¡Es el Talento Estratégico! (I)

El Banco de España en su último informe publicado correspondiente a 2016 establece “La economía española mantiene diversos problemas estructurales…: el desempleo de larga duración, el envejecimiento de la población, el elevado volumen de deuda pública y el reducido ritmo de crecimiento de la productividad total de los factores”. También refiere una evolución económica de recuperación, amenazada por una serie de riesgos y vulnerabilidades, a saber: políticas económicas globales, deuda y costes financieros, baja rentabilidad de las entidades de crédito, competitividad-precio, precios energéticos e inflación.

Otro informe (“Acumulación y productividad del capital en España y sus comunidades autónomas en el siglo XXI”), elaborado por la Fundación BBVA y el Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas -Ivie- en 2017), se refiere específicamente al tejido productivo: "Hay una serie de lastres en nuestro tejido productivo que siguen pasando factura, que son, el tamaño de las empresas, la especialización en actividades de bajo contenido tecnológico y la poca cualificación de los equipos directivos"

También el Banco de España, en su Informe de 2015, refiriéndose a un ranking 2014 del World Management Survey, realizado en base los indicadores disponibles sobre gestión empresarial, positivamente correlacionados con medidas de productividad, rentabilidad y supervivencia empresariales, que sitúa a los directivos españoles en la cola de las grandes economías de Europa, sólo por encima de los griegos, atribuía la baja posición "a una menor formación de los cuadros directivos o a un menor grado de profesionalización de la gestión empresarial, en relación con los países de referencia, especialmente en las pequeñas y medianas empresas".

En Eurotalent compartimos básicamente este diagnóstico de problemas y lastres y, por ello, orientamos tanto nuestro posicionamiento como nuestros servicios a contribuir a su solución. En concreto entendemos:

• La economía española está en una fase de recuperación que debe ser aprovechada, para aumentarla el máximo posible y para ampliar su solidez y duración. Las estrategias de subsistencia propias de períodos de crisis que priman medidas de mejora de la competitividad vía precio deben dejar paso a otras de crecimiento sostenible -sin burbujas- propias de períodos de recuperación en las que las medidas más eficaces son las de aumento de competitividad vía mejora de la capacidad de gestión de las Entidades.

• Nuestra experiencia confirma que la palanca que con mayor eficacia mueve a cualquier Entidad hacia el éxito es la mejora significativa del talento estratégico de sus dirigentes. No basta con llegar a ser un líder hábil, es necesario llegar a ser un líder competente, es decir, en alinear con alto rendimiento y de manera recurrente liderazgo y resultados esperados, en las sucesivas etapas de la transformación de la Entidad a la que el dirigente sirve, para aspirar a ser los mejores en su ámbito de actividad.

• Esta mejora significativa es exigible a cualquier Entidad pública, privada o mixta que presta sus servicios en España, incluso o sobre todo a las grandes compañías nacionales. Tenemos estos días un buen ejemplo de ello en las declaraciones de Pablo Isla, Presidente Ejecutivo de INDITEX, nombrado por la Harvard Business Review, mejor ejecutivo del mundo 2017 cuando desgrana los diversos aspectos que componen un esfuerzo por mejorar y primar el grado de profesionalización de la gestión empresarial.

• Por consiguiente, los dirigentes concernidos por este reto son: políticos, altos funcionarios, empresarios, consejeros, directivos y mandos intermedios. Contribuir de forma relevante a conseguir eliminar los hándicaps de baja competencia (más que formación) de dichos dirigentes, mostrando mejoras significativas en su grado de ambición, en el tamaño, la especialización y la competitividad de sus Entidades, es la tarea primordial.

• El talento estratégico de los dirigentes tiene múltiples vertientes e involucra a gran número de personas (a todos sus stakeholders) Sin embargo, en Eurotalent concentramos nuestro ofrecimiento de cooperación en las tres que consideramos de mayor valor añadido: propiciar el éxito de la estrategia, asegurar el éxito de las transformaciones necesarias, y optimizar la contribución de las personas al éxito del negocio.

Sabemos que el éxito en conseguir un propósito es una adecuada mezcla de capacidad, compromiso y entorno en la que el poder de este último es muy superior al de los otros dos. Máxime en la era de la globalización donde el entorno se tornan cada vez más VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) Sin embargo, esta circunstancia aprecia todavía más el valor de contar con dirigentes a todos los niveles dotados del talento estratégico que les faculte para gobernar la nave con éxito en esos procelosos entornos.

Si los líderes de las Entidades que operan en España son capaces de hacer crecer -con los apoyos pertinentes- su talento estratégico a mayor velocidad que su entorno, estamos convencidos de que lo mejor de la economía española y de todo su tejido productivo e institucional está por llegar.

Lea más sobre nuestra oferta en www.eurotalent.es

Para realimentar y consolidar este enfoque contamos con sus aportaciones enviadas a info@eurotalent.es

Muchas gracias por escuchar. Somos Eurotalent. Si dirige o es consejero de cualquier Entidad, pública o privada, estaríamos encantados de hablar con usted.

Apostar por una estrategia

Estamos viviendo una época en que la inseguridad en el día de mañana es una de los pensamientos que nos rondan la cabeza todas las mañanas.

Las organizaciones, como elementos vivos no se libran de esa sensación de inseguridad de lo que puede o no ocurrir mañana.

Ante esta situación deberemos reflexionar primero y actuar después. Este tiempo de reflexión, que nos puede parecer una pérdida de tiempo, es el que va a marcar la diferencia entre las organizaciones vencedoras y perdedoras.

Este periodo de reflexión tiene que tener un objetivo concreto y desde nuestro punto de vista es: planear a dónde queremos llegar como organización y por dónde queremos ir.

• Dónde queremos llegar, nuestro punto de destino:

       o Este es el punto clave de nuestra reflexión. Las metas que queremos alcanzar como organización. El reto con el que la organización se comprometerá. 

• Por dónde queremos ir para alcanzar esas metas:

      o Cuando ya tenemos decididas las metas que nuestra organización quiere alcanzar tendremos que decidir el camino a seguir. Este camino se compondrá de objetivos y acciones cuyo cumplimiento nos llevará al cumplimiento de la meta señalada.

       o Aunque seamos los flamantes campeones del mundo de futbol, permítanme que use un símil ciclista, apellido obliga, para llegar a la meta deberemos culminar primero las metas volantes que tenemos en el camino.

      o En este camino, necesitamos determinar unos objetivos que sean: Medibles, alcanzables, retadores, temporales y específicos (MARTE). Al escribirlos no debemos olvidar que su consecución nos va a llevar a conseguir la meta final.

     o Después tocan las acciones; estas nos deberán llevar a conseguir alcanzar los objetivos que nos marcamos. Las acciones a realizar deberán tener un responsable de que se realicen y una fecha tope de cumplimiento.

• Tanto para las metas como para los objetivos deberemos asignar a cada una de ellas unos indicadores de medición, que serán los que nos muestren que el objetivo y/o la meta se ha alcanzado. Si no podemos medirlo no sabremos si lo hemos conseguido.

Como en todas las actividades dentro de las organizaciones nos podemos encontrar con algunas dificultades o peligros.

• Peligro de “no hacer equipo”

      o Cada persona se centra en conseguir los objetivos de SU perspectiva

• Peligro de no compartir objetivos

      o No compartir la prioridades en los objetivos

• Peligro de no usar predictores que ayuden a predecir lo que va a ocurrir

    o Se pueden usar predictores no válidos o que sus mediciones no indiquen la consecución de los objetivos a alcanzar. 

Todo esto lo debemos plantear como un Reto:

• Definición de Reto:

     o Objetivo o empeño difícil de llevar a cabo, y que constituye por ello un estímulo y un desafío para quien lo afronta.

      o Qué ilusiona

      o Qué emociona

• El concepto de reto debe estar presente en todas y cada una de las perspectivas y en las metas, objetivos que se definan.

Por todo ello consideramos que este es un buen momento para plantear un plan estratégico que nos motive y sea nuestro reto de los próximos años.

Eurotalent.

Sonidos de Tokio

¿De qué va Mapa de los sonidos de Tokio? De un padre destrozado por el suicidio de su hija (Midori), del novio de ésta (David) y de una asesina a sueldo que hace doble vida como limpiadora en el mercado de pescado (Ryu) y que, encargada por el padre, de matar al novio, no puede hacerlo porque se relaciona con él. Todo esto, narrado por un grabador de sonidos amigo de Ryu. Pero en realidad el argumento no importa. El Mapa es una excusa de Isabel Coixet para adentrarnos, con cariño y fascinación pero sin pasarse, en una ciudad como la capital japonesa. Si Ridley Scott, después de hacer Blade Runner, encontró en Osaka la realidad de sus pesadillas futuristas (Black Rain) y Sofía Coppola nos convertía en unos turistas más en Japón, sintiéndonos extraterrestres (Lost in Translation), Isabel demuestra que adora la cultura del país del sol naciente y generosamente quiere transmitirnos sus peculiaridades, desde la comida a sus cementerios.

Quien quiera ver esta cinta, ha de estar preparado para un distinto ritmo temporal. Según Steve Taylor, profesor de la universidad de Manchester y autor de Creando el tiempo, “no hay necesidad de que el tiempo nos oprima tanto. Podemos hacer que transcurra más despacio e incluso trascenderlo totalmente. El tiempo no tiene por qué dominarnos: nosotros podemos controlarlo. Es muy sensato que, para vivir lo máximo posible, procuremos comer alimentos saludables y hacer ejercicio, pero también podemos alargar la vida aumentando la cantidad de tiempo que sentimos. Para conseguirlo, debemos saber por qué el tiempo parece transcurrir a distinta velocidad en diferentes situaciones.” El profesor Taylor nos enseña que la velocidad del tiempo está determinada por la cantidad de impresiones que registra nuestra mente. Por ello, para los niños, que todo es nuevo, el tiempo pasa lentamente. Para los adultos anclados en la rutina, pasa muy deprisa.

Y eso es precisamente lo que hace Isabel Coixet con nosotros como espectadores: ofrecernos experiencias nuevas, para congelar la plena consciencia del momento. No es algo fácil (a algunos espectadores que estaban en la sala, la película les ha parecido lentísima, un rollo), pero es muy interesante si así te lo tomas. Por eso, la novelización de la película que hace Isabel (64 “cintas”) se inicia con una cita de Junichiro Tanizaki en su Elogio de la sombra: “Cuando los occidentales hablan de ‘los misterios de Oriente’ es muy posible que con ello se refieran a esa calma algo inquietante que genera la sombra.”

Primer impacto visual: Roppongi Hills. Unos directivos, japoneses y occidentales, están comiendo sushi sobre una modelo desnuda. Beben cerveza, sake y vodka. “Tiene que haber otra forma de hacer negocios”, dice hastiado Nagara-san, el padre de Midori. “Sí, pero no es tan rentable”, le responde su ejecutivo principal, Isoza-san. En ese momento, al señor Nagara le dan, por teléfono, la noticia del suicidio de su hija. Esta escena es como de película japonesa: el dolor del padre, rompiéndolo todo, la chica huyendo, el resto de los comensales, divertidos y ajenos a lo que está pasando.

Segundo impacto: el mercado de Tsujiki a las cuatro de la mañana. Manipuladoras de pescado que después se duchan y se limpian con jabón (nada que ver con las conserveras de Los lunes al sol, avergonzadas de sí mismas). Tercero: un bar de ramen en Koenji; los japoneses sorben sonoramente la sopa. El grabador de sonidos nos recuerda al protagonista de La vida de los otros, pero en este caso su “voyeurismo auditivo” no está justificado por las órdenes de la Stasi, sino por el mercado audiovisual (graba y vende) y por su propio placer (es un ser acompañante, pasivo). Y otros impactos: el cementerio de Ueno (Ryu va a limpiar las tumbas de aquéllos a los que ha asesinado por encargo): “El silencio de un cementerio en verano es como ningún otro silencio del mundo. Nunca rompimos ese silencio”. El último mensaje de la suicida, en su apartamento de Omotesando: “¿Por qué no me amaste tanto como yo te amé a ti?”

Hasta ahora hemos “sentido” dolor, rencor, silencio. Pero surge el personaje de David, un catalán que regenta una tienda de vinos (Vinidiana), en el que comprobamos que, tan lejos, pueden disfrutar de los deliciosos caldos de Torres. Ryu y el señor Isoza se citan en un parque de atracciones kitsch, Hanayashiki, y realizan su “transacción” (la foto de David, el dinero) en una cabina de la noria. David le seduce a Ryu de alguna forma (“¿sensual? No sabía que había vinos sensuales” “Todo puede ser sensual”; le ofrece probar un vino del año de su nacimiento (1980), “tu dinero no sirve aquí”, le pide que le salve la vida: “No puedo cenar solo esta noche. Si ceno solo esta noche, beberé demasiado y, si bebo demasiado, me pondré horriblemente triste y, si me pongo horriblemente triste, lloraré, la gente se burlará de mí y empezaré a pensar en todas las razones que tengo para hacerme el harakiri”. La iniciativa de David, encantadora, contrasta en Ryu con la pasividad del grabador de sonidos, tediosa.

David y Ryu toman una sopa de ramen (ella hace ruido sorbiendo la sopa, él no) en Shimokitazawa. Ríen juntos (definitivamente, es cuando la conquista). Después pasean, hablan de pachinko (un juego de bolitas luminosas que te aturde e hipnotiza), de karaoke, de la novia de David que se suicidó hace un mes. Bueno, en realidad habla él y ella escucha: “Todas esas chorradas sobre la diferencia entre los japoneses y el resto del mundo… No somos tan diferentes, al menos los hombres no lo somos. Los hombres somos exactamente igual de capullos en todos los países; yo he hecho exactamente lo que cualquier hombre del mundo, africano, americano, japonés, francés…: sólo he hablado de mí y no te he hecho una sola pregunta sobre ti, si vives sola o con alguien, dónde trabajas, las cosas que te gustan…” 

Después van a un “Love hotel”, el Bastille, una torre Eiffel de color rosa que emite ráfagas de luz verde. Eligen una habitación que reproduce un vagón de metro, y hacen el amor (con rabia, con profunda tristeza, él recordando a su novia fallecida, ella dejándose llevar). Allí irán varias veces (David es “un hombre honesto sin alma. Eso da mucho miedo”), seremos espectadores del sexo oral de un catador de vinos a una limpiadora de pescado (“estoy muy orgullosa de haber dirigido la escena en que David se saca un pelito de la boca después de hacerle un cunnilingus a Ryu”, ha declarado la Coixet) y escuchamos la preciosa versión de Hibari Misora de La vie en rose. Todo un descubrimiento. El grabador de sonidos se da cuenta de que “(desde que Ryu estaba con David) había un brillo nuevo en sus ojos. Sólo su silencio era el mismo”.

Nagara-san, a quien vemos ausente en una reunión del consejo de su empresa en Aoama, desea venganza. Y su fiel Isoza, a falta de Ryu, se la va a proporcionar (este episodio me recordó a la madrastra de Blancanieves y al lacayo incapaz de matarla). David piensa volverse a Barcelona y Yoshi, que se va a quedar la tienda de vinos, le comenta: “sé que no es asunto mío y, aun a riesgo de dinamitar la idea que los occidentales tenéis de la discreción oriental, voy a hacerlo: Midori se creía sus propias películas. Midori había escuchado demasiadas veces Madame Butterfly. Midori no se suicidó porque no la quisieras o porque no supieras hacerla feliz o porque una vez llegaras media hora tarde a una cita o en un restaurante miraras diez segundos de más a la camarera. Midori se suicidó para fastidiar a su padre y de paso fastidiarte a ti. No me parece una razón suficiente para que siga jodiéndote la vida después de muerta”.

Ryu cree que la gente no cambia (“La única cosa a la que temía Ryu era al miedo. Y al amor, claro”). Cuando David se va a despedir de ella en el mercado de pescado, aparece Isoza-san y, al disparar a David, Ryu se interpone. “Sé que a Ryu le hubiera gustado saber que, cuando volvió a Barcelona, él pasó un tiempo sin saber quién era ni donde estaba”. Monta una tienda de productos japoneses, hace catas de sake, ve pelis como Tokio story, de Ozu, una y otra vez… “Y aunque se casó y tuvo un hijo, siempre guardó en su corazón un cuarto secreto en forma de vagón de metro donde alguna que otra vez, cuando su vida se le antojaba completamente irreal, le esperaba Ryu.” Me ha recordado al final de El Príncipe de las mareas (aquella película de Barbra Streisand y Nick Nolte, basada en una excelente novela).

Último impacto. El narrador, el grabador de sonidos limpia la tumba de Ryu. “El deseo que Ryu escribió en las tablillas del templo de Kamagome se cumplió”. Los románticos empedernidos podemos pensar que era conocer el Amor.

Isabel Coixet me ha contagiado su “nipónfilia”. Ella, que siempre habla en sus pelis de personajes solos, disfruta de su hija Zoe (12 años, cuatro más que la mía) y prepara nuevos proyectos. Reconozco que hay que educar en cierto modo la mirada (y la audición) para degustar un cine tan exquisito.

El Mapa no es el territorio. Pero puede guiarnos por él, si sabemos aprovecharlo con franca humildad, capacidad de observación y valentía.

CAERÁN COMO MOSCAS

Mi amigo José Mari Ulazia tiene la generosidad de alimentarme de belleza cuando me lleva a maravillosos parajes de Euskadi y alimentarme de reflexión cuando dialogamos sobre las organizaciones, la sociedad y el futuro. Ayer me mandó un artículo del Diario Vasco del 20 de agosto. Es una entrevista de Cristina Gómez Torrego a Koldo Saratxaga, titulada: “Las empresas caerán como moscas porque tienen un modelo caduco”.

Conozco y aprecio a Koldo Saratxaga desde hace mucho tiempo. Me lo presentó precisamente José Mari en un foro, el Foro de Elgoibar, en el que hablamos de muchísimas cosas. Koldo es un gran amante de la libertad y de la aplicación de la libertad en las organizaciones. He dicho en varias ocasiones que es un auténtico Quijote, un maravilloso Quijote, luchando contra los molinos del inmovilismo, del taylorismo. Y demostró en su día, como Coordinador (máximo responsable) del Proyecto Irízar, que su modelo, el humanista, funciona (Irízar era la cooperativa más rentable y probablemente la más innovadora de MCC, de Mondragón). Pero eso es historia. Cuando Cristina le pregunta por las lecciones de Irízar para esta crisis, Koldo responde: “Dejé Irízar hace cuatro años y desde entonces he estado en veinte organizaciones. Lo de Irízar es pasado.” El mejor Koldo es el actual, el que asesora desde K2Kemocionando.

El 19 de agosto dio la conferencia ¿Son las personas libres en las organizaciones actuales?, en el curso de verano de la UPV Euskadi, país de profesionales innovadores y creativos que se celebró en el Palacio de Miramar (San Sebastián) Desgraciadamente, no he podido escuchar la conferencia, pero a partir del artículo del DV me permito extraer algunas de las ideas de Koldo:

- “Hay que cambiar el modelo educativo porque tiene muy poca libertad. Te pasas la vida viendo nucas y espaldas y a un señor o señora que te cuenta un rollo durante seis horas. Es una búsqueda de la solución a corto plazo. Es una educación impartida por personas mayores y enfocada al trabajo, no a las relaciones humanas, no para personas que le quedan 80 años de vida”:

- “Las nuevas tecnologías tienen que servir para impulsar la creatividad y el profesor tiene que ser un animador que facilite la comprensión, la comunicación, la participación, la discusión desde niños, el respeto de otras opiniones”.

- “Necesitamos un modelo en el que nos sintamos más actores y menos títeres. Las organizaciones tienen un modelo de 1913, caduco, que tiene todo menos libertad. Los procesos vienen marcados en una pirámide que hay muy poco de aportar, muy poco que compartir y muy poca visión de futuro. Así no podemos hacer que las organizaciones sean creativas”.

- “La innovación es una consecuencia de las personas con sus capacidades innatas creativas y emprendedoras que tengan la oportunidad de utilizarlas y de equivocarse. Para eso hace falta que las organizaciones den oportunidades para que esa capacidad innata surja, tengan nuevas experiencias y conocimientos. Innovar es una dinámica, un sentimiento; es algo vivo”.

- “La estrategia es ilusionar. Y eso se consigue con transparencia con los trabajadores. Y sabiendo lo que está pasando en la empresa y así tomar decisiones entre todos, no sólo los dueños y los ejecutivos. Y esto tiene que ver con la confianza. Si no hay confianza no hay proyecto común, ningún trabajador apuesta por la empresa, se limita a cumplir sus ocho horas y se va. Para que haya confianza se necesita comunicación y transparencia y así los trabajadores además de la fuerza pondrán su ilusión, su pasión y se cerebro en su labor diaria”. 

- “Las medidas anticrisis son parches. Mientras no cambie el modelo y la sociedad se implique no habrá mejoría, porque seguiremos siendo una sociedad pasiva”:

- “En realidad no estamos saliendo de la crisis económica ni de la crisis de valores ni de la crisis de desequilibrio que existe. No puede ser que el 20% de la población tenga el 80% de los recursos o que el 1% posea el 35%. Tenemos que educarnos en la eficiencia, en el respeto a la sociedad y a la naturaleza”.

Suscribo al 100% el pensamiento y el sentimiento de Koldo. Educación participativa, confianza, transparencia, libertad en lo que él llama “un nuevo modelo de relaciones humanas”. Eso es lo que logra compromiso e innovación.

Y soy optimista, porque las nuevas tecnologías, los jóvenes y las mujeres y la creciente importancia del clima laboral, lo que el francés Ralph Hababou llama “la generación W” (por Web, Women y Weather), transformarán el mundo. Es el paso de la sociedad mecanicista (jerarquía) a la sociedad en red (participación), de la sociedad material (de los objetos) a la inmaterial (de las ideas), de la sociedad industrial (de consumo) a la sociedad noética (de la inteligencia). Estamos en tránsito. Y por ello, en el camino, una sociedad del espectáculo como la actual. PO-DE-MOS

Eurotalent.

Cómo salir de la crisis

Crisis. Cambio de tendencia. Imagino a dos empresarios de Castellón, dueños de sendas compañías de tamaño mediano en el mismo sector, amigos entre sí. Uno –podemos llamarle Goyo– se lamenta de la situación, le echa la culpa a la ineficacia del gobierno y espera a que “pase el temporal”, en un horizonte de 1’5 - 2 años. Ha recortado costes al máximo, ha metido presión a sus trabajadores y ha tratado de renegociar con las entidades financieras sus préstamos. Poco más. La crisis le ha paralizado en cierto modo, aunque no quiere reconocerlo ni en público ni en privado.

El otro empresario –le llamaremos Benigno– ha decidido afrontar la realidad y coger el toro por los cuernos. Aprovecha la situación para elaborar una estrategia, simple, clara, práctica, con un análisis sencillo de las fortalezas y oportunidades de mejora de su compañía, de sus rivales, de los clientes y de los mercados en los que opera. Una estrategia con objetivos (no muchos, pero sí importantes) de negocio (facturación, beneficios, stock), de clientes (cuota, fidelidad, satisfacción), de procesos (calidad, coste, tiempo) y de personas (rotación, absentismo, productividad). Con esos indicadores comprobará los progresos de su compañía. Goyo, el dueño de la otra empresa, prefiere seguir yendo “a salto de mata”, sin una “hoja de ruta” predefinida. Con la “excusa” de que así es ágil y decide rápido, improvisa. En realidad, como no sabe dónde va, ningún camino le va a llevar allí.

Benigno, a partir de su estrategia, analiza qué modo de organizarse le conviene. La estructura sigue a la estrategia, y si cambia ésta ha de actualizar aquélla. Mira si los profesionales que forman parte de su empresa son adecuados para los puestos que ocupan y así mejora la competitividad y productividad de su negocio. Goyo, sigue como siempre, moviéndose a borbotones. Sin criterios claros. 

La comunicación, según Benigno, siempre es importante y en la crisis debe cuidarse como nunca. Ha hecho un plan de comunicación sistemático, para informar a todo el mundo e implicarles más. Goyo sigue en la opacidad y el silencio. No tiene tiempo para explicaciones.

Benigno sabe que las empresas que sobreviven cuentan con unos valores que marcan las reglas del juego dentro de la compañía. Por ello, aprovecha la crisis para clarificar valores (en torno a 5-6), para convertirlos en comportamientos cotidianos y para explicarlos a todos sus trabajadores, de forma que los jefes gestionen el desempeño de sus colaboradores. Goyo sigue en el círculo vicioso de pagar lo menos posible y así obtener de sus “subordinados” lo menos posible. Lo de los valores le parece una pérdida de tiempo.

Benigno también sabe que el clima laboral (el ambiente de trabajo: de satisfacción, rendimiento y desarrollo) supone casi la mitad de los resultados. Como en la crisis el clima suele deteriorarse, se preocupa de analizarlo –de manera sencilla y práctica- y tomar cartas en el asunto, con efectos beneficiosos en el absentismo. Para Goyo, eso son tonterías. Como la gente tiene miedo a perder el empleo, ya se preocuparán de obedecer sus órdenes.

La calidad directiva de los jefes supone hasta el 60% de la productividad. Por eso Benigno analiza su estilo de dirigir, sus fortalezas y lo que debe mejorar, para ser más versátil. Goyo sigue como siempre. Palo y zanahoria. Un estilo de “ordeno y mando”.

Con esta crisis, Benigno se ha dado cuenta de que no puede ofrecer a sus profesionales un empleo de por vida, pero sí una forma de que sean valiosos en el mercado laboral. Goyo mantiene un paternalismo trasnochado.

Ni que decir tiene que la empresa de Goyo es muy poco probable que sobreviva tras esta crisis. Benigno habrá aprovechado la incertidumbre para que su empresa juegue un papel más importante.

Me temo que más del 80% de nuestros empresarios se parecen más a Goyo que a Benigno. Afortunadamente, para los que quieran salir adelante contamos con iniciativas prácticas como el Taller que organiza la Cámara de Comercio de Castellón durante siete sesiones mensuales desde el próximo mes de febrero. Se puede salir de la crisis, si ponemos los medios para ello.

Eurotalent

Publicado en El Periódico Mediterráneo, en Enero de 2009

Nuevas perspectivas del talento y la estrategia: se trata de un cambio de modelo

Estamos en plena Crisis Ninja. Algunos expertos, como el veterano profesor Leopoldo Abadía, así la denominan porque se inició cuando algunas entidades financieras, ante bajos tipos de interés, dieron préstamos a Ninjas (No Income, No jobs, No Assets; personas sin ingresos, sin empleo y sin propiedades) con la fantasía de que, como el precio de las casas iba a seguir creciendo, bastaba con quedarse con lo hipotecado. Oriol Amat (en su libro Euforia y pánico), el profesor de Yale Robert Shiller (El estallido de la burbuja) o el Premio Nobel Paul Krugman han llegado a las mismas conclusiones. Una crisis de liquidez, de pinchazo de la burbuja inmobiliario, de caída del consumo y de desempleo, que puede alcanzar del 19 al 22%.

La respuesta más habitual, la de más del 80% de las compañías, es la que simboliza la periodista de Financial Times Lucy Kellaway en el especial El mundo en 2009. Dice Lucy Kellaway en el mencionado número de The Economist (y se reprodujo en la revista Tiempo) que el 2009 es “el año del director financiero” (CFO). Que “nadie hablará del CIE (Coeficiente de Inteligencia Emocional). En su lugar, se premiará el VEA (Valor Económico Añadido).” Que “el igualitarismo y el otorgamiento de poderes (empowerment) empezarán a flaquear.” Que “oiremos habar menos de ‘visión’ y más de ‘valor’.” Que “el mayor perdedor de la lucha por el poder será el director de recursos humanos.” Que “el ‘talento’ será un término al que diremos adiós. En 2009, el término ‘empleados’ volverá con fuerza, al igual que el término ‘plantilla de personal’. Que “el director de marketing también perderá fuerza.” Y que “dejarán de celebrarse talleres de risas a cargo de una persona externa contratada a tal fin, porque, en el mundo que se presenta en 2009, no habrá mucho de que reírse.”

Las profecías de esta agorera británica (que nunca ha sido partidaria del management humanista) son un ejemplo de CET: Campear el Temporal. Suponen la vuelta al taylorismo, el “management científico” que considera que las personas somos por naturaleza perezosos, que se deben controlar los tiempos y los movimientos de los trabajadores, que hay dos mundos (los directivos, que piensan, y el resto, que ha de obedecer) y se especializan las tareas en compartimentos estancos. La pregunta más peligrosa que las empresas pueden hacerse hoy en día es: “¿Cuánto va a durar esto?” Para quienes practiquen el neotaylorismo, puede durar para siempre (pues acaba con la supervivencia de la empresa); otras organizaciones pueden salir fortalecidas de esta crisis.

Crisis Ninja. No sólo por los clientes morosos de la banca (hoy en más de 280.000 hogares españoles no hay ningún miembro de la familia trabajando), sino por los decisores de las empresas. En la historia japonesa, los ninja o shinobi eran un grupo militar de mercenarios que, en la guerra, practicaban el asesinato, el espionaje, el sabotaje y otras malas prácticas. Nacieron en el siglo VI y adquirieron notoriedad en el XV. Ninja viene de jitsu (“arte”) y nin (“escabullirse”): el arte de escabullirse. El último ninja fue Fujita Seiko en 1966.

Sin embargo, las TMNT (Tortugas Ninja Mutantes Adolescentes) son un comic creado en 1980 y convertido en serie de dibujos desde 1987 hasta 1996. Se trata de cuatro tortugas con nombres de pintores renacentistas: Donatello, Rafael, Michelangelo y Leonardo, así como de su entrenador, la rata Splinter (“Astilla”). Esos Ninja podrían ser los directivos tayloristas:

- El Director Financiero que atiende exclusivamente a los estados financieros (balance, cuenta de resultados, estado de origen y aplicación de fondos), que se desentiende (o incluso desprecia) de los intangibles de gestión (cultura corporativa, clima laboral, compensación equitativa, competencias de los profesionales), que sólo se centra en el “Valor” para el accionista (el EVA al que se refería Lucy Kellaway).

- El Director de Marketing, que defiende a uñas y dientes su presupuesto de “publicidad” (sin otras fórmulas más eficaces de difusión de la marca), que anima a la “presión” para la venta, que minimiza costes (que en algunos casos son rentables inversiones) con tendencia a la “anorexia” corporativa.

- El Director de Sistemas que utiliza una jerga incomprensible, que nunca ha conseguido del todo la inversión necesaria (España ha dedicado, en tiempos de bonanza, el 5’3% del PIB a Tecnologías de Información y Comunicaciones, frente al 12’3% de la Unión Europea y el 15’2% de USA), que no ha explicado bien cómo ayuda la gestión del conocimiento a la productividad (Does IT matter?, ¿Importan las Tecnologías de la Información?, se preguntaba el experto Alan Carr).

- El Director de Personas, que ha desaprovechado en buena medida esta década de “guerra por el talento”, al dedicarse a la “motivación” en plan abstracto, a la “paz social” (los conflictos con los sindicatos), a la retribución y no al resto de la compensación de los profesionales. El resultado: baja productividad (el 29º del mundo), cuando más del 60% depende de la calidad directiva (España es la 26ª en ese capítulo), con un 16% de buenos líderes y un 36% de jefes tóxicos, así como un 38% de empleados que sufren de trastornos psíquicos.

- Y el jefe de todo esto, el Director General, utilizando el miedo, fomentando la desconfianza y el control.

Los siete pecados capitales del neotaylorismo que reaparece en esta crisis son:

- el cortoplacismo avaricioso en las finanzas

- la obsolescencia glotona en el marketing

- la desinformación lujuriosa en los sistemas

- la frustración envidiosa en los RRHH

- la improvisación perezosa por falta de estrategia

- el individualismo en los “comités de dirección”

- la desorientación iracunda por escaso liderazgo

Estamos viviendo un cambio de modelo. Saldrán fortalecidas de esta crisis la confianza, la excelencia, la innovación y el talento. Por eso, los directivos (individual y colectivamente) han de pasar de Ninjas (No Innovation, No jobs with added-value; Sin Innovación ni Profesionales de Valor Añadido) a Samuráis, gente de honor. Los samuráis han sido la élite militar del Japón desde el siglo X hasta su desaparición en el siglo XIX con la restauración Meiji. “Samurái” viene de “saburai”, “aquellos que sirven” (liderazgo de servicio). El último samurai fue Saigo Takamori, que murió en 1889.

Las hazañas de los samurais han sido proclamadas en el cine por Akira Kurosawa en Los siete samuráis (1954), cuya versión americana fue Los siete magníficos (1960), dirigida por John Sturges. Los siete samuráis de esta crisis son:

1. La perspectiva: Es el arte de dibujar volúmenes en el plano. Por tanto, significa pasar de dos dimensiones (pasado, presente) a tres (incluir el futuro, los predictores). Agustín de Ibarrola, creador del Bosque de Oma, está fascinado por las dos y tres dimensiones. Desde el punto de vista económico-financiero, la perspectiva significa considerar, además de los estados financieros convencionales, otros diez intangibles de gestión: el diagnóstico sobre cultura actual e idónea, clima laboral, equidad en la compensación, adecuación del talento (competencias), calidad directiva, calidad de los equipos, eficiencia en los procesos, capacidad de innovación, satisfacción y lealtad de los clientes, valor de la marca.

2. Posicionamiento. Significa ser diferente, contar con una cierta reputación externa e interna (en el país que consume más marca blanca de Europa, con el 32% del total), convertirse en una “lovemark” (que genera amor y respeto), que obtiene lealtad de los clientes, confianza en los mercados y sorpresa positiva.

3. Productividad. En el único país de la UE que ha tenido productividad negativa a lo largo de toda una década, significa fomentar de verdad procesos transversales que rompan los compartimentos estancos, eliminar lo inútil (que no aporta valor para el cliente) y transformar positivamente todo el tratamiento mecánico. Todo ello teniendo en cuenta que el clima laboral supone el 44% de los resultados de negocio.

4. Talento. Más allá de la Inteligencia, el Talento es poner en valor lo que uno sabe, quiere y puede hacer. Es “capacidad por compromiso en el contexto adecuado”. Es cuestión de disfrute, diversidad, dedicación y dominio (a través de la “práctica deliberada” de 10.000 horas). El Talento se concreta en la llamada Clase Creativa, con competencias como la Iniciativa, el Servicio al Cliente, la Integridad, el Trabajo en Equipo, la Autoconfianza y el Autocontrol.

5. Equipo. Partiendo de un tándem (la unidad mínima de Liderazgo), un equipo es un grupo que genera sinergias. Un Equipo de verdad no se improvisa: requiere de una Visión Compartida, un Enfoque profesional, Roles complementarios, Desarrollo de la confianza y el compromiso, Aprendizaje y Dinamismo.

6. Estrategia. Proviene de “estrategós” (el canciller griego). Por tanto, Estrategia es lo que es importante para quienes deciden. Para clarificar lo importante, son esenciales herramientas como el Cuadro de Mando Integral, con cuatro perspectivas (Negocio, Clientes/Mercado, Procesos y Personas), que descienden a todos los niveles de la organización. El contrato entre la empresa y sus profesionales ya no es de obediencia a cambio de un empleo para toda la vida, sino de aportación de valor a cambio de empleabilidad y, cada vez, de felicidad, entendida como “la experiencia global de placer y significado” (Tal Ben Shahar, profesor de Harvard).

7. Liderazgo. Al estilo del Presidente Obama, el Liderazgo del siglo XXI significa valentía, optimismo, sentido social y “la audacia de la esperanza”. No hay líder sin equipo ni equipo sin líder.

Para pasar de Ninjas a Samurais, las asignatuas son:

- Estrategia Integral

- Gestionar los intangibles

- Posicionar la compañía

- Hacer Equipo

- Mejorar la Productividad

- Contar con Clase Creativa (Talento)

- Promover el Coaching

Citando a Albert Einstein: “No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche. Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar superado. La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia”.

Ante la Crisis Ninja, una Empresa Samurái. Como ha escrito recientemente Juan José Almagro (MAPFRE): “la empresa del siglo XXI es, debe ser, una institución de servicio público con un fuerte compromiso social”.

Eurotalent

Soy moroso de un crédito al consumo

Buenas, me llamo Perito de Lunas y soy un padre de familia que ha perdido su empleo hace cuatro meses. Estudié Derecho pero como Bernad Madoff no acabé y me metí a trabajar en la construcción, porque me permitía llevar a casa todos los meses entre 3000-5000€ con las chapuzas y las horas extraordinarias. Ahora en el paro me dan 1100 €, por mi base de cotización, según dicen en el INEM.

Nunca he tenido ahorros porque mi súper salario no era muy antiguo, desde 2001, fruto de la fiebre española por edificar, y las goteras de mis padres y los de mi mujer, más las necesidades de mis hijos, el alquiler la letra del coche, se llevaban toda la gasolina... Bueno, para ser honesto, he de confesar que desde 2004 algo ahorraba, porque si no ¿de dónde salía el alquiler del apartamento de Torrevieja durante la quincena de vacaciones de verano? Mi mujer dejó de trabajar en 2003 para dedicarse a nuestros mayores y a los niños. En julio se volvió a apuntar al paro, pero de momento ni la han llamado.

Esto de la crisis nos ha pillado a la familia cuando estábamos haciendo cálculos para meternos en la compra de un piso. ¡Menos mal! Anda que si nos llegamos a meter hace dos años como nos propuso nuestro amigo Pascual Duarte, estaríamos como él, a punto de que nos ejecutaran el desahucio y recogiendo los bártulos.

Sin embargo, nuestra buena suerte con los créditos no es total. Firmamos uno en marzo de 2007 para la compra de la cocina, los muebles y los electrodomésticos, que se llama crédito al consumo, según nos dijeron. Los intereses eran más caros que los de la hipoteca de una casa, pero como nos facilitaron los contratos en la propia tienda de cocinas y nos dijeron que eran igual de altos en todos los bancos, pues firmé. Lo venía pagando desde entonces... hasta hace dos meses en que tuve que decidir entre comida, alquiler de vivienda o el dichoso crédito de la cocina. Pagó el pato el crédito al consumo ¡qué iba a hacer! Y, además, como se viene oyendo que ni te quitan la cocina, ni te obligan a pagar, ni te meten en la cárcel...

¿No sería mejor, tienes tal proyecto y el suficiente talento para desarrollarlo con éxito, te apoyo? El personal de las entidades financieras sabe analizar los proyectos ¿por qué no les enseñan a evaluar el talento?

A mí todo esto me parece una paradoja. Las pasadas fiestas navideñas me comí el turrón siendo un asalariado endeudado pero pujante del país de la UE que más crecía y doce meses después soy un parado/moroso del país de la UE al que más profundamente ataca la crisis. Y me ha dado por pensar en la crisis financiera, otra paradoja, cuando trabajaba no tenía tiempo de pensar, siempre liado entre el tajo y la casa, en cambio ahora... Empiezo por mostrarles mis conclusiones y luego las iré justificando:

1. El sistema bancario español, como la práctica totalidad de los sistemas bancarios del mundo, se basa en la capacidad de pago del prestatario. Tanto dinero, avales o patrimonio tienes, tanto te puedo prestar. Sin embargo, la crisis con su carga de impagados pone de manifiesto que el sistema no siempre funciona ¿No sería mejor, tienes tal proyecto y el suficiente talento para desarrollarlo con éxito, te apoyo? El personal de las entidades financieras sabe analizar los proyectos ¿por qué no les enseñan a evaluar el talento?

2. Este sistema mantiene fuera de su potencial clientela a más de la mitad de la humanidad. En España, sin hacer cuentas, pensemos en los siguientes colectivos: los clásicos 10 millones de pobres, tres millones de desempleados, la mayoría de los inmigrantes, los menores, las amas de casa sin patrimonio, los que están pagando un piso. Ya sé que habrá gente en más de uno de estos colectivos, o que no todos los incluidos están fuera del sistema pero yo bastante tengo con pensar en la tragedia cotidiana que para nosotros supone, el trabajo de las cifras se lo dejo a alguno de los que, como decía el poema de Goytisolo, se hayan podido alzar “… sobre los pobres y mezquinos que no han sabido descollar”.

3. Si el G-20 va a cambiar las reglas del capitalismo, va a embridar a los bancos, por favor que no se olviden de ampliar su base de clientes, incorporando a esa media humanidad hoy excluida ¿Qué cómo se trabaja con clientes sin garantías? Pregunten en la Fundación del Pino por el premio Nóbel Muhammad Yunus de Bangladesh. 

4. Las personas con ahorros suelen adaptar su consumo a ellos, o sea no suelen pedir créditos al consumo sino que compran y pagan en efectivo.

5. Las entidades financieras no conceden créditos al consumo a quienes no acreditan una cierta “solvencia” -Solbes/solvencia, curioso- en el momento de su solicitud. Luego pueden ocurrir incidentes a los prestatarios que nos impidan su devolución, motivo por el cual tendremos una reclamación de cantidad en un corto período que no podremos cumplir si nadie nos ayuda, con consecuencias de exclusión social. Pensando entonces en los prestatarios Sr. Solbes ¿no podría pensar en la posibilidad de extender la línea de avales a algunas operaciones del mercado interbancario? Comprendo que el asunto no es fácil porque entonces todo el mundo dejaría de pagar sus créditos al consumo, pero escogiendo ciertas circunstancias como el desempleo por ejemplo, además de la finalidad a la que se aplicó u otros requisitos, darían un respiro a muchas personas que no son marginales pero que por este motivo podrían llegar a serlo.

6. Si el Estado eliminara con su garantía el riesgo de impago, podría negociar con las entidades financieras rebajas no sólo en los tipos de interés sino incluso en el capital, en función de los intereses ya abonados por el prestatario ¿Podríamos llamar a una operación de este tipo “compra de activos dudosos”?

7. Por otro lado, sigue sin existir en España una entidad que ofrezca microcréditos de verdad, en las líneas y para las personas que realiza el Banco Grameen. Esta carencia supone que no se está fraguando una alternativa de inclusión en el sistema económico para la población que no cabe en el sistema bancario actual.

8. ¿Las mayores dificultades de reinserción laboral de los desempleados no coinciden en muchos de ellos con su falta de preparación, cuando no con su fracaso escolar? ¿Sería bueno pedir la vuelta a las aulas como requisito para cobrar el desempleo? 

9. ¿Pintan algo las Comunidades Autónomas en la lucha para salir de la crisis económica? Si la respuesta es no ¿por qué aplican recursos a ese fin? Si la respuesta es sí ¿entonces por qué cada una aplica su particular plan para salir? Pensamos que la falta de coherencia entre estados europeos dificulta y retarda la salida de la crisis y en casa cada Administración determina y aplica sus propias recetas. Unos machotes. 

Vamos a ver estas cuestiones ¿Por qué no prestan dinero los bancos? ¿Por qué ahora dicen que no se fían unos de otros? ¿Por qué como dice el Gobernador del Banco de España, los consumidores no consumen, los empresarios no contratan, los inversores no invierten y los bancos no prestan? Empecé por pensar en los tipos de créditos que dan los bancos, cajas de ahorros y demás entidades financieras -vivienda, empresas, negocios, estudios, consumo-. Fue empezar, y de inmediato caí en la cuenta de que si quería respuestas concretas, debía huir de planteamientos globales. Así que he centrado mis reflexiones en el crédito al consumo. Me siento tan culpable por no haberles pagado estas dos últimas letras todavía, que me va a costar menos esfuerzo entenderles, aunque no comparta sus planteamientos.

¿Cuál es el dilema de la banca y otras entidades financieras, para conceder nuevos créditos al consumo -las más grandes de España son SCH, BBVA, y El Corte Inglés-, en la actual situación económica?:

1. Se trata de créditos de cuantía menor –entre 3.000 y 24.000 € la mayoría– con un alto interés, algunos de los cuales tienen como garantía algún bien mueble que se está usando -como nosotros la cocina-.

2. Su índice de impagados se ha disparado desde mayo de 2008 y que todavía sigue creciendo mes a mes, espoleado por el encarecimiento del crédito, su escasez y el desempleo al que se vaticina una evolución desastrosa hasta 2010 -más del 17% en España, desde el 9,6% que había en primavera- ¡Vamos a por los 4 millones!

3. La especial vulnerabilidad de mucha de su clientela a estas causas hizo que la temida morosidad crediticia en tiempo de crisis comenzara por los créditos al consumo. Cuando las circunstancias les exige dejar de cumplir alguna de sus obligaciones económicas, eligen como yo no pagar el crédito al consumo de la lavadora, el ordenador, el coche, etc. 

4. Las entidades financieras han restringido al máximo la concesión de nuevos créditos al consumo, no por problemas de liquidez que no tienen para este tipo de préstamos, sino por el miedo fundamentado en el crecimiento de los impagados a no recuperarlos. 

5. Podemos pensar que la justificación de sus elevados tipos de interés es precisamente el alto riesgo de impago. Por lo tanto cuando ocurre, que se fastidien y apliquen parte de sus reservas en su cancelación. O como dice Solbes “Si una parte de las entidades han sido creadas para dar dinero deberíamos pensar que si disponen de recursos deberían prestarlos, si no es así ¿de qué viven?”

6. La desconfianza es total porque su miedo al impago se fundamenta en lo que ellos entienden como un cuestionamiento del principio de seguridad jurídica: crece la sensación de que por no pagar no va a pasar nada -ni voy a ir a la cárcel, ni van a llevarse la cocina-, hasta la previsión de que con la avalancha de impagados que se avecina, quedan por delante tres o cuatro años antes de que culmine la reclamación judicial. Ya pagaré.

¿Y por qué los españoles nos hemos endeudado hasta las cejas en los últimos años? Porque el gran motor del crecimiento ha sido el consumo interno y para que se incrementara se ha tirado el precio del dinero, ha perdido su valor y, por ende, las entidades financieras han descuidado los riesgos. Después vinieron los especuladores, los derivados, los hedge funds... También la educación tiene mucho que ver. La publicidad nos ha metido el consumo a conciencia. Entretenidos en polémicas sobre telebasura, los anuncios han dejado de cuestionarse, nos hemos olvidado de su contenido y el debate se ha centrado en si era un buen o mal anuncio. Se han hecho hasta programas con los mejores anuncios del año y del mundo… En fin, bonito refrito: necesito de todo y pago si puedo. 

Los bancos tampoco están limpios de culpas. La agencia de calificación estadounidense Standard and Poor’s en un informe sobre el sistema financiero español pone de manifiesto que “El rápido crecimiento de los préstamos de los últimos diez años, la mayor competencia entre entidades, la abundante liquidez y la ampliación de la red de sucursales bancarias hizo que se relajaran las condiciones para conceder créditos”. Todos recordamos por recientes eslóganes como los siguientes: “la tarjeta de crédito que te deja pagar lo que quieras cada mes”, “Entra en… y descubre que fácil es financiar el coche que deseas”, “Necesitas hoy el dinero?¡ Llámanos! Sin preguntas, confiamos en ti”.

El endeudamiento español además se ha financiado fuera de España. La posición de inversión internacional neta de España -inversiones del país en el extranjero e inversiones extranjeras en el país- muestran una deuda externa de casi el 80% del PIB. Mientras el sector público ha reducido notablemente su endeudamiento en los últimos años, la deuda privada se ha disparado en la última década (el déficit por cuenta corriente ha llegado a superar el 10% del PIB). También es verdad que en España se ha invertido más que en los países de nuestro entorno, pero sobre todo en el sector de la construcción. El déficit de nuestras exportaciones refleja la falta de competitividad de nuestros productos y su bajo nivel tecnológico, lo que les hace muy vulnerables a la competencia de los productos de los países emergentes. Desde esta perspectiva reconforta volver a oír al Ministro de Industria, Miguel Sebastián, pidiéndonos que compremos y consumamos productos nacionales en las fiestas navideñas.

Volviendo a los créditos al consumo, las entidades financieras tomaron su decisión de prestar en función de la capacidad de pago del prestatario, sin seleccionar en función del destino del préstamo y sin reparar demasiado en otras deudas del prestatario que sumadas, elevaban su capacidad de endeudamiento hasta un punto crítico. Como todos ahora, se disculpan diciendo que nadie atisbó la crisis que se avecinaba.

Los prestatarios morosos también nos autoengañamos pensando que no vamos a pagar el crédito y que no va a pasar nada. El espejismo durará el largo período que tarde en producirse la sentencia judicial. Después ocurrirá que el pequeño asunto privado del impagado se transformará en un problema de cuantía mucho más elevada para los que puedan ir haciéndolo frente, o en un problema de orden público para los que no podamos liquidarlo que nos empujará hacia la marginación social. Todos nuestros esfuerzos se concentrarán entonces en evitar que se nos reconozcan ingresos periódicos –el salario, por ejemplo- aunque volvamos a tener trabajo, para evitar su embargo ¿Qué tipo de trabajo tendremos que aceptar para lograrlo? ¿Qué tipo de empleador? Todo un ejemplo para la integración social de nuestras familias.

En el presente y a corto plazo, la actividad principal –si no la única- de las entidades y departamentos bancarios dedicados al crédito al consumo es y será el recobro. Deberán dedicar también en 2009 una buena parte de su presupuesto de gastos al pago de abogados y costas para recuperar por vía judicial sus créditos e intereses de demora y para combatir contra la sensación de impunidad que se está instalando en parte de los prestatarios. Nunca recuperarán los créditos correspondientes a las personas que abandonen España definitivamente, rumbo a un país con mejores expectativas de empleo.

Sin embargo, los efectos más duros están por llegar. Cuando este temporal de crisis escampe ya nada volverá a ser como antes en el crédito al consumo, estoy seguro. No sé si se llegará a producir el tan cacareado cambio en la regulación bancaria aprobado por el G-20 ampliado, pero apuesten lo que quieran a que en el ámbito de los créditos al consumo se endurecerán las condiciones exigidas para su concesión; se justificará el mantenimiento de los altos tipos de interés; las tipologías de prestatarios se reducirán; también se reducirá el volumen de dinero dedicado a este tipo de créditos. Los pequeños asalariados perderemos una de las pocas fuentes de financiación oficiales y estables a la que podíamos recurrir. Expulsados del sistema financiero, ¿tendremos que volver a los prestamistas usureros cuando debamos financiar una necesidad básica, como una enfermedad o los estudios de un hijo?

Para terminar mi investigación la opinión de Muhammad Yunus, el banquero de los pobres, sobre los créditos al consumo:

“Banco Grameen da tres tipos de préstamos. Uno es para actividades generadoras de ingresos, por lo que el dinero que se recibe tiene que invertirse para crear ingresos. Otro es el préstamo-vivienda y otro es el préstamo estudiantil. Por tanto, no hay ningún préstamo de consumo en todo esto. Cuando una persona necesita dinero para su propio consumo, para una necesidad de su familia, o lo que sea, se trata de recurrir a la preparación que siempre damos desde el principio: ahorre dinero. Cada semana la prestataria tiene que ahorrar dinero, por lo que tiene una cuenta de ahorro. Por tanto, sacará el dinero de su propia cuenta. Es su propio dinero y nadie puede impedírselo. Está abierta y toma el dinero y va y lo gasta. Pero el dinero de los préstamos nunca se utiliza para el consumo. Eso es muy malo. Seguimos esto estrictamente. Nunca nos hemos desviado de ese planteamiento. Forma parte de nuestra metodología, parte de nuestra vida, el no dar préstamos de consumo. 

Así pues, no sé cómo es cuando se dan préstamos para consumo, ya que no tenemos esta experiencia… Cuando los decisores políticos se den por fin cuenta de que las personas pobres son sus socios, y no meros espectadores o, incluso enemigos, progresaremos mucho más rápidamente”.

Eurotalent

Lecciones olimpicas para Londres

Hace cuatro años, nos preguntábamos en este mismo espacio que si fuéramos miembros del Consejo de Administración de España S.A. y nos presentaran los resultados de nuestros deportistas tras los Juegos Olímpicos ¿qué responderíamos? Tras Beijing 2008, podemos de nuevo analizar la situación y extraer enseñanzas para los Juegos de Londres.

- Resultados generales: 18 medallas. Las que predijo Luciano Barra, ex Director General del Comité Olímpico Italiano y un gran experto en olimpismo. Una menos que en Atenas, tres menos que en Barcelona 92, una menos de las 19 del Modelo Olímpico de PricewaterhouseCoopers. El COE predijo 17 y el CSD, 20. Hemos estado en línea, pasando del puesto 19º al 14º. Sin embargo, la fiesta va por barrios. 

- Ganar o no perder: El Presidente del COE, Alejandro Blanco, vaticinó seis medallas de oro. Así ha sido (la medalla de vela 49er de Iker Martínez y Xabi Fernández es sin duda de oro; los daneses en barco croata debieron ser descalificados). Sin embargo, no las han obtenido los considerados favoritos (triatlón, ciclismo femenino, 20 km marcha, C1 500, taekwondo…). Las han logrado los ciclistas Samuel Sánchez y Joan Llaneras, los regatistas Fernando Echávarri y Antón Paz, los piragüistas Saúl Craviotto y Carlos Pérez y por supuesto Rafa Nadal. Efecto Quijote: han ido a por todas. Se trata de entusiasmo, de jugar a ganar… no a no perder. Cuando uno juega a no perder, a conservar lo que se tiene, no obtiene lo máximo.

- Quienes no fallan: Cumplió Nadal, cumplió Mengual, cumplió David Cal. Cinco medallas entre los tres. Fortaleza mental y humildad de grandes campeones, como Gervasio Deferr. Son referencia mundial. Se han portado el ciclismo, la vela, la esgrima, el tenis, la sincro, el piragüismo. 

- Equipo, equipo, equipo. Excelentes las selecciones españolas de baloncesto (jugando de tú a tú al Redeem Team, ha sido la vencedora moral), de hockey hierba (también en la final olímpica), de natación sincronizada (innovadoras como ningunas) y de balonmano (arrasando a Croacia en el partido por el bronce). Grandes sensaciones. Muy bien en waterpolo y baloncesto femenino (quintos) y en hockey femenino (séptimas). Mucho mejor que hace cuatro años. Magníficos “coaches” los nuestros. Han generado un espíritu de equipo sensacional, del que nos sentimos orgullosos. Estos Juegos han demostrado que somos los mejores en trabajo en equipo (pasión y sistema), cuando los entrenadores son de categoría mundial.

- Decepcionante. Así lo ha calificado el propio Presidente de la Federación Española de Atletismo: “decepción, no fracaso”. 54 atletas sobre 288 deportistas nacionales (tercera delegación masculina más numerosa tras Estados Unidos y Rusia) y ninguna medalla, por primera vez en 20 años. Se hablaba en atletismo de 8-10 opciones de medallas y han sido 11 finalistas (10 en Atenas). Fallaron todas nuestras opciones. En los tres grandes deportes olímpicos (atletismo, natación, gimnasia), de momento tenemos muy poco que decir. En Beijing 2008 han participado 28 deportes y 38 modalidades olímpicas, de las que hemos competido en 33 y en la mitad no hemos obtenido medalla. Si bien no podemos caer en la “medallitis”, las medallas en unos Juegos es como el cash-flow o el ebidta en las empresas: una variable sobre el estado de la cuestión. Cuando no se consiguen medallas, suele recurrirse a “la mala suerte”. 

- La miel en los labios. De entre los países con más de 5 oros, China ha tenido una proporción oro-plata de 2’5/1, Gran Bretaña, Alemania, Ucrania, Holanda y Corea del Sur de 1’5/1, Estados Unidos y Rusia, 1/1. España tiene una proporción oro-plata de ½ (sólo Francia tiene 1/2’5). Por no hablar de la relación entre las medallas de bronce y los diplomas olímpicos. En Atenas conseguimos 19 medallas (tres oros) y 51 finalistas; en Pekín (cinco oros, en realidad seis), 18 medallas y diplomas.

Conclusiones: “Hemos dado un empujón, pero no el salto que podía darse” (Jaime Lissavetsky). España S.A. necesita un Cuadro de Mando Integral (CMI) respecto al deporte olímpico. La 8ª potencia económica del mundo no puede ser la 14ª en el Olimpismo. En la culminación del CMI, el número de medallas. Pero debe estar presente la inversión, los procesos de preparación y la búsqueda y desarrollo del talento. En nuestro país dedicamos 80 millones de euros a la alta competición, en tanto que Italia (27 medallas) invierte cuatro veces más que nosotros y Francia (39 medallas), ocho veces más. El deporte de élite español es una de las pocas buenas noticias en un país en profundo desconcierto y uno de los mayores elementos de integración nacional y entusiasmo colectivo. Como decíamos hace 4 años, merecemos entre 35 y 40 medallas.

En Pekín hemos competido muy lejos de casa, en condiciones atmosféricas a veces difíciles, con muy pocos aficionados apoyando. En Londres estaremos geográfica y culturalmente mucho más cerca, por primera vez en dos décadas. Necesitamos mucho más presupuesto (público y privado), más y mejor estrategia con una perspectiva a largo plazo, mayor integración entre las disciplinas deportivas y más calor humano, cercanía, en la competición. La empresa debe aprender mucho del deporte, del espíritu olímpico y de sus valores. Y el deporte –especialmente el olímpismo– ha de aprender mucho de la perspectiva estratégica y de la eficacia en la gestión del mundo empresarial. Y así será, para aprovechar la oportunidad de los mejores deportistas de la historia de nuestro país. Tenemos que empezar ya, para que en 2012 superemos, a buen seguro, el registro de Barcelona 92 (22 medallas, 13 de oro).

Eurotalent

La búsqueda de sentido: ¿Y si el problema de fondo fuera...?

Indicaba un cliente hace días lo difícil que resultaba encontrar ideas frescas en las diversas conferencias y foros a los que asistía. Aparentemente atravesamos un período en que los tradicionales “encantadores de serpientes” – gurús y consultores – estamos cortos de ideas. Si la realidad es tal, sombríos nubarrones se perfilan en el horizonte de las empresas porque nadie pone en tela de juicio la gran contribución de la consultoría –estrategia, organización, sistemas, recursos humanos, ingeniería– a la innovación de las empresas durante los últimos 20 años.

El conocimiento se ha vuelto una mercadería; cualquier neófito en un tema puede informarse consultando dos páginas web, ojeando tres libros y “pidiendo prestadas” un par de ideas de algún ponente que lleva unos metros de ventaja en la materia. En cuestión de horas pasamos de la ignorancia a “estar puestos”, y en cuestión de días pasamos a ser considerados como expertos por quien nos escucha. ¿Cómo es posible que las empresas estén tan cortas de ideas frescas cuando nunca han tenido tanto conocimiento dentro o de tan fácil acceso?, ¿cómo ocurre esto con tantos directivos y ejecutivos sabiendo tanto sobre tantos temas? No viene mal plantearse si el problema de fondo es de comportamiento.

El sentido a través de las conversaciones estratégicas

En un brillante libro recién publicado, Carlos Herreros aborda el proceso de planificación estratégica por medio de escenarios, considerados éstos como relatos bien estructurados o como historias que se construyen por medio de conversaciones. Para el autor, la calidad de la vida conversacional es fundamental. El rol fundamental de los directivos es su participación en estas conversaciones y facilitar formas de conversar diferentes, captando los directivos eficaces los temas repetitivos que impiden el libre flujo conversacional y participando para que cambien.

¿Buscamos en los foros, pociones mágicas que nos eviten la carga sentimental y emocional que supone una conversación estratégica interna? En un foro externo “de uno a muchos” o “entre varios”, a menudo tendemos a elegir la política de la salvación (otro nos salva) frente a la de la revelación (hemos de salvarnos nosotros mismos). Cierto es que, por más que se busque de foro en foro, resulta terrible descubrir que el futuro no está en ningún lado; ¡que ansiedad!, ¡ningún consultor me da pistas, me lo tengo que inventar desde el grupo al que pertenezco! Como bien indica el número de Febrero de Fast Company (www.fastcompany.com): a medida que cambia el entorno del negocio, así hay que hacerlo con las conversaciones. “En el corporativo están trabajando en una nueva estrategia; cuando sepamos hacia adónde vamos, hablaremos”, indicaba un Directivo de una multinacional en plena crisis de identidad. Resulta preocupante el efecto que tiene el determinismo simplista generado por las políticas corporativas de recursos humanos sobre los decisores locales: ¡el corporativo nos va a salvar!, ¡que inventen ellos!, ¡el corporativo conoce el futuro!. Carlos Herreros acierta cuando dice que desde la sabiduría convencional, corresponde a la Alta Dirección la identificación de las competencias que son básicas frente a las que no lo son; pero desde la perspectiva de la complejidad, estas tareas no son exclusivas de la Alta Dirección porque no existe esa división del trabajo en la que unos trabajan únicamente pensando y otros no piensan cuando trabajan.

También sostiene el autor que las empresas acaban implantando las mismas estrategias de negocio porque retienen los mismos consultores. Cierto es que la Dirección prefiere planificar sola o con un consultor experto el futuro de la empresa, antes que trabajar los planos relacionales que supone hacerlo entre varios desde dentro. Si falla el plan, el problema siempre será del consultor.

Lo verdaderamente difícil de hacer y de imitar por los competidores, dice el autor, es desarrollar una estrategia desde dentro y donde muchos participen. ¿Cómo crear las condiciones para que esto ocurra? Su hipótesis de trabajo es que resulta imposible cualquier intento colectivo de planificación estratégica si el grupo no ha trabajado previamente sus planos relacionales que son sobre todo emocionales. El grupo va entrando en una sintonía en la que se comparten las coincidencias y las diferencias; cada uno internaliza al grupo total y entiende el rol propio y el de los demás; cómo las amenazas del grupo vienen siempre del exterior, nunca de dentro; y cómo los sentimientos de colaboración se entremezclan con otros menos confesables pero no menos humanos.

El sentido es que el proceso de elegir entre alternativas, al igual que el propósito básico de la empresa, tiene un alto componente emocional. El sentido es que conviene abordar los procesos conscientes e inconscientes que afectan a la coherencia y a la visión compartida. El sentido es que conviene prestar atención a la relación entre lo cognitivo y lo emocional. El sentido es vivir las conversaciones estratégicas como un aprendizaje con escenarios, más que como una planificación con escenarios. El sentido a través del acompañamiento El acompañamiento se necesita para construir el desarrollo de la persona y el del equipo, para ayudarles en la búsqueda de cualquiera de los sentidos anteriores. El líder y el equipo asumen la tremenda carga que supone descubrir desde dentro su propio futuro, apoyándose para ello en alguien que les ayuda en este proceso.

Nos equivocamos cuando admitimos que desarrollar buenos líderes y equipos de alto rendimiento es un problema de un libro, dos cursillos y tres ideas prestadas. No son horas de lectura o de enseñanza en situación de juego, sino meses de aprendizaje sobre la misión real encomendada. No es del dominio del conocimiento racional, sino de la interacción entre lo emocional y lo racional. No es un ejercicio de interpretación individual, sino grupal. No es el reto de tener un conocimiento excelente, de tener una buena inteligencia individual, sino de tenerlo con una excelente relación en el equipo, de tener una buena inteligencia colectiva..

Vincent Lenhardt indica en su libro que en las empresas el sentido emerge de tres dimensiones: una dirección, es decir, un propósito y unos objetivos; un lenguaje común, es decir, unos valores compartidos; una experiencia singular, es decir, un entorno motivador que libere el talento. El líder es tal porque encarna ese sentido para los demás y con independencia de su posición jerárquica. Coincido plenamente con él respecto al campo de actuación desde el acompañamiento: ayudar al líder y al equipo en la tarea (ejemplo: desarrollar la estrategia de negocio), ayudarles en la relación (ejemplo: regular los conflictos y emociones que emergen), y ayudarles en la adquisición de competencia técnica (ejemplo: formar sobre cómo hacer escenarios estratégicos).

El sentido es que el desarrollo de una persona depende de liberar su energía potencial, es decir, se asume que vale más que ayer y menos que mañana. El sentido es que el desarrollo es una actividad homeopática y de construcción, más que reparadora. El sentido es que el líder o el equipo no se salvan por la acción del consultor experto: el experto es el líder y la consecuencia de su acción sí mismo y en el equipo. El sentido es, como indica Vincent Lenhardt, que cuanto más apoyo necesita el líder más se encierra en la soledad, haciendo de ésta una condición del éxito y sucumbiendo así al complejo del impostor; el objetivo del líder no es llegar a la cumbre de la empresa, sino quedarse.

El sentido a través de la función de recursos humanos

¿Cómo explicar que cuanto mayor es la crisis de identidad de una empresa, fruto de la desaceleración económica, más tetanizado se queda o más operativo se vuelve el Departamento de Recursos Humanos? Las empresas están incurriendo en un contradicción, al hacernos creer que “las personas son importantes en su proceso de creación de valor”, y luego delegan la generación de sentido sobre las personas en el Departamento de Recursos Humanos.

Conviene abandonar la vieja creencia de que el órgano hace la función; desde una perspectiva de complejidad y de importancia de las personas en la creación de valor, la función de recursos humanos es mucho más amplia que el Departamento de Recursos Humanos porque resulta imposible hacer una gestión en la distancia entre lo cognitivo y lo emocional, y porque los instrumentos de gestión no permiten captar lo emocional tan bien como captan lo cognitivo.

El sentido es que cuanto más se tensa y pierde identidad la empresa, más se aferra el Departamento de Recursos Humanos a realidades instrumentales y operativas. El sentido es que la función deberá ser interiorizada en esa actividad homeopática de desarrollo del directivo; desarrollo de uno en uno y entre varios. El sentido es que las empresas no pueden delegar en los Departamentos de Recursos Humanos la exclusividad para definir el sentido de lo que llamamos liberar el talento de las personas, porque estarían incurriendo en un coste de uso superior.

El sentido a través de la comunidad de talento

Una comunidad de talento es un ecosistema donde el talento de muchos se asocia en beneficio de todos. En sus conversaciones estratégicas, la comunidad de talento está muy pendiente de lo relacional, de la generosidad y del compromiso de muchos. ¿Por qué le resulta tan difícil a un municipio constituirse como comunidad de talento a pesar de la proximidad geográfica de sus vecinos?

¿Por qué le resulta tan fácil a la comunidad de software libre constituirse en comunidad de talento a pesar de su alcance planetario?

Debian ( www.debian.org, www.gnu.org ) es la comunidad de talento de desarrolladores y usuarios interesados en contribuir al proyecto de un software libre (Linux); en diez años, el trabajo de centenares de desarrolladores y de usuarios voluntarios, dispersos en todo el mundo y comunicándose principalmente a través de la internet, ha conseguido que Microsoft abra sus código fuente a los gobiernos: David contra Goliat.

En Debian se comparte el propósito y los valores entre todos y cada uno de sus miembros, más pendientes de aportar al proyecto que de recibir; es un modelo de cooperación altruista en beneficio de muchos. La comunidad Debian genera orgullo de pertenencia: a sus miembros les gusta decir que forman parte de ella y hablan bien de ella. La comunidad es eficiente por la ética y responsabilidad asumidas por cada uno de sus miembros. Es una comunidad “de muchos a muchos” que opera bajo el principio del “mejor equipo en cada momento”.

Tiene sentido que las empresas asocien a sus proveedores y clientes para resolver juntos los retos de creación de valor que afrontan. Como lo tiene que a mayor libertad y distancia, mayor adhesión se requiere al propósito y a los valores de la comunidad. El sentido es que el reto de las empresas consiste en generar compromiso en sus empleados como si fueran una comunidad de voluntarios. El sentido es que caben modelos de creación de valor, con escasos instrumentos sobre la gestión de las personas: la empresa que consiguiera imitar las competencias esenciales de Debian, arrasaría en mercado por la generación de tanta eficiencia a un coste de uso tan bajo.

Conversación estratégica: escenarios

Es un libro de Carlos Herreros de las Cuevas, Presidente de la Asociación Española de Coaching y asociado de Eurotalent. Esta editado por la Fundación Dintel. Colección "Gestión del Conocimiento”

Conversación Estratégica: Escenarios es de obligada lectura para todos aquellos que se interesen por los temas de gestión y estrategia empresarial. Como explica su autor, Carlos Herreros de las Cuevas, el libro “es una invitación a la conversación, y una de las formas más eficaces de que sea productiva consiste en trabajar como coach de directivos, empresarios y ejecutivos”.

Para explicar su metodología, el autor se inventa el “caso” de una empresa, que pone en manos de un consultor ficticio. Sus diálogos, impregnados de originalidad y ficción, consiguen que su lectura sea fascinante.

Según valora en el prólogo Guillermo de la Dehesa, Presidente del Consejo Rector del Instituto de Empresa, en este libro se muestra la otra cara de la teoría económica “learning by doing”, que según de la Dehesa, “bien podría haber titulado “learning by ning by talking and communicating”.

“La importancia del original trabajo desarrollado por Carlos Herreros en este libro es que para el autor, el análisis estratégico de una empresa tiene que hacerse de abajo-arriba. Es a través de recoger el conocimiento y la experiencia acumulada de sus empleados más relevantes, de abajo hacia arriba, por medio de las conversaciones, específicas o rutinarias con ellos, como se puede llevar a acabo un análisis óptimo de los posibles escenarios estratégicos de la empresa”, en palabras de Guillermo de la Dehesa.

De esta manera se van “descubriendo los recursos tangibles e intangibles que dicha empresa posee así como su gestión más eficiente y, sobre estos recursos estratégicos, se van observando sus ventajas competitivas genuinas o inimitables para, posteriormente, desarrollar cuáles son sus escenarios estratégicos que más le convienen, dentro del entorno externo y competitivo en el que desarrolla su actividad”.

Según se argumenta en este libro, los directivos tienen que contar con todo el acervo acumulado de conocimiento y experiencia del resto de las personas clave que trabajan en la empresa, y que son el principal valor.

Según explica el autor, los escenarios son herramientas para poner en orden las percepciones acerca de entornos futuros alternativos en los que tendrán que ponerse a prueba las decisiones de hoy.

En la práctica, los escenarios son un conjunto de relatos, orales o escritos, construidos en torno a tramas con coherencia interna y externa.

Las historias, los relatos, son probablemente la forma más antigua, y más eficaz, de organizar el conocimiento. Cuando se utilizan como herramientas estratégicas, afrontan la incertidumbre estimulando –requiriendo, incluso- la suspensión voluntaria de la incredulidad.

Los relatos pueden expresar perspectivas múltiples de acontecimientos complejos; los escenarios dan sentido a esa complejidad.

La construcción de escenarios exige que quienes toman las decisiones cuestionen sus supuestos acerca de cómo funciona el mundo. Sólo así podrán contar con elementos que se olvidan o se niegan.

La planificación por medio de escenarios considera diferentes posibilidades desde ángulos muy diversos. Permite que vivamos el futuro antes de llegar a él, anticiparnos a sus efectos y aprovecharnos de la ventaja que supone “llegar” al futuro antes que los rivales.

En las empresas, según se recoge en este texto, las relaciones interpersonales están organizadas en conversaciones que conforman las relaciones de poder, las cuales, a su vez, conforman las conversaciones. El rol fundamental de los directivos es su participación en estas conversaciones y facilitar formas de conversar diferentes. Los directivos eficaces captan los temas repetitivos que impiden el libre flujo conversacional y participan para que cambien. Otra de sus cualidades es su capacidad para hablar con personas de otras organizaciones y aportar esos temas a su propia empresa.

EL AUTOR

Carlos Herreros de las Cuevas es Profesor Mercantil y Master of Science in Management por la London Business School. Su tesis de graduación “Creative Intelligence, Intra-Firm Ethics and Strategy” obtuvo la máxima puntuación, y su trabajo está ahora en la famosa biblioteca de su “segunda alma mater”. La primera es la vieja Escuela Central Superior de Comercio de Madrid.

Además, es Consejero de la Fundación Dintel, Director del ID/dc (Instituto Dintel para la Dirección del Conocimiento) y Presidente de la Asociación Española de Coaching, de Consultoría de Procesos y asociado de Eurotalent.

Como “coach” y Presidente de la Asociación, escribe en diferentes medios de comunicación e interviene en programas de televisión.

CRM ¿Software o fluidez?

Según Howard Berg, Presidente de Berkeley Enterprise Partners, el 70% de las implantaciones de sistemas CRM- Customer Relationship Management (sistemas para relación con los clientes1 ), no consiguen mejorar los resultados empresariales.

Tradicionalmente, nuevas líneas de pensamiento sobre la dirección de organizaciones, generadas por un gurú de prestigio, dieron lugar a desarrollos tecnológicos. Esta forma de hacer mantenía una secuencia lógica: cambio de paradigma - cambios estratégicos promovidos por el primer ejecutivo - nuevos procesos diseñados para materializar el cambio - soporte tecnológico adaptado al nuevo diseño organizativo.

Los años “locos” del eBusiness cambian esta dinámica, las empresas tecnológicas en un contexto de euforia colectiva por la nueva economía, lideraron el cambio de paradigma desde una posición tecnológica, lo que provocó que las siglas CRM se identificasen con software, cuando corresponden a una nueva filosofía de gestión, a un nuevo modelo organizativo con consecuencias en todas las dimensiones del cuadro de mando integral. Hace ya tiempo que sabemos que “el hábito no hace al monje”.

CRM: una nueva filosofía de gestión

CRM basa su éxito en redefinir la empresa con el objetivo de optimizar las interacciones de los clientes con nuestra organización. El cliente debe percibir una interacción fluida, adaptada a su estilo de vida, valores y expectativas, sin intrusiones innecesarias, generando un sentimiento de cercanía y compromiso hacia él. El cliente deja de ser parte de ese magma al que nos referimos con la palabra mercado, para convertirse en una entidad individual con quien pretendemos mantener una relación comercial a largo plazo, la cuota de mercado da paso a la cuota de cliente. Esta filosofía resulta imposible de aplicar hasta que superemos las 4P´s del marketing de nichos: nuestros Productos, nuestros Precios, nuestras Promociones, nuestro (Placing) canal de distribución, eso si, todo ello creado “a la medida de nuestros clientes”. La filosofía CRM sustituye las 4P´s por las 4C´s de Cliente: valor para el Cliente, coste del Cliente, experiencias del Cliente, entrega al Cliente. Se trata, por tanto, de identificar, conocer, diferenciar e interactuar con clientes individuales.

Identificar

A aquellos clientes a los que podemos aportar más valor durante más tiempo, poniendo especial énfasis en la “compatibilidad cultural”, ya que el foco se centra en la relación y el tiempo, más allá de la transacción y de los resultados del trimestre en curso.

Conocer

En contraposición a clasificar, típico del marketing de nichos. Toda relación se basa en el conocimiento de la otra parte, la tecnología es necesaria pero no es suficiente, hay que generar un clima de cercanía, que abra a nuestro interlocutor, que haga brillar la “experiencia” por encima de la transacción, lo emocional frente a lo material.

Diferenciar

Nadie se identifica por lo que se parece a otro sino por lo que le diferencia de otro. Esperamos que nuestros amigos y colegas distingan nuestra individualidad y nos aprecien por ello. La tendencia anterior residía en lo contrario, en clasificarnos en nichos (eso si cada vez más pequeños), buscar en qué nos parecemos, cuando la clave está en lo que nos diferencia.

Interactuar

Comprender que cada contacto con un cliente, sabiamente definidos como “los momentos de la verdad” por Jan Carlzón, suma o resta en la solidez de nuestra relación y actuar en consecuencia. El éxito estriba en invertir la pirámide, otorgar poder a aquellos que interactúan con los clientes y fomentar una actitud de servicio entre directivos y mandos.

Visión diferente del cuadro de mando integral

Antes de planearse la compra de un sistema CRM, hay que repasar las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral, para saber que software buscamos y comprender las implicaciones que conlleva este cambio de orientación.

Perspectiva financiera

Para obtener los retornos esperados, la visión debe ser de numerador, expansiva, de negocio en contraposición a la quirúrgica o de denominador, siempre latente y a la espera de tiempos de incertidumbre. Plantear la inversión en un sistema CRM basándose en ahorros de costes, es una contradicción ya que pone el foco lejos de las fuentes de ingresos propias del CRM.

Conviene partir del principio de que nuestras mejores palancas financieras se encuentran en nuestra plataforma de clientes y en la energía potencial de las personas que compone la organización. Además de lo obvio, es decir, las distintas formas de medir el dinero, hay que identificar relaciones causa efecto, determinando la correlación entre finazas y clientes Perspectiva clientes

El origen de las mejoras de los indicadores financieros hay que buscarlo en los clientes: incremento de venta cruzada, retención de clientes, tiempo de permanencia como cliente, reducción de los costes de transacción, recomendaciones de clientes, menores ciclos de venta, incremento cuota/cliente, incremento margen por cliente, etc. Estos son los ratios.

La visión deberá centrase en el conjunto de experiencias que un cliente mantiene con nuestra organización, esforzándonos en que sean experiencias positivas, transparentes, cercanas y libres, dejando un sentimiento de identificación mutua. Abandonar el concepto de “lo hacemos para los clientes” para adoptar el de “dialogamos con nuestros clientes”, en un viaje en busca de “empatía corporativa”.

Los clientes no quieren hablar con una operadora de sistemas CRM, esperan personas resolutivas, que les ayuden a obtener el mayor beneficio posible de nuestra organización.

Perspectiva procesos

Los procesos deben orientarse a la relación basada en el diálogo multicanal, diseñando todos los posibles canales de interacción: personal, teléfono, internet, etc. entendidos como un todo, para que cada cliente pueda elegir, de forma libre y cambiante, el flujo de sus interacciones sin que estas se “rompan” al pasar de un canal a otro; enterrar definitivamente “le paso con el departamento..” y pasar a “le entiendo..”, en un ejercicio de escucha activa. Más allá de definir los procesos con los clientes, implantamos, ponemos a su disposición, un abanico de vías de relación.

El diálogo no se circunscribe al cliente y su interlocutor (como es obvio hay veces que es una aplicación web), sino que se extiende como un todo con personas de nuestra propia organización, así como de nuestra “red de aliados”: para los primeros ERM “Sistemas para la relación entre las personas de la organización , para los segundos PRM-Sistemas para la relación con nuestros aliados/proveedores. Una vez más, sustituimos los procesos por vías de relación. Los ratios deben de reflejar la fluidez del sistema, tiempo de resolución, coste de transacción del cliente, peticiones insatisfechas, interacciones interrumpidas, tiempo de espera, venta cruzada generada por el programa de alianzas.

Perspectiva personas

Las 4 C´s de Cliente dependen completamente de las 4C´s de personas: Competencias, Clima, Cultura y Compensación.

• Competencias: la actitud, la inteligencia emocional de los integrantes de la organización es la clave para plantearse una organización desde la relación. El desarrollo de competencias, entendidas como comportamientos observables, pasa a ser un proceso clave.

• Clima/Liderazgo. De un lado, la capacidad sin compromiso es como el viento sin molinos. De otro, el liderazgo es el mayor inductor de clima en la organización. Sustituir tareas y órdenes por una misión, apoyada en canales de relación, requiere colaboradores comprometidos que no es lo mismo que obedientes, la obediencia se compra y el compromiso se gana. • Cultura y valores: que hagan confluir la diversidad, en un yo corporativo, amable, íntegro, apetecible y responsable que genere orgullo de pertenencia en los clientes, accionistas, empleados y en la comunidad a la que pertenecemos.

• Compensación: entendida como que “me compense”, económica y emocionalmente, ¿cuántos directivos cambiarían una tarde a la semana para disfrutar con sus hijos por menos euros?.

Fluir, influir y confluir

El liderazgo no es ajeno al CRM, para tratar este punto me voy a servir de la trilogía “Sensación de Fluidez2”, de Juan Carlos Cubeiro. En la obra se tratan los tres aspectos del liderazgo: personal –fluir-, de equipo-in-fluir- y organizativo -con-fluir-.

Liderazgo personal: Fluir

Promover experiencias positivas con nuestros clientes, organización y entorno requiere un liderazgo que propicie un clima de confianza, con competencias orientadas a gestionarse uno mismo, tales como: empatía, escucha activa, transparencia, iniciativa y autoconfianza. Liderar es servir a nuestro equipo, “haz lo que haga y no lo que diga”.

Liderazgo de equipo: Influir

Entendido como la capacidad de dinamizar equipos de alto rendimiento. La filosofía CRM nos lleva a formar equipos virtuales, más temporales, mas diversos, con menor relación jerárquica entre los miembros; equipos cuyo origen es una interacción con un cliente. En este contexto, la capacidad de influir de las personas de la organización se convierte en una competencia imprescindible, tanto para los directivos como para el resto de la organización.

Liderazgo Organizativo: Confluir

Desde tres perspectivas:

Hacer Confluir los retos y las capacidades de la organización, la filosofía CRM reta al individuo, sacándole de la zona de comodidad; ajustar la balanza por el lado de las capacidades se convierte en el mejor predictor de éxito. El desarrollo es clave. Confluencia de intereses personales y profesionales, basada en los valores “vividos” y reflejada en el clima organizativo. Confluencia de intereses entre organizaciones, promoviendo una cultura de red, que desde las capacidades conjuntas maximice la cuota por cliente y el número de experiencias positivas con los mismos.

CRM ¿Quién dijo software?