Nadal y Krugman

El pasado lunes 16 de enero, impartió una conferencia en Madrid el Premio Nobel de Economía 2008 Paul Krugman dentro de la jornada “Innovae: la innovación como solución”, a la que asistieron la Ministra de Ciencia e Innovación y el Presidente del Gobierno. De ideas progresistas, a Krugman se le considera uno de los ideólogos del Presidente Obama. En el citado acto, el Premio Nobel calificó la situación actual y las perspectivas a futuro en nuestro país de “aterradoras” y comentó que sólo caben dos caminos: bajarnos drásticamente los sueldos (“los salarios en España y los precios son insostenibles y no están alineados con su situación económica”) o apostar decididamente por la innovación. Estamos en el Año Europeo de la Creatividad y la Innovación y seguimos pensando (o al menos, así lo piensan nuestros gobernantes, gobierno y oposición) que la Innovación es cuestión de Investigación y Desarrollo, de patentes, de acuerdos burocráticos entre las empresas (generalmente grandes) con departamentos universitarios (generalmente de facultades técnicas y escuelas de ingenierías). Deberíamos hacer caso a Steve Jobs, al fin y al cabo, primer ejecutivo de la empresa más admirada del mundo, Apple Computer: “La innovación no tiene nada que ver con cuántos dólares inviertes en I+D. Cuando Apple salió con el Mac, IBM gastaba al menos cien veces más en I+D. No se trata de dinero. Se trata de las personas que tienes, cómo diriges y cuánto consigues”. La innovación es cuestión de talento.

Viene esto a cuento porque, durante la misma semana, nuestro compatriota Rafa Nadal (como todo el mundo sabe, el tenista número uno del mundo desde hace más de medio año) disputaba el torneo de Indian Wells, el primer Masters 1.000 de la temporada. Nadal no sólo personifica el éxito y los valores correctos para conseguirlo, sino que nos muestra el camino para ser realmente innovadores y competitivos. En esta “crisis Ninja” (una crisis sistémica provocada por la codicia en un entorno más global que nunca), Rafa Nadal es la referencia absoluta de un samurai que aplica lo que podríamos llamar “modelo CELTIC”, en honor al Tigre Celta, Irlanda, que según Robert Shapiro, el ideólogo económico de Bill Clinton, es la economía mejor preparada de nuestro entorno para salir triunfante de la actual situación y cuya selección nacional de rugby acaba de ganar el Torneo Seis Naciones por primera vez después de 60 años y tras derrotar a todos sus rivales:

- Confianza: El gran activo intangible. En términos intrapersonales, significa mostrar y demostrar seguridad en uno mismo. A nivel interpersonal, supone evidenciar la coherencia y cumplir las promesas realizadas. En Indian Wells, Rafa Nadal se ganó el apodo de “el resucitado”, porque levantó cinco bolas de partido contra Nabaldian, su bestia negra, y le endosó un 6-0 en el set final.

- Excelencia: Es en la práctica superar las expectativas del cliente. En el caso de Nadal, de sus millones de seguidores. Se enfrentaba en la final al escocés Andy Murria, número cuatro del tenis mundial, que le había ganado en las dos últimas ocasiones. Sin embargo, con una concentración absoluta, Nadal acabó con él en 80 minutos.

- Liderazgo: Significa marcar la pauta y conseguir que los miembros del equipo den lo mejor de sí mismos. Rafa Nadal ganó su decimotercer Masters Series frente a los elementos (un viento terrible) y a Murria con 57 puntos de los 93 de la final. 

- Talento. Supone poner en valor lo que un profesional sabe, quiere y puede hacer. Con este triunfo, Nadal le ha metido 550 puntos al segundo, Roger Federer, en la clasificación de la ATP. El mallorquín cuenta con 14.910; su amigo y rival suizo, 11.000 puntos. Rafa Nadal es claro exponente de capacidad (física, mental, emocional) y de absoluta implicación.

- Innovación: Frente a la adversidad (en este caso, un viento de lado muy difícil de manejar), Rafa Nadal se mostró tranquilo, sereno, aprendiendo rápidamente con el viento a favor y en contra. Es la inquietud, la concentración, la experimentación, el aprendizaje lo que determinan la verdadera innovación. En la final, el campeón lo demostró una vez más.

- Compromiso: Rafa Nadal no falla. Está a lo que tiene que estar. No se deja llevar por la vanidad, por la soberbia, por el cansancio… Tiene un proyecto personal (que es también el que genera ilusión en sus seguidores) y va a por él. Con el mejor inicio de la temporada (victorias en Australia e Indian Wells), se ha ido de California a Florida para continuar su maratón en Cayo Vizcaíno. Sólo dispondrá de una semana entre ese torneo y los de Montecarlo, Barcelona y Roma.

Siempre nos quedará Nadal. Rafa Nadal es el ejemplo vivo de “clase creativa”, de cómo debemos hacer las cosas todos y cada uno de nosotros para innovar, para liderar y para aprovechar las oportunidades. En la “semana Krugman”, la ministra Garmendia concluía un artículo con las siguientes palabras: “el 2009 no es sólo el año de la crisis, también es el Año Europeo de la Creatividad y la Innovación. ¿Lo intentamos?”. Nuestra ministra debería recordar aquellas palabras de Yoda: “No existe el intentar; existe el hacer”. Nadal no lo “intenta”; lo consigue. Nos marca el camino para ofrecer una calidad que supere las expectativas de nuestros clientes, para liberar nuestro talento individual y colectivo, para mostrar confianza y compromiso, para innovar (no desde la mitificación, sino desde la inquietud cotidiana y la puesta en marcha de pequeños proyectos de mejora). Con un ejemplo como el de Rafa Nadal, el destino depende de nosotros.

Eurotalen

Publicado en 5 Días, en Mayo de 2009

Culturas innovadoras 2.0. Nueva obra de Juan Carrión

Culturas innovadoras 2.0 refleja la transición de una época donde el empresario tenía el poder absoluto sobre el mercado y el dominio completo de la mano de obra a un panorama empresarial donde el cliente es el que manda y los empleados buscan algo más que un salario para sobrevivir. «Lo más sorprendente del cambio es que, si el cliente es el rey, las personas que ponen su talento, inteligencia y creatividad al servicio de una empresa son, sin duda, los príncipes. La paradoja es que, en el mundo que nos ha tocado vivir, las empresas no son nadie sin príncipes... Pero, aunque a muchos esto nos parezca evidente, cada vez más organizaciones pierden competitividad por desaprovechar abiertamente, y sin rubor, el talento de las personas que contratan».

Juan Carrión ilustra la convivencia de empresas neandertales (rígidas y jerárquicas, caracterizadas por coartar el desarrollo de las capacidades humanas) y cromañonas (flexibles, innovadoras, capaces de adaptarse al entorno y de influir en él, entre otras muchas cualidades) en el marco de una sociedad sensible al cambio y en continua evolución, reflexionando sobre la necesidad de crear culturas innovadoras, a nivel interno y externo, para hacer frente a la competencia y sobrevivir a la crisis que nos achaca. «En la mayor parte de los sectores la competencia es feroz y la única opción para crear monopolios temporales es la innovación; pero intentar mantenerse en el mercado sin una cultura innovadora se ha convertido en algo parecido a esperar encontrar una nueva carretera en un mapa de 1984: simplemente imposible. Sin una cultura, sin unos modelos mentales, que impulsen la innovación, ésta no surgirá; y sin ella no hay futuro».

Los directivos, los empleados y sus métodos de trabajo se desarrollan al ritmo que la sociedad marca obligando a las empresas a reinventarse y adaptarse a los cambios para atraer y retener el talento que asegure su permanencia a largo plazo. «Las organizaciones empresariales son pequeñas sociedades humanas y, como todas ellas, crean y fomentan determinados valores, normas, creencias, comportamientos, y formas de entender el mundo que, con el tiempo, configuran lo que denominamos la cultura organizativa».

Sin embargo, esta evolución está fuera del alcance de aquellas organizaciones que mantienen la creencia de que lo que triunfaba en el pasado también lo hará en el futuro. «La cultura tiende a perpetuarse, a ser estable a lo largo del tiempo y, por eso, permite generar confianza a los que llevan mucho tiempo en la organización. Sin olvidar que puede llegar a convertirse en un imán capaz de atraer savia nueva. Pero cuando la cultura se convierte en un corsé del que es imposible salir, capaz de reducir la libertad y el pensamiento de los individuos a cero, crea personas hastiadas, hundidas y llenas de miedos e inseguridades que pierden su tiempo en un entorno laboral que no sólo les aburre, sino que les destroza la vida».

Guiños históricos y culturales son utilizados por el autor en una obra que recoge las claves y los pasos a seguir para implantar una cultura innovadora que responda a las necesidades patentes en la actualidad; todo ello, acompañado de una serie de recomendaciones y casos prácticos para guiar a las organizaciones hacia correcta reinvención.

El autor es experto en gestión de empresas y procesos de cambio estructural y organizativo. Es director de Eurotalent y su trayectoria empresarial está relacionada con compañías como Sun Microsystems, Meta 4 o Walter & Newman en las áreas de recursos humanos y consultoría estratégica. Es profesor de la Universidad Complutense de Madrid y de ESIC y autor de los libros: “Estrategia, de la visión a la acción” y “Organizaciones idiotas vs. Organizaciones inteligentes”.

Autor: Juan Carrión I Editorial: LID Editorial Empresarial I Colección: Acción Empresarial

EAN-ISBN13: 9788483560990 I Precio: 19,90 euros I Formato en centímetros: 15x22

Encuadernación: Rústica I Número de páginas: 224

El antídoto frente a la crisis es innovar

Es el momento de los inconformistas

Muchas empresas y directivos viven en la inconsistencia, porque se habla de que las personas son lo más importante y al final no es así. Ésas son palabras vacías en muchos casos”, sostiene el consultor Juan Carrión. Para Carrión, que se acaba de incorporar a Eurotalent como director, si por la crisis “hay que apretarse el cinturón, todos, desde el primer ejecutivo, deben apretarse el cinturón. Si no, eso mata el compromiso”. Las palabras de Carrión, autor de Organizaciones idiotas y organizaciones inteligentes, llegan en un momento de crisis, que ha puesto en vilo algunos de los paradigmas de la gestión del capital humano de los últimos años, sobre los cuales conversa con LA GACETA.

En cuanto han aparecido los primeros síntomas de crisis, las empresas han pasado de un discurso que primaba la gestión del compromiso, el talento y la atracción, a una tábula rasa. ¿Qué sucede?

Estamos en el cortoplacismo, y es un error en momentos de crisis, y en busca de esa reducción a corto plazo de costes, dejar de invertir en las cosas que son importantes, como pueden ser las personas, publicidad, marca... Las empresas neandertales o idiotas reducen antes que nada formación, desarrollo, publicidad... Es un error en estos momentos de crisis irse a lo fácil. Ése es el modelo antiguo de empresa y de encarar la crisis. El tema es que quienes lo hacen están descapitalizando la organización. Te va a ir peor porque tú mentalmente quieres que te vaya peor.

Usted habla de organizaciones idiotas y, viendo el panorama, muchas empresas se comportan como tales en la actualidad. 

Es inhumano tratar a la gente como se la trata en ciertos despidos. Ahora es el momento del miedo y de todos los miedos posibles que se pueden generar dentro de las organizaciones. Y el miedo paraliza.

Desde el punto de vista estratégico, además, en muchos casos se observa cierta falta de visión y anticipación ante una crisis anunciada tiempo ha. ¿No habrían tenido muchos que haber diversificado?

Ahí tienes el caso de los bancos, que, aunque en ciertos temas de personas son algo neandertales, en temas estratégicos lo han hecho muy bien. Los grandes bancos no están sintiendo especialmente esta crisis. Están muy diversificados en productos y geográficamente. Lo que pasa es que nunca quieres ver lo que no quieres ver. Eso es lo que llaman los psicólogos la disonancia cognitiva: autoengañarte.

Viendo el momento actual, ¿puede ser éste un punto de inflexión en el que cambien o se redefinan muchos de los conceptos que durante los últimos cinco o 10 años han venido sonando en recursos humanos?

Sí. Es el momento de reinventar la empresa, de liberarnos del taylorismo atroz en el que aún estamos sumidos, de olvidarnos de la noción de empresas que tenemos: el modelo de la cadena de producción, burocracia... Entonces, ahí sí hay una oportunidad para cambiar concepciones.

Por ejemplo, gestión del compromiso. ¿Cómo se comprometerá en lo sucesivo un empleado con una empresa si la crisis actual ha demostrado que las compañías hablan de compromiso, pero en cuanto vienen malos tiempos despiden a su gente?

Sin duda. El compromiso es una cosa de dos. Entonces, pedimos compromiso a los empleados, pero no lo mantenemos después. ¡Eso es una coña! El compromiso es una de las palabras que más se han repetido en los últimos tres o cuatro años. Pero un gran compromiso tiende a generar una cultura fuerte y las culturas fuertes no cambian. Sí es interesante tener un cierto nivel de compromiso dentro de las organizaciones, pero que no generen culturas fuertes, porque las culturas fuertes se blindan ante cualquier forma de cambio.

Otro concepto en auge es el de marca personal (‘personal branding’). 

Estamos en un mundo de inseguridad laboral. Entonces, tienes varias opciones en la vida: ser emprendedor, funcionario y trabajar para otros. Los que son funcionarios no se van a plantear jamás el Yo S.A. Los empresarios en sí mismos ya son Yo S.A. Y luego Tom Peters ha hecho popular este concepto dentro de las organizaciones: tu marca personal dentro de la empresa y tu marca personal como salvavidas ante una posible crisis, como la que estamos viviendo ahora mismo. 

Esa última opción es la que importa en un momento de crisis.

Claro, puedo irme a otro sitio y montármelo por mi cuenta. La marca personal siempre ha sido muy relevante. Pero es muy complicado hacerlo si trabajas en el departamento de administración, muy interno, de gestión y procesos. Pero en muchos casos, frente a esa marca personal, seguimos pensando que alguien se tiene que hacer cargo de nosotros.

En cuanto al talento, por su parte, la crisis ofrece un escenario en el que puede aumentar el ‘gap’ entre los empleados con más talento y el resto; es decir, que los mejores se conviertan en ‘galácticos’ y el resto pase de ser ‘clase media’ a convertirse en ‘pavones’, siguiendo al Real Madrid.

A mí me gustaría que no, pero es posible que sea así, porque la concepción de la empresa que tenemos hoy es así. Tú dices que se va a polarizar. Pues es posible que sí. Otra cosa es que no debería ser así.

En retribución, por ejemplo, el último estudio de Watson Wyatt avanza esta tendencia a la polarización.

Sí. Eso se ve. En las empresas clásicas, la gente insegura, sin talento extremo, la gente busca hacerse imprescindible echándole horas.

Ahora bien, si los empleados van por un lado con la marca personal y la empresa camina hacia el otro con despidos, ¿cómo se puede conseguir reconciliar ambas tendencias? Es evidente que se entremezclan intereses contrapuestos.

Con un nuevo concepto de empresa. Muchas veces, de las empresas que se han reinventado surgen nuevos conceptos de empresa. Lo habitual es que las empresas se transformen cuando hay crisis profundas. Eso es un drama, porque las empresas deberían tener la capacidad de estar adaptándose de una manera continuada. De ahí salen empresas más libres, creativas e innovadoras. Ahora el antídoto frente a la crisis es la innovación. Ahora es el momento de los inconformistas, de la gente que quiera ponerse a pensar y hacer cosas distintas. Si hay que apretarse el cinturón, todos, desde el primer ejecutivo, deben apretarse el cinturón. Si no, eso mata el compromiso. Desde luego, si las empresas hablan de capital humano y luego despiden así, se rompe por completo todo el discurso. Son palabras vacías, pero presentes en muchas organizaciones.

Juanma Roca, periodista de la Gaceta.

Publicado en La Gaceta, el 14 de Septiembre de 2008.

Management estival

La innovación y la creatividad se han convertido en el ‘leit motiv’ de las apuestas editoriales para este verano, no sólo en la presentación, con portadas y formatos más atrevidos, sino también en la temática, que gira en torno al desarrollo del talento.

La creatividad es la protagonista de la literatura sobre management para este verano. Editoriales y autores se esfuerzan cada año por aplicar las teorías que difunden en sus libros en sus propias técnicas de venta. Así, los ensayos más pesados dejan sitio a la exposición de teorías y herramientas de gestión en un formato original.

Colocar una piruleta en la portada o un llamativo zapato rojo son algunos de los reclamos, aunque algunos van más allá e incluyen tests personales sobre capacidades y fortalezas o un código (como el de los videojuegos) para activar una serie de servicios online.

Pero la creatividad no sólo ha conquistado a las editoriales, sino también a los autores. Aunque los modelos de negocio de Starbucks o Zara siguen levantando pasiones, al igual que la competencia asiática o el lujo, la innovación también se ha hecho un hueco muy importante entre la temática de las novedades estivales.

Entre títulos como Puntos calientes, espacios para el entusiasmo y la creatividad, de Lynda Gratton, publicado por Granica, llegan a la librería propuestas como la que hace Juan Carlos Cubeiro en Clase creativa, de Planeta. En esta obra, este experto en coach y liderazgo analiza la idea de un profesor norteamericano convencido de que las economías saldrían ganando si la gente con talento se agruparan en centros creativos.

Para Cubeiro, “una clase es un conjunto de personas que poseen intereses comunes y tienden a pensar, sentir y comportarse de forma similar y no están fundamentalmente delimitadas por la función económica, sino por la aportación de valor para el cliente”.

Históricamente, la Atenas de Pericles, la Roma del Imperio, la Florencia de los Medici o, en la actualidad, Nueva York, son centros naturales de creatividad capaces de atraer el mejor talento de todo el mundo. Según la tesis de que aquellas organizaciones, ciudades, comunidades o países capaces no sólo de captar a los mejores profesionales, sino también de fidelizarlos y desarrollar todo su potencial, son los que están destinados a sobrevivir y perdurar en el tiempo.

Para conocer algunas de las ideas más innovadoras del mercado, EXPANSIÓN ha seleccionado algunas de las novedades editoriales para este verano.

S.S/M.A./M.O/J.A. Madrid

Publicado en Expansión & Empleo el 29 de julio de 2008

Donde la innovación crece y fluye (ii)

“Reinventar la innovación”

Entrevista a Juan Ramón Ugarte, Director de Marketing de Unilever Bestfoods

Juan Ramón Ugarte es el Director de Marketing del negocio de alimentación de Unilever en España. Es un directivo apasionado con su trabajo. Se dice de él que es muy fiel a sus valores y que es imaginativo, a la vez que pragmático, tenaz y persistente. Las personas ocupan una posición preferente en su escala de valores: el liderazgo y desarrollo de sus colaboradores y su equipo constituyen una de sus aficiones y dedicaciones favoritas.

Juan Ramón tiene a su cargo marcas como Flora, Knorr, Tulipán, Ligeresa y Calvé, que son marcas líderes en mercados como las margarinas, las mahonesas, los caldos y sopas...

P. ¿Cuál es el origen de Unilever?

R. Unilever nació en 1930, cuando la compañía holandesa de margarinas llamada Unie se fusionó con la empresa británica Lever Brothers, que estaba presente en los negocios de detergentes, jabones, alimentación y helados. Actualmente, Unilever es una de las mayores compañías de productos de gran consumo del mundo, con marcas tan conocidas como Skip, Dove, Axe, Sunsilk, Ponds, Frigo, Mágnum, Lipton...

P. Juan Ramón, ¿qué papel juega la innovación en Unilever?

R. Junto con las marcas, la innovación es el pilar más importante de nuestro negocio y lo que nos da el valor diferencial.

Si comparásemos hoy todos los productos de la compañía con los existentes hace tan solo seis o siete años, no encontraríamos ninguno que existiera tal y como lo vemos hoy en día. Todos han sufrido, en este corto periodo de tiempo, modificaciones bien en cuanto a formulación, aspectos nutricionales, diseño...

Podemos tomar por ejemplo la margarina Tulipán, que nació en España, hace sesenta años, para satisfacer la necesidad de una alimentación básica a un precio económico: “Tulipán, como la mantequilla pero más barata” .

Comparémosla con el producto actual. El producto de hoy ha sido diseñado adaptándose a las necesidades de la población actual, por lo que esta enriquecido con vitaminas y calcio, contiene 100 % aceites vegetales, su contenido graso ha sido reducido al 60 %, se ha mejorado mucho el sabor, ha evolucionado la tarrina, etc. Como ves, muy poco tiene que ver con el producto inicial.

P. ¿Cuáles son los tipos de innovación de la compañía?

R. Podríamos distinguir tres tipos diferentes de innovación: la global, la local y la de extensión o “roll outs”.

La innovación global viene a satisfacer necesidades globales. Normalmente lleva aparejada una gran necesidad de recursos, tanto desde el punto de vista tecnológico como de inversiones. Un ejemplo lo constituye “Flora proactiv” el primer alimento funcional (con beneficios científicamente probados) aprobado por la Comunidad Económica Europea.

La innovación local, cubre necesidades de consumidores más locales, como por ejemplo las salsas para cocinar platos (salsa de pollo al chilindrón o salsa marinera). Cada país tiene sus propias peculiaridades y gustos y, tratándose de alimentación, estas circunstancias se acentúan.

El tercer tipo de innovación es la extensión o “roll outs” de productos exitosos de otros países, adaptados a las características propias, como el queso fresco de Ligeresa.

Las tres modalidades de innovación son importantes y necesarias, ya que nadie puede garantizar el output de un proceso de innovación. Se sabe como se empieza pero no como se acaba, ni cuando...

P. ¿Cuáles son los principales mitos en cuanto a la innovación?

R. A mi entender hay tres mitos: el primero es considerar la innovación como un tema exclusivo del área de marketing; el segundo es entender la innovación como lanzamiento de nuevos productos; el tercero es pensar que la innovación consiste en crear ideas.

P. ¿Nos podrías dar tu opinión sobre el primer mito?

R. La innovación no es sólo responsabilidad del área de marketing. La innovación afecta y es responsabilidad de todas las áreas y niveles de la compañía, desde el director general hasta el operario de máquina. La colaboración es el corazón de la innovación. La innovación es un proceso de trabajo en equipo. Abarca todos los ámbitos: la estrategia, los procesos, la organización, las personas, los aprovisionamientos, la producción, el marketing, las ventas, etc.

Como curiosidad ilustrativa de lo anterior, una gran área de innovación en los últimos años está centrada en el proceso de relación con todos nuestros clientes. Esta relación con los clientes es vital, tanto para anticiparnos a sus necesidades como para entender y ser capaces de adaptarnos a las mismas. Como ves, es importante reinventar la innovación continuamente.

P. Si la innovación no es sinónimo de lanzar nuevos productos, ¿dónde reside el protagonismo de la innovación?

R. Los nuevos productos son sólo una parte del output de la innovación. Cada día es mas importante reinventar los productos actuales, adaptándolos a las necesidades: mas del 80 % de nuestro negocio actual son productos que, en su esencia, ya existían diez años antes.

A veces la innovación de nuevos productos se puede convertir en el riesgo de una huida hacia delante: el atractivo de entrar en nuevos pasteles del mercado puede ser una tentación irresistible para el product manager, que se ve capaz de modelar el producto a su imagen y semejanza.

Mucho mas difícil, pero mas fructífero, es conseguir relanzar los productos actuales, a veces con pequeños cambios que son excelentemente acogidos y apreciados por el consumidor, como por ejemplo el añadir aceite de oliva a un producto tan tradicional como el “doble caldo”.

P. En cuanto al tercero de los mitos, ¿en qué se diferencia la creatividad de la innovación? ¿cómo funciona vuestro proceso de innovación?

R. Gonzalo, tal y como señalabas en un artículo anterior, creo que es acertado distinguir el proceso creativo (generación de ideas), del proceso de innovación. Éste último consiste en la selección de ideas, análisis de su viabilidad y su implantación y puesta en marcha.

Lógicamente, para poder seleccionar ideas tienes que tenerlas previamente (cuanto mas mejor) y para esto existen metodologías y procesos ad hoc, en las que se involucra gente de diferentes áreas, agencias de publicidad, empresas de investigación, etc., teniendo, por supuesto, como eje central al consumidor.

Es a partir de ahí cuando comienza el proceso de innovación, que se basa en ese análisis, selección e implantación de ideas. Para este proceso nosotros utilizamos el “funnel” (embudo) de innovación.

El propósito es sistematizar el proceso haciéndolo cada vez mas riguroso, optimizando de esa forma la gestión de los recursos.

Por lo tanto, la innovación sólo se produce cuando una idea creativa llega a buen puerto. Es evidente que no se puede innovar sin ser creativo, aunque se puede ser creativo y no innovar.

Es como cuando decides hacer un viaje con la familia. Primero se debate donde se quiere ir, Venencia, Roma, París, Londres... (generación de ideas), descartándose alguna opción en base a experiencias previas (en Londres llueve en estas fechas)

Una vez realizada la primera criba, se busca información y se piden presupuestos y planes orientativos, en base a los que se debate (viabilidad-potencial de consumidor), decidiéndose el destino: Venecia.

Es el momento de pedir presupuestos y concretar fechas, horarios de salida y plazas (viabilidad de fabricación), para poder tomar una decisión.

El siguiente paso es preparar el viaje y coger el avión (lanzamiento), y si sale bien comentárselo a los amigos (extensión)

Conforme se avanza en el embudo, lo mismo que en el caso del viaje familiar, los requisitos son más restrictivos, ya que se dispone de mas información, tanto del consumidor como del producto, fabricación...

El proceso es útil, pero lo que da el valor esencial son las personas que participan en dicho proceso, y por tanto, la toma de decisiones que puedan adoptar. Este es el “ingrediente” que marca la diferencia: tener gente que conozca al consumidor y que sea capaz de tomar buenas decisiones en base a dicho conocimiento.

P. ¿Cuáles son los principales cambios en cuanto a la innovación actual y la de la pasada década?

R. A mi entender hay dos: la profesionalización y la mayor necesidad de trabajo interdepartamental.

Respecto a la profesionalización, como en la música, ya no es suficiente conocer solfeo, armonía y dar clases básicas del instrumento: se necesita dedicar tiempo, esfuerzo y no todo el mundo tiene la capacidad.

Para garantizar la mayor tasa de éxito se precisa disponer de un sistema que permita mejorar la toma de decisiones y tener a la gente seleccionada en base a dichas competencias y formada en el proceso en el que, por cierto, se “aprende haciendo”.

En cuanto al trabajo interdepartamental, ya no se trata de tocar un buen “solo” instrumental, sino de que toda la orquesta participe para que la melodía suene conforme a la partitura escrita: la improvisación es posible y en ocasiones necesaria, pero una buena planificación es totalmente imprescindible.

No se puede trabajar de forma aislada sin tener en cuenta al resto de la cadena: “cuanto antes se produzca la involucración en el proceso mayor será la garantía de éxito”

Por ejemplo, siempre será mejor tener los inputs de las necesidades de los clientes al comienzo, antes de que queden definidos los productos.

P. ¿De qué innovación te sientes más orgulloso?

R. Hay varias, si bien una que recuerdo con especial cariño fue el lanzamiento de las galletas Flora fibra, un concepto nuevo que unía dos elementos salud (colesterol / fibra) y un delicioso sabor. La razón fundamental es que inicialmente era un concepto en el cual no se creía en la compañía. Por ello, requirió grandes dosis de tenacidad, constancia y perseverancia para su implantación. Con el paso del tiempo se ha conseguido consolidar, siendo la principal referencia de galletas en nuestro portafolio.

P. Una última pregunta, sabemos que Unilever está colaborando con la Universidad de Deusto en el área de marketing, ¿en qué consiste esa colaboración?

R. En Unilever tenemos definidas una serie de Universidades a nivel estatal, con las que queremos mantener una especial colaboración, con un doble objetivo contribuir en el desarrollo de futuros directivos y, al mismo tiempo, dar a conocer la compañía a los mismos.

Una de estas Universidades es la Comercial de Deusto donde, aparte de colaboraciones como trabajos en practicas, o presentación de la compañía, también impartimos un curso de marketing de producto, con una visión pragmática y que incluye desde los estudios de mercado pasando por el posicionamiento, la comunicación, ventas, innovación, etc. Para ello contamos con primeras figuras de empresas en estos ámbitos: agencias de research como Nielsen, agencias de publicidad (Lowe, Ogilvy, DDB), de relaciones públicas (Burson Marsteller) y, por supuesto, con nuestro propio equipo.

P. Juan Ramón, muchas gracias por tus interesantes, útiles y sabrosas aportaciones, ¡que continúen los éxitos!