno, quién es realmente el comprador y el comprado) y no como una plataforma (desde un enfoque de abundancia, una maravillosa oportunidad para hacer las cosas de una manera mejor, diferente). Esa mentalidad mezquina provoca lentitud y cinismo. Entonces, el talento desaparece (bien porque los mejores prefieren irse, o bien porque el elemento de compromiso integrado en el talento brilla por su ausencia). Sí, la entidad es más grande, pero atiende peor, empeora su calidad, pierde rentabilidad.

¿Cómo hacerlo bien, entonces? Es necesario contar con una Estrategia a tres años (una Visión de futuro, un proyecto ilusionante) que entusiasme (sí, entusiasme) a los integrantes de la empresa. Es el faro que ha de guiar a la nueva entidad. La estructura sigue a la estrategia (principio general de la dirección empresarial que con frecuencia se olvida y en una fusión es determinante); por tanto, el organigrama ha de reflejar la voluntad de lo que la entidad quiere ser y no convertirse en una componenda para contentar a unos y otros. Y los sistemas de información (la comunicación, en ambos sentidos) deben funcionar con eficacia. Si los profesionales de la entidad no se sienten protagonistas del proceso, si lo sufren como una plaga bíblica, olvidémonos de crear valor.

Si embargo, lo principal está por llegar, y no es lo más tangible (el plan estratégico, el organigrama, los sistemas informáticos), sino lo más “soft”. Los valores de la nueva entidad, que han de convertirse en los comportamientos cotidianos de quienes la dirigen. Si no se explicitan, comunican, incentivan las conductas coherentes, unos y otros, inercialmente, se comportarán como hacían antes y “se defenderán contra el enemigo”. ¡Qué lástima confundir al compañero con el rival! Sin embargo, el 70% de las energías de la organización se dilapidan de esta manera.

Con los nuevos valores (que no son de ninguna de las entidades anteriores, sino de la nueva realidad y con la nueva estrategia), la cultura corporativa ha de hacerse presente en las competencias de los profesionales (nuevos perfiles, utilizados desde la selección a la desvinculación, pasando por la gestión del desempeño), en el estilo de liderazgo de quienes dirigen (un estilo versátil) y en el clima laboral, que ha de ser de satisfacción, rendimiento y desarrollo. 

Una fusión pone a prueba si la Alta Dirección se toma en serio esto del Talento o le parece un bonito vocablo que no sabe/quiere/puede aplicar.

Eurotalent

Hacer: qué, quién y cómo

La otra noche, charlando con unos amigos sobre diversos temas, la conversación derivó en el sistema de entrenamiento que emplea Guardiola para el FCB. Posteriormente he tenido el placer de hacerme con algunos de los vídeos que proyectaba a su equipo momentos previos a los partidos. Su sistema de liderazgo, junto con otros más, me sirvieron como ejemplo para extraer algunas conclusiones sobre cómo funciona un equipo, es decir, cómo formar un Equipo de Verdad.

- Como base, los miembros (en este caso jugadores) cuentan con la creencia incondicional de su líder en ellos. Esto implica tener la certeza absoluta de un resultado exitoso; con ello me refiero a tener fe. Todo líder que se encuentre en ese estado, aquél que ha alcanzado ese punto de confianza tal en sus colaboradores, ya no teme a nada. Para él, o ella, ya no existen los problemas o dificultades, pues a lo que la gente llama así, él (o ella) prefiere calificarlo como oportunidades. 

- Siguiendo la cadena, cuando una persona (como miembro del equipo) percibe esa confianza depositada en sus acciones, automáticamente la hace suya, es decir, todo aquel que sabe que confían en él, acaba confiando en sí mismo, a igual nivel que está recibiendo de sus superiores. A esto se le llama confianza ciega y total en sí mismo. En el caso que la fe de su líder abarque a todos los miembros del grupo, el individuo llevará a cabo un proceso similar, es decir, acabará extrapolándola a todos sus compañeros, cambiando la percepción de cada elemento independiente, a la visión del conjunto que avanza unido, a la fusión en uno solo, mucho más fuerte y poderoso.

- Tras esto, ocurre lo siguiente: cuando se crea esa fusión ya no es posible trabajar fuera del grupo. No soy yo, somos nosotros; no se trata de uno, sino de una parte. Podríamos comparar el funcionamiento de un Equipo de Verdad con el de una máquina: las piezas por sí mismas no hacen nada, pero son necesarias para obtener un resultado exitoso, que sólo sale de un trabajo conjunto. 

- Y por último se alcanza el nivel más elevado, que es el giro desde “mi yo”, “mi “grupo”, “mi…”, hacia lo que hay afuera, alrededor. El enfoque ya no es en mí o mis necesidades, se trata de algo que va más allá, las necesidades del grupo: ¿Qué necesitan ellos?, ¿Qué se requiere de mí para que esto funcione?

En el mundo de la empresa aún se atisban los últimos coletazos de aquellas voces que defienden la importancia del trabajo individual sobre el grupal. Si presta atención comprobará que todo lo que defiende este sistema se sustenta en una teoría donde priman valores como: egoísmo, insatisfacción constante o subjetividad de los hechos, los cuales tienen su polo opuesto en: orientación a los demás, afán de superación y objetividad, respectivamente. Esta última es sin duda, la orientación más deseable.

¿Ha prestado alguna vez atención al sistema de organización que presenta la naturaleza? A simple vista observamos miles de elementos que la integran, pero sabemos que cada uno de ellos puede dividirse en otros tantos fragmentos y que cada uno de estos está formado por millones de células, que a su vez las crean infinitos átomos de energía en movimiento. La naturaleza nos da otra de sus infinitas lecciones: Cada elemento es necesario, pero no suficiente para asegurar un correcto funcionamiento. Para cualquier cosa, debemos contar con la unión de los distintos “trozos”. Como ya saben, y siempre ocurre igual: El todo es más que la suma de las partes.

Ahora vamos a darle la vuelta: El sistema de organización de cada miembro del equipo también augura un resultado exitoso en cualquier actividad que emprenda. ¿Ha oído hablar del término Meritocracia? Quizás vaya siendo hora de que se familiarice con él. Se trata ni más ni menos de los pasos que son necesarios recorrer por cada persona que tiene una visión clara, desde que se inicia la primera acción, es decir, cuando nace la actividad, hasta su muerte, esto es, cuando culmina en un resultado tangible. Es el camino que comienza antes de un proceso de selección y finaliza en la adecuada gestión de la desvinculación emocional, pasando por diversas etapas ya preestablecidas. Todo un sistema de organización altamente elaborado donde se asegura el éxito tanto en el proceso, como en el resultado.

Eurotalent.

El reto es un arco delicado

En estos tiempos de especial incertidumbre, no suelen gozar de buena fama las actividades outdoor, en la medida que son “extras” de un curso de formación en el que se ponen de manifiesto actividades físicas al aire libre. Sin embargo, un Challenge (Reto, en inglés) es algo radicalmente superior: se trata de tres días en otro mundo (literalmente) en el que el ser humano da un salto cualitativo. En este Challenge 2010. El desafío de los navajos, organizado por la EBS, más de 50 directivos y empresarios extremeños de primer nivel, en seis equipos de nueve personas, están creciendo personal y profesionalmente más allá de nuestras propias expectativas.

Despertador a las 5.30 de la mañana, desayuno todos juntos y salida del Hotel Hampton Inn & Suites de Orem, Utah (frente a la Utah Valley University) a eso de las 7 hacia el Parque Nacional de Arches, que está a tres horas en autocar. En el traslado he estado leyendo el último libro de Daniel Pink (el padre de la “era conceptual”), titulado Drive (Con motor propio). Un texto, como son los de Pink, importante, que merece ser traducido próximamente al castellano.

Subtitulado “La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva”, es tan actual como revolucionario. ¿Otro libro sobre motivación? Éste es diferente. Parte de las investigaciones de Harry Harlow en los años 40: “El aprendizaje significativo y el desempeño eficiente se logran sin incentivos especiales ni extrínsecos”. El disfrute, el motor propio, funcionan como motivación intrínseca. Edward deci llegó más lejos en sus investigaciones: “Cuando se usa el dinero como incentivo externo los sujetos pierden interés intrínseco por la actividad”. Ahí queda eso. ¿Un ejemplo? Wikipedia, ha generado voluntaria y altruistamente, en 8 años cuenta con 13 millones de artículos en 260 lenguas y ha vencido a Encarta, que “paga” a expertos en todo el mundo.

La motivación 2.0., nos cuenta Pink, es el palo y la zanahoria: el “sistema operativo” de Taylor. El 3.0. es el Reto, el Challenge.

Siete razones nos da el autor por las que el palo y la zanahoria no funcionan: transforman una tarea interesante en tediosa (“efecto Sawyer”), porque tienen un efecto negativo en la motivación intrínseca (Lepper y Green, 1978), porque el rendimiento es menor, porque reducen la creatividad, porque priman los comportamientos poco éticos (se buscan atajos), pueden resultar adictivos y porque fomentan el cortoplacismo. ¿Cuándo tienen sentido? Cuando las tareas son aburridas, rutinarias. “Cualquier reconocimiento extrínseco debería ofrecerse cuando la tarea se ha completado (no antes)”.

Siguiendo el modelo de McGregor (Teoría X, Teoría Y), Daniel Pink propone la motivación de tipo I (Intrínseca) y de tipo X (Extrínseca). Utiliza el concepto de “Fluidez” de Csikszentmihalyi, las investigaciones de Teresa Amabile (Harvard), Roland Bénabou (Princeton) y Bruno Frei (Zurich), Howard Gardner (Harvard) y Robert Sternberg (Tufts), para demostrar que la de tipo I es muy superior. Es la búsqueda de la excelencia para un propósito muy superior.

Se necesitan tres elementos:

1. Autonomía (“La libertad suprema para los grupos creativos es la libertad para experimentar con nuevas ideas. Algunos escépticos insisten en que la innovación es cara. A largo plazo, la innovación es barata. La mediocridad es cara –y la autonomía puede ser el antídoto”, Tom Kelley, DG de IDEO). En la Tarea, el Tiempo (la hora cargable es una reliquia de la motivación 2.0.), la Técnica y el Equipo.

2. Maestría (Donde la motivación 2.0. ve cumplimiento, la 3.0. ve implicación). En EEUU, el 50% de los trabajadores no están comprometidos con su trabajo. El 20%, muy desenganchados. En términos de productividad, esto cuesta 300.000 M $ al año. Las tres leyes de la Maestría es que es una estado mental (uno se orienta a la maestría o a la incapacidad), es dolor (hay que esforzarse) y es una asíntota (nunca se alcanza del todo). Es el oxígeno del alma.

3. Propósito: Es contar con objetivos, con un lenguaje apropiado y con políticas (por ejemplo, de responsabilidad social).

Drive también nos da una “caja de herramientas” para la motivación de tipo I: estrategias para elevar nuestra motivación, formas de mejorar nuestra organización, “el zen de la compensación” para pagar de otra manera, ayudas para nuestros hijos, 15 libros esenciales (entre ellos, El Talento está sobrevalorado, de Geoff Colvin o Fueras de serie, de Malcolm Galdwell, comentados en este blog; Flor, de Csikszentmihlayi, La psicología del éxito, de Carol Dweck, Maverick, de Ricardo Semler o La quinta disciplina, de Peter Senge), 6 gurús a los que hay que escuchar (Douglas McGregor, Peter Drucker, Jim Collins, Cali Ressler y Jody Thompson, Gary Hamel), un “plan de fitness” para el tipo I, una recapitulación en plan twitter (menos de 140 caracteres), un glosario y 20 preguntas que puedes hacerte al respecto.

Maravilloso libro. Por estas causalidades de la vida, lo he leído al empezar el Challenge 2010.

La primera jornada, La Aventura Navajo, se ha compuesto de tres pruebas. La número uno, el Valle del Silencio, ha servido para que los miembros de los equipos eleven la cohesión inicial, su capacidad para realizar actividades simultáneas y el liderazgo inicial. Durante 30 minutos por equipo, han realizado tres actividades en Park Avenue, en el Parque Nacional de Arches, siguiendo los principios de la tierra, del aire y del fuego. Mario Alonso Puig (cirujano especializado en liderazgo que todos conocéis), José María Alonso (mítico responsable de RRHH en multinacionales de gran consumo) y un servidor somos los “chamanes” que evaluamos todas y cada una de las pruebas.

Al mediodía ha comenzado la segunda prueba, La senda de piedra roja. Ha sido una subida por equipos al Delicate Arch (el Arco delicado, símbolo de Utah), que está a unos 2’5 kilómetros. Hemos comido juntos en uno de los parajes más bellos del planeta y hemos bajado de nuevo. En total, unas dos horas y media. Es admirable cómo José María Alonso, que tiene 77 años, ha subido y bajado en esta prueba. En esa subida, que evidencia la resistencia física y el liderazgo en el equipo, los seis conjuntos han realizado cinco actividades relacionadas con las virtudes de la observación, el sacrificio, la confianza, la inteligencia y la alegría.

Para la tarde quedaba la tercera prueba del día, Las moradas de Roca, en el Double Arch del Parque Nacional de Arches. Seis actividades que ponen de manifiesto la coordinación del equipo, la capacidad para realizar tareas físicas e intelectuales y la toma de decisiones en condiciones difíciles. Los equipos han tenido que trabajar valores, gestión de la información, un sistema de fabricación en cadena, el storytelling, la inteligencia y la coordinación espacio-tiempo.

Es impresionante cómo Carlos Ongallo, director de EBS, combina la atención al detalle al máximo (cada equipo va perfectamente uniformado, hay una página web para seguir el Challenge, un diario en papel para los equipos, etc) con un tremendo cariño por todos. Su equipo de observadores (Sonia Álvarez, Elena Comín, Israel Jorge, Prado Llanos, Guillermo Sánchez y Raúl de Tena) está realizando un trabajo excepcional. Baldomero Lago y el propio Carlos Ongallo forman un tándem fuera de serie.

Ver anochecer en el Parque Nacional de Arches es una experiencia indescriptible.

Hemos llegado al hotel y cenado típica comida americana (pizzas, ensaladas) en un restaurante al lado. Tras la cena, reunión del “Consejo de Ancianos” (Carlos Ongallo y Baldomero Lago, observadores, chamanes) para recoger la puntuación y preparar el feedback de mañana por la mañana, antes de salir, a cada equipo. A eso de las 12.30 de la noche nos hemos retirado. Una jornada de 19 horas con una intensidad formidable.

Eurotalent.

Lo que nos enseña el deporte

Somos un país curioso. La novena potencia económica del mundo, la 33ª en competitividad y productividad y uno de los mejores (cuando no el mejor) en las principales disciplinas deportivas: número uno del ranking FIFA a menos de 100 días de jugar el Mundial de Sudáfrica, con el club ganador de todas las competiciones en 2009, Campeona del Mundo y Subcampeona olimpica en baloncesto, campeona de la Copa Davis en las dos últimas ocasiones, con un doble campeón del mundo de Fórmula uno, ahora líder en Ferrari, con el vencedor del Tour de Francia y dominando el mundial de motos… ¿Cómo es posible que España, una de las naciones que más tardará en salir de esta crisis –según buena parte de los especialistas consultados- viva la edad de oro del deporte?

Un servidor ha tenido el privilegio de escribir, junto a la Dra. Leonor Gallardo (profesora titular de Ciencias del Deporte de la Universidad de Castilla-La Mancha) una trilogía sobre este tema: “Liderazgo, Empresa y Deporte” (premio Éveris al mejor ensayo), “La Roja. El triunfo de un equipo”, sobre la victoria en la Eurocopa y “Liderazgo Guardiola”, que acaba de llegar a las librerías. Me atrevería a decir que nuestro país ha entendido en el deporte, mejor que en la empresa, cómo gestionar su Talento. El éxito nunca es por casualidad. Depende de contar con una Estrategia integral (en el que el Talento individual y colectivo es el garante de los resultados), con un verdadero Equipo (un Equipo es un grupo que genera sinergias), con una eficaz gestión de sus Emociones (Entusiasmo, Espíritu de Superación, Serenidad, Optimismo), con un Empeño disciplinado y riguroso y con el Equilibrio entre flexibilidad y perseverancia, sin caer en la euforia y en la disforia.

La Roja que ha terminado invicta (tantas victorias como partidos) la fase de clasificación del mundial, el “Pep team” de las seis copas, la selección española de tenis que nos ha ilusionado en Logroño contra Suiza, la de baloncesto que ganó con todo merecimiento en la Eurocopa de Polonia se parecen a nuestras mejores empresas: a Inditex y Desigual en la distribución textil, a Mapfre en los seguros, a Abengoa entre las empresas industriales, a Banesto y la Kutxa entre las entidades financieras, a IPG Flexo entre las pymes... Organizaciones que sobresalen porque son meritocracias, porque comparten una hoja de ruta, un diseño organizativo razonable, una cierta gestión del desempeño, una promoción transparente, una compensación equitativa y competitiva, un clima laboral de satisfacción, rendimiento y desarrollo, una cultura de coaching.

Como causa prima de todo ello, el liderazgo, la calidad directiva, que explica más del 60% de la capacidad competitiva de una empresa. Es lo que los especialistas del mundo del deporte llaman, con John Carlin a la cabeza, “la centralidad del entrenador”. Los mejores equipos deportivos lo son porque sus entrenadores son de gran calidad. Las mejores empresas sobreviven y avanzan porque cuentan con líderes a todos los niveles de la organización. Un club puede invertir cientos de millones de euros en talento, pero si no dispone de un gran entrenador que convierte ese talento potencial en real, en un auténtico equipo, un rival en principio menor (el Alcorcón, el Olympique de Lyon) le puede eliminar de la competición. Un entrenador dedicado, optimista, sereno, concienzudo, un “Pep Guardiola” puede lograr en su primer año en la élite convertirse en el mejor del mundo.

El que quiera, que aprende. El que no, que se lamente.

Eurotalent.

Publicado en Dossier Empresarial, en Marzo de 2010

Feedback 360º

Terminamos un año que ha sido particularmente difícil para todos, pero empezamos con gran optimismo otro que promete presentarse lleno de oportunidades y avances positivos.

Estamos comprobando que, para afrontar un año con tan grandes expectativas, importantes organizaciones han decidido echar mano de una herramienta que les ayudará a mejorar de una manera notable el perfil de sus directivos. Estoy seguro que la mayoría de ustedes saben que me refiero al Feedback 360º.

¿Qué entendemos por Feedback 360º?

Es una herramienta de desarrollo profesional, basada en la evaluación del comportamiento de los profesionales en el ámbito de la empresa. Por medio de la observación, y, guiados por una serie de ítems o factores predefinidos, obtenemos información de la persona en el desarrollo diario de su práctica profesional.

Es una evaluación múltiple, que realizan:

- Él mismo (Autoevaluación).

- Sus superiores.

- Sus pares o compañeros.

- Sus colaboradores.

De ahí su nombre, 360º, pues recoge información de personas que conforman todos los ámbitos de actuación del evaluado.

¿Qué nos ha aportado el descubrimiento de la Evaluación 360º?

- Una herramienta para disponer de información valiosa, veraz y contrastada con el fin de diseñar acciones de desarrollo de los profesionales de la empresa:

• Desarrollando la capacidad y estilo de liderazgo de los mandos.

• Potenciando y optimizando su forma de comunicarse con superiores, compañeros y colaboradores.

• Implicando a las personas en el desarrollo de sus propias competencias y carrera profesional.

- Una herramienta fiable para detectar potencial y evaluar el nivel de desarrollo de competencias y habilidades de los profesionales. 

- Asimismo, aplicando Feedback Jefe-Colaborador, reforzamos la capacidad de liderazgo de los mandos, proporcionando una guía para dirigir de forma eficaz el esfuerzo de sus colaboradores, clarificando y priorizando los objetivos de desarrollo de cada profesional. 

Este proceso lo realizamos de una manera más eficaz gracias a los programas informáticos, que nos proporcionan la manera de llegar a los participantes del proceso de una manera más rápida, personalizada y sencilla. 

Es fundamental tener en cuenta dos aspectos que considero de vital importancia a la hora de poner en marcha un proceso de Feedback:

1. La implicación personal de la cúpula directiva en el proceso, con su participación como el resto de los profesionales de la organización.

2. Una completa comunicación interna de qué se va a realizar, cómo y el por qué del proceso.

Tras los informes de resultados llegará lo más importante de todo el proceso, que es la puesta en marcha de las acciones necesarias para desarrollar a los directivos en sus aspectos susceptibles de mejora.

Como podrán observar, el Feedback es una potente herramienta que puede aportar mucho en estos importantes momentos que tenemos que conseguir dar lo mejor de nosotros para afrontar los retos que aún están por venir.

Y por último sólo me queda desearos a todos un feliz año 2010.

Eurotalent

¿Qué ha hecho el Barça para merecer esto?

El F. C. Barcelona de Pep Guardiola ha sido el primer equipo de nuestra Liga que ha conseguido ganar no sólo el Campeonato Nacional, sino la Copa del Rey y la Champions League. Un equipo que había perdido dos ligas consecutivas ante su mayor rival ha conseguido, con un entrenador novato (nunca había dirigido a un conjunto de la máxima categoría) y contra todo pronóstico, un triplete histórico, hasta convertirse en el mejor equipo de fútbol del planeta.

Habiendo analizado, junto con mi colega la Dra. Leonor Gallardo, el éxito de La Roja en la Eurocopa, muchos directivos (amigos y clientes, la mayoría culés confesos) me han preguntado si es posible “explicar” el éxito del Barça de igual forma que hemos hecho con la selección española, aplicando criterios similares. La propuesta respecto a La Roja es que el triunfo no es cuestión de azar, de “buena suerte”, sino de cierta justicia. En esto compartimos las ideas del Presidente de Spanair y candidato a la Presidencia del F. C. Barcelona Ferrán Soriano en su libro “La pelota no entra por azar”. El éxito sigue una lógica, en la vida (y en la empresa) como en el deporte.

En el libro “La Roja. El triunfo de un equipo” aplicamos Leonor y yo el pensamiento sistémico (creado por el biólogo austriaco Ludwig von Bertalanffy en 1950 y difundido para la gestión empresarial por Peter Senge en 1990) a un éxito deportivo seguido por millones y millones de ciudadanos. Básicamente, la teoría de sistemas nos enseña que todo tiene que ver con todo, que los análisis lineales causa-efecto son enormemente limitados y que debemos atender a cinco disciplinas para entender cómo funcionan y avanzan los sistemas vivos (los clubes de fútbol, mal que le pese a algunos de sus dirigentes, no son una excepción): visión compartida, modelos mentales, dominio personal, aprendizaje de equipo y “la quinta disciplina”: el propio pensamiento de sistemas.

Lo que ha hecho muy bien el Barça de la temporada 08-09 (y La Roja, cuya médula espinal es precisamente el conjunto blaugrana) es confiar en sus propias posibilidades (desde una visión compartida por todo el equipo), apostar decididamente por un juego colectivo bonito y efectivo (un paradigma “marca de la casa”, con Pep Guardiola, discípulo aventajado de Cruyff, como producto de La Masía), integrar el talento individual en el del equipo (después de prescindir de “llaneros solitarios” como Ronaldinho y Deco), aprender de la situación (con un Real Madrid de Juande Ramos que llegó a estar a cuatro puntos después de una espectacular remontada y con una motivación extra frente al Manchester United, campeón de liga y copa británico y hasta entonces campeón de Europa) y dosificar sus esfuerzos hasta obtener los tres títulos.

Aplicaciones prácticas para las empresas, y sobre todo para los responsables de la gestión de personas de las compañías, siguiendo el exitoso modelo del Barça. Fundamentalmente, siete: los directores de RRHH han de aportar valor, especialmente en estos momentos difíciles, definiendo muy bien el talento (aptitud, actitud) que tienen y que necesitan sus organizaciones; han de gestionar efectivamente el compromiso desde la credibilidad de la alta dirección y desde la existencia y comunicación de un proyecto ilusionante; equilibrar el talento en la empresa (el talento no es un concepto elitista; debe estar presente en toda la organización, con profesionales que sean “clase creativa” con un perfil definido), enfocar el talento desde una estrategia ganadora que se ejecute eficientemente, sinergizar el talento mediante equipos (un equipo es un grupo humano que genera sinergias; por tanto, no se puede improvisar), fidelizar el talento con liderazgo a todos los niveles y atemperar el talento desde la serenidad (la que ha demostrado Pep Guardiola todos estos meses) y el optimismo (que es, siguiendo a Seligman, un estilo explicativo de la realidad: de lo que ha salido bien, de lo que ha salido mal y de las esperanzadoras posibilidades del futuro). En un momento globalizado en el que el talento es más escaso que el capital, no queda otra.

¿Cuáles son los riesgos de un Barça que ha conseguido el triplete? En términos empresariales, me atrevo a pronosticar que el mayor riesgo puede estar en el clima, en el ambiente de trabajo, que ha de mantenerse en un enorme grado de satisfacción, rendimiento y desarrollo. El año pasado, el vestuario de Guardiola tenía “hambre de victoria” y se había liberado/librado de dos jugadores “tóxicos”. Los jugadores de la cantera consiguieron “hacer piña” y la efectividad conjunta de Messi, Henry y Etoo fue colosal. En la nueva temporada, si el “caso Etoo” no se ha resuelto, puede haber serios problemas; Messi va a sufrir una comparación constante con los dos astros del podio futbolístico (Ronaldo y Kaká), que vienen a la Liga a demostrar lo que valen. El propio Guardiola puede vivir con mayor ansiedad las distintas competiciones, puesto que le van a pedir el mismo nivel de efectividad. Y las relaciones con el Presidente Laporta, que deja el cargo dentro de unos meses, pueden dificultar el éxito del proyecto. Y no olvidemos el peso de la cultura corporativa. En su “lado oscuro”, el del estrés y la ansiedad, la blaugrana tiende irremediablemente al victimismo, del mismo modo que la merengue deriva hacia la prepotencia.

El Barça ha triunfado por méritos propios, practicando un estilo fabuloso. Ojalá este año incluso mejore en su juego y mantenga los admirables valores deportivos. Y si su gran rival funciona a gran nivel (un Real Madrid de “neogalácticos”, que el entrenador Pelegrini ha de convertir en un auténtico equipo), puede ser una temporada de la que disfrutemos mucho, a las puertas del mundial de Sudáfrica.

Eurotalent.

“La roja. El triunfo de un equipo”

2008 será recordado como uno de los mejores años para el deporte español. Estuvo plagado de éxitos en distintas disciplinas y entre todas ellos, la Eurocopa de fútbol fue un momento de inmensa alegría para muchos españoles. El libro que a continuación comentaremos recupera aquel acontecimiento de la mano de sus principales protagonistas. No es solo un relato de aquellos días sino la explicación de algunos elementos fundamentales para el éxito de una organización. Por eso, este libro siguiendo la estela de La Roja y analizando algunas de sus claves puede ser un referente para empresas.

Estructura y contenido

El libro empieza con un “Prólogo” de Ángel María Villar, presidente de la Federación Española de Fútbol, donde, entre otras cosas dice: “Te animo, amable lector, a que te adentres en las siguientes páginas con la ilusión del aficionado, con el ánimo de aprender de un joven estudiante, con la voluntad y el valor de un deportista de élite, con el ánimo de un profesional”. Sigue la “Introducción” donde se afirma: “El trabajo es la antesala del éxito y ahora nos toca estar a la altura de éste desde la serenidad, la mesura y la ambición”. Son once los capítulos que dan estructura a la obra. El primero, “Una visión compartida: ¡Podemos!”, es un canto a un sueño que se hizo realidad. El segundo, “El triple liderazgo en la Roja”, se refiere al Presidente de la Federación, a Luis Aragonés y a Iker Casillas como los tres líderes de la selección. A continuación, los autores hacen referencia al talento en el capítulo tercero, a la motivación y la gestión de las crisis en el cuatro, y a la ejecución, en el capítulo cinco. El siguiente explicita “El reconocimiento Internacional”; después se deja paso a “Música y Emociones de la Roja”, realmente curioso porque se descubren las diferentes músicas que dieron emoción al grupo. La música puede ser un factor de cohesión. El capítulo octavo, “Recetas para el gusto y la vista”, nos desvela la dieta de los jugadores. No deja de ser interesante cómo los autores se refieren a la cocina como un lugar de encuentro propiciado por los excelentes profesionales en los “fogones” al cargo de la selección. No sólo excelentes cocineros sino, también, de alta calidad humana. El capítulo noveno, “Lo conseguimos. Conclusiones”, da razones del porqué España ganó la Eurocopa. El capítulo décimo, “Aplicaciones de la Roja para la empresa… y para uno mismo”, traza algunas enseñanzas prácticas que se pueden obtener del éxito de la Selección. El libro se cierra con “Y en el futuro”, donde el horizonte del Mundial del 2010, de la mano de Del Bosque, se vislumbra como un objetivo realista.

Aportaciones y sugerencias

• No hay líder sin equipo ni equipo sin líder. Para que un conjunto de personas obtengan sinergias y sea un auténtico equipo con excepcional rendimiento, la existencia de un líder es imprescindible.

• El liderazgo es un claro ejemplo de lo que en pensamiento sistémico se denomina “dominio personal”. Es la capacidad de alcanzar los resultados que nos hemos propuesto.

• La existencia de retardos exige paciencia cuando apuestas por un modelo. Lo que no suelen tener los equipos, ni las organizaciones, ni las empresas.

• Talento es poner en valor lo que uno sabe, quiere y puede hacer. 

• El aprendizaje organizativo requiere de todo un cambio cultural. Esta disciplina puede fracasar por los prejuicios (juzgar anticipadamente un hecho), la superstición, el dogmatismo (en lugar de reconocer los errores, mantener las creencias) y el fanatismo (elevar a verdad absoluta una mera opinión no demostrada). Contar con supuestos y generalizaciones correctas (el dibujo, el modelo) es garantía de éxito.

• En el mundo empresarial es bien sabido que menos del 10 por ciento de las estrategias bien diseñadas son efectivamente implantadas, por lo que el triunfo colectivo es cuestión de diseño (visión compartida, modelos mentales, talento adecuado) como condición suficiente, pero la ejecución, la implantación de lo que queremos hacer, es lo que marca la diferencia.

• De los errores se aprende; de los fracasos, no.

• En el pensamiento sistémico, una organización inteligente tiene una serie de características especiales:

– Un tamaño óptimo (jugadores, equipo técnico, federativos).

– Propiedades emergentes, que surgen cuando el sistema funciona como tal.

– Si se descompone el sistema se pierden todas o algunas de sus propiedades.

– Todo el sistema funciona como una fuerte red elástica.

– Cualquier modificación afecta a otras partes del sistema.

• El cuestionamiento es la base de la reflexión y, por tanto, del aprendizaje. Las certezas son malas consejeras en tiempos de crisis. 

• Ganar no es suficiente, es imprescindible. Una estrategia integral que visualice no solo hasta dónde llegar sino cómo lograrlo.

• Nuestro modelo personal incluye los valores personales (valores definidos y sobre todo valores vividos a través de nuestros comportamientos cotidianos) y nuestra misión en esta vida.

• Una persona que forma parte de una organización que tiene clara –y practica– su misión y es coherente con sus valores está más cerca de la felicidad.

• Pocas veces en nuestras vidas tenemos la gran ocasión de formar parte de un equipo que consigue resultados extraordinarios. Formado por personas diversas (que se siente orgullosas de su identidad y la aportan al equipo), con una visión compartida respecto al futuro, que analizan la situación y toman las decisiones como equipo (ejecutando “todos a una”), que colaboran en un ambiente de mutua confianza y alto compromiso, que aprenden constantemente, que escrudiñan el entorno. Quienes se integran en un auténtico equipo viven una experiencia única, verdaderamente sensacional, que da idea como pocas de la grandeza del ser humano.

• Se lidera eficazmente un equipo cuando el líder “in-fluye”, consigue que los miembros del equipo fluyan de manera natural. Y la organización “con-fluye” en torno a nuestra estrategia, una cultura y unos valores.

• Todos nosotros debemos ser muy conscientes del clima de nuestro alrededor y gestionarlo adecuadamente.

• Un clima de satisfacción, rendimiento y desarrollo fomenta el máximo compromiso, cooperación mutua y que las personas formen una comunidad de aprendizaje y obtengan logros importantes.

• El talento se concreta en la “clase creativa”. Las personas que muestran poseer verdadero talento evidencian competencias (cualidades que distinguen a los mejores, a los más competentes) tales como la iniciativa (proactividad), la orientación de servicio al cliente (promoviendo la excelencia, la superación de sus expectativas), el trabajo en equipo (para obtener sinergias), la integridad (cumplir las promesas, prometer solo lo que se pueda cumplir), la autoconfianza (seguridad en uno mismo y en las propias posibilidades y el autocontrol (la serenidad, la tranquilidad, la paciencia).

• Debemos darnos cuenta de nuestros puntos fuertes y aprovechar las oportunidades de mejora. Utilizar nuestras capacidades, impulsar nuestro compromiso y promover un contexto de alto rendimiento y felicidad.

• Las emociones son uno de los grandes puentes entre el mundo de la empresa y el del deporte.

• Si actuamos con seguridad en nosotros mismos (con confianza, que no con arrogancia o autocomplacencia); si mantenemos la calma en situaciones difíciles, adversas, potencialmente estresantes; si sacamos importantes conclusiones sobre el presente y miramos con esperanza el futuro; si nos ponemos en el lugar de los demás, entendiendo su forma de ser y de actuar y comportándonos con generosidad y grandeza de miras; si comunicamos con audacia y esperanza, el futuro es nuestro.

Análisis del libro

Son varios los méritos de este libro:

1. Cumple con el dicho clásico de “enseñar deleitando”. El lector, aficionado o no al fútbol, podrá deleitarse leyendo un libro tan ameno como interesante. Viene, además, acompañado por una serie de perlas en forma de frases de autores clásicos que refuerzan las ideas del mismo. Una selección, realmente, muy acertada.

2. Interesará a todos aquellos profesionales que quieran, además de pasar un buen rato con su lectura, conocer a través de La Roja lo que puede ser una empresa de éxito.

3. Lectura muy recomendable.

Carlos M. Moreno Pérez, profesor de Blanquerna, Universitat Ramon Llul

Publicado en Capital Humano, en Julio-Agosto de 2009

El triunfo de España en la Eurocopa, ejemplo para la gestión empresarial

Los últimos Desayunos Management EAE Business School contaron con la presencia de Juan Carlos Cubeiro, autor del libro La Roja, el triunfo de un equipo, conjuntamente con Leonor Gallardo, que supone un homenaje al triunfo de la selección española en la pasada Eurocopa que el próximo 29 de junio celebrará un año. El libro analiza las claves del triunfo desde el punto de vista de la gestión empresarial.

Una de las primeras claves del éxito, según Cubeiro, fue la puesta en valor del talento de la Selección: “Valor es ser exigente, respetuoso, fiable, sorprender positivamente y tener capacidad para involucrar”. Cubeiro hizo un paralelismo entre nuestro modelo empresarial y la Selección: “Nuestro modelo de empresa tiene que ver con la improvisación más que con la estrategia; más que en los valores nos fijamos en el asunto. El jefe no lidera. La transacción: yo te pago y tú trabajas. En la medida en que tengamos empresas y no ‘negocietes’, nos irá mejor. Un equipo de verdad hace un bien diagnóstico de la situación, tiene valores compartidos, tiene que haber diversidad en el equipo pero con confianza y reglas compartidas”. 

¿Tenemos definido el talento que se necesita? ¿Genera su talento equipo? ¿Hasta qué punto tenemos enfocado el talento? ¿Tenemos reputación como reclutadores? ¿Desarrolla eficazmente el talento?”. “En un país como el nuestro con un importante absentismo emocional, en La Roja se produce el efecto contrario por el grado de energía y compromiso del equipo”, explicó Cubeiro. Para el autor, “el compromiso se obtiene a través de un proyecto ilusionante y la credibilidad está en lanzar mensajes positivos. Si no se produce el compromiso, se produce el drenaje de talento, esto es, talento exhausto, descentrado, desanimado o anímico (el que tiene ausencia de valores)”. 

Sin embargo, una de las claves del talento de nuestra selección fue saberlo equilibrar porque “el talento equilibrado otorga más opciones al equipo”, analizó Cubeiro. “Nos sorprendió que los dos principales jugadores de España (Casillas y Torres) en términos de valor suponían el 30% del valor del conjunto. En el resto de selecciones, los principales jugadores tenían más peso sobre el conjunto. En Portugal, por ejemplo, Ronaldo era el 40% del valor del conjunto”, explicó el autor.

Durante el encuentro, el profesor también hizo especial hincapié en el cambio estratégico de la Selección: “Hay dos teorías, la teoría del autobús en la que el seleccionador elige a la gente con valor y luego verá el sistema de juego y donde lo ubico en el campo”, analizó Cubeiro. “Y luego está la utilizada por la Selección que optó por diseñar un estilo y un esquema y buscar a los más adecuados para el diseño. No llevo a los mejores sino a los que más se ajustan”.

Fuente: EAE

La roja: el triunfo de un equipo

El 29 de junio de 2008, la selección española de fútbol culminaba uno de sus grandes logros, erigirse en campeona de Europa por segunda vez en su historia. Y lo conseguía tras haber superado contrariedades que hasta entonces parecían insalvables. El talento descomunal de sus jugadores, el liderazgo del entrenador, la madurez del grupo, pero por encima de todo, haber conseguido tener al equipo unido, fueron los factores que llevaron al triunfo de La Roja.

En clave de management, los expertos Juan Carlos Cubeiro y Leonor Gallardo ilustran con el ejemplo de esa victoria las lecciones que empresas, organizaciones e individuos pueden extraer de ella: tener una buena estrategia, favorecer un clima de trabajo propicio o ejercer un liderazgo efectivo. Un libro que rememora los mejores momentos del torneo pero que es también una valiosa enseñanza sobre gestión empresarial.

Con estilo ameno aunque trepidante, La Roja no sólo aporta la crónica precisa de una de las finales de la Eurocopa más emocionantes de la historia; sobre todo muestra las claves (sistémicas) para que el sueño de unos hombres, un equipo, un país o de los seguidores del buen juego, la estrategia y la gestión se hiciera realidad. 

Los autores, amantes del deporte y expertos en liderazgo y gestión deportiva, para lograr sus ciento cincuenta páginas sin desperdicio, han utilizado un enfoque científico, el del pensamiento sistémico, muy escasamente empleado en el análisis del deporte de alta competición. “Es un enfoque complejo, pero de gran utilidad para el mundo del deporte, para las empresas y para todo tipo de organizaciones, así como para un país que desee salir cuanto antes de la crisis”, dicen Gallardo y Cubeiro.

Los expertos cuentan que tal enfoque, en la práctica, significa considerar a la selección española de fútbol (la que disputó la Eurocopa de Austria-Suiza) como un sistema vivo, con elementos interdependientes, con su estructura y sus interrelaciones. Frente al pensamiento lineal (el habitual y cuyos resultados hoy vivimos), en el circular todo tiene que ver con todo. Así se preguntan: ¿Quién es el responsable del éxito y, en otras ocasiones, del fracaso? “El conjunto, el equipo, el ecosistema”, responden, para concluir que “la selección española de fútbol como organización se ha hecho más “inteligente”, según el pensamiento sistémico, y por eso ha ganado la Eurocopa y lidera la clasificación FIFA. Ha sido capaz de captar información relevante de su entorno, de procesarla de la manera más valiosa posible, de conocer sus capacidades internas (individualmente y como equipo) y sus oportunidades de mejora (sin llegar a autoengañarse, cayendo en la autocomplacencia, en la soberbia) y como consecuencia, ha sido capaz de alcanzar sus retos (ganar el campeonato, ser ellos felices) y de hacernos más felices (que es la meta final en toda empresa, como en el deporte). Hacer más felices a los jugadores, a los directivos, a los aficionados, a un país entero. Y a todas las personas de este mundo que, con otra nacionalidad, aman a nuestro país”.

Resumen del libro

La Roja. El triunfo de un equipo nos aporta valiosísimas lecciones para las organizaciones y para cada uno de nosotros como personas:

Es indispensable tener siempre una estrategia integral, que visualice no sólo hasta dónde llegar, sino cómo lograrlo.

Una persona que forma parte de una organización que tiene clara su misión y es coherente con sus valores está orgullosa de su pertenencia y vive más feliz.

Quienes se integran en un auténtico equipo viven una experiencia única, que da idea de la grandeza del ser humano.

Las grandes hazañas se logran con el triple liderazgo: El liderazgo individual, el liderazgo de equipo y el liderazgo organizativo.

La calidad del clima laboral influye decisivamente en la motivación, en el absentismo, en la productividad y, por tanto, en los resultados de negocio.

Si definimos el talento como “poner en valor lo que uno sabe, quiere y puede hacer”, no es innato, sino que se “forja” a partir del disfrute, la diversidad, la dedicación y el dominio.

El liderazgo es, en más de un 90%, pura inteligencia emocional (la capacidad para gestionar nuestras propias emociones y nuestra relación con las emociones de los demás).

Los autores

Juan Carlos Cubeiro

Juan Carlos Cubeiro es socio director de Eurotalent y profesor de la Universidad de Deusto, San Pablo-CEU y ESADE. Está considerado como uno de los mayores expertos en talento, liderazgo y coaching de nuestro país. Su trayectoria como consultor incluye a más de 300 compañías. Entre sus obras destacan la trilogía de La sensación de fluidez, TGP (Tu gurú particular) y El triunfo del Humanismo en la empresa, algunos de ellos best sellers en el mercado español.

Leonor Gallardo

Leonor Gallardo Guerrero es doctora en Ciencias de la Actividad Física y del Deporte. Actualmente desempeña su trabajo como Profesora Titular en la Universidad de Castilla-La Mancha. Es directora del Master de Gestión del Deporte de la Real Federación Española de Fútbol. Ha publicado 15 libros y es autora de más de cuarenta artículos divulgativos en revistas especializadas.

Opiniones

“A Team and a Country, Finally Unite as One (Un Equipo y un País, finalmente unidos como Uno).”

The New York Times

“Tenemos sobradas razones para creer en nosotros mismos, para sentirnos satisfechos de lo que somos, de nuestros esfuerzos, de muchas realizaciones y nuevos éxitos, incluidos los deportivos tan abundantes de este 2008.”

SM. El Rey Juan Carlos I

“Pocas veces se gana con tanta claridad y se convence con un juego espectacular y brillante; habéis hecho grande el fútbol de verdad y habéis demostrado que, a veces, la realidad es mejor que los sueños, porque para muchos españoles la Eurocopa era un sueño casi inalcanzable.”

José Luís Rodríguez Zapatero, Presidente del Gobierno de España

“No hay equipo que toque con tanta precisión y defienda la portería como España. Se lo dije a ellos antes de salir de España. Si cada uno coge su rol, sois el mejor equipo del mundo, no sólo de Europa.”

Luís Aragonés, entrenador de la selección española de fútbol en la Eurocopa 2008

“Me alegro mucho de ser español.”

Iker Casillas, capitán de la Roja

Estructura de la obra

Prólogo

Introducción

1. Una visión compartida: ¡Podemos!

2. El triple liderazgo de la Roja

3. La Roja, cuestión de talento

4. Motivación y gestión de la crisis en la Roja

5. Ejecución: Media docena de lances (los partidos)

6. El reconocimiento internacional

7. Música y emociones de la Roja

8. Recetas para el gusto y la vista

9. Lo conseguimos. Conclusiones

10. Aplicaciones de la Roja para la empresa y para uno mismo

11. Y en el futuro

Bibliografía

Webs de interés

http://www.e-deusto.com/libro/la-roja-el-triunfo-de-un-equipo.html

El año en que perdimos la confianza

Económica, laboral, de consumo... Hay para todos los (dis)gustos. Sin embargo, si hay un apellido que comparten estas crisis, ese es el de la pérdida de la confianza. Toda una paradoja. Porque resulta, curioso que en este mundo virtual, al que confiamos gran parte de nuestra realidad, hayamos perdido la fe en todo lo que no tenemos la capacidad de ver. Sin embargo así es y, sin ella pero con la de los medios de comunicación y la opinión pública, avanzamos en una espiral de incertidumbre que cada día nos aleja más de cualquier posible salida.

Juan Carlos Cubeiro, socio director de Eurotalent, se muestra convencido de que «ésta es una crisis de confianza»: «Afecta a todo el siste¬ma, tanto a la oferta como a la demanda». Insiste en que, mientras en el resto de países, junto con otras medidas, están empezando a enfrentarse al temor «el 77% de los norteamericanos es optimista con respecto al nuevo plan de Obama», España sigue sumida en la duda. «Necesitamos cohesión y aquí sólo hay confrontación. Es el momento de decidirnos si queremos ser la California europea del turismo barato o la California de Silicon Valley», explica.

Y es que, además, «Europa es un continente viejo», como matiza José María Gasalla, autor de «Confianza» (Editorial Empresa Activa), cuando describe las diferencias sobre la fe en el futuro entre ambos lados del Atlántico: «En Iberoamérica, por ejemplo, al haber escrito su historia con inflaciones, gobiernos corruptos… saben que pueden levantarse y no pierden la esperanza». Para él, al igual que para muchos expertos, gran parte de la responsabilidad es nuestra «porque nos hemos acostumbrado al confort de una bonanza económica para la que no estábamos preparados. Nuestra gran aspiración ha sido y es ser funcionarios o trabajar en una empresa toda la vida».

La prehistoria y la empresa. Los que lo prefieran pueden echarle la culpa a la evolución, que remonta la pérdida de la confianza al principio de los tiempos. «Está unida al cerebro, a la amígdala del sistema límbico explica Elisa Sánchez, psicóloga y socia directora de Iden. Heredada de nuestros antepasados prehistóricos, ésta nos mantiene alerta ante las amenazas a la integridad física, segrega hormonas y nos hace, bien atacar, bien huir cuando creemos estar sin recursos». Pero no olvidemos que la psicología cognitiva nos dice que toda creencia es aprendida y que, si queremos avanzar, debemos satisfacer el segundo escalón de la pirámide de motivaciones de Maslow. Este no es otro que, de nuevo, la confianza. «Para recuperarla hay que disipar los pensamientos tóxicos, que nos invitan a pensar que todo va a ir mal», continúa Sánchez, quien señala que los primeros por los que empezar son aquellos que minan la autoestima.

La desconfianza es el arma de supervivencia de consumidores y empleados inseguros de sí mismos; es mejor no decir todo lo que se sabe, no creer todo lo que se dice, abrirse significa ser más vulnerable mostrar la sombra de la incompetencia que nos acecha en la oscuridad y no es momento. Pero todo lo contrario. Es la hora de otra evolución, la del gurú de la empresa Stephen Covey: «Pasar de la dependencia a la independencia y, de ahí, a la interdependencia del equipo».

«Hay que buscar la libertad», prosigue José María Gasalla, en defensa de la diversidad, que tanto amenaza al directivo cuando prefiere más apoyo que voces divergentes. Se debe perseguir el compromiso «delegando pero no abdicando» y evitar que, cuando la confianza salte por la ventana, la obsesión por el control no se adueñe del edificio (según refleja Gasalla en su libro, la empresa dedica un 30% de sus recursos a tal fin).

Del equipo al cliente. Un estudio de la consultora de Krauthammer revelaba en 2008 que más de la mitad de los empleados americanos desconfiaba de su organización. Los motivos, la gestión de recursos humanos, la comunicación, y la incoherencia. Y he aquí donde se encuentra, según Juan Carlos Cubeiro, el principal obstáculo para recuperar la fe: «El directivo no debe caer en los excesos, debe predicar con el ejemplo».

Para que así sea, para, además, no intentar superar esta crisis con medidas a corto plazo o soluciones antes válidas pero ahora inútiles, Cubeiro apuesta por la claridad ante clientes, trabajadores y accionistas «Electrolux, por ejemplo, reúne a todos cada cuatro meses para hablar de la situación», la calidad a precio razonable «caso de Desigual», el desarrollo del liderazgo y el fomento de la innovación. Por último, el equipo: «Aquel que gestione bien el valor social de su confianza saldrá beneficiado de la crisis». ¿Y que no es la sociedad sino un equipo global?

Laura de Cubas, Redactora de “Empresa” ABC

Publicado en ABC, en Marzo de 2009