Aprendiendo del liderato

En esta ocasión Juan Carlos Cubeiro ha elegido a Shakespeare para hablarnos de liderazgo. No es nuevo en él utilizar a un ilustre literato para este fin pues ya se basó en Cervantes en su obra “En un lugar del talento”. Con su habitual estilo ameno e ilustrativo, el libro narra el desarrollo de un programa de liderazgo para los 20 mejores empresarios y directivos de España, que se reúnen periódicamente en un parador para mejorar en liderazgo, con el hilo conductor de las obras del autor anglosajón. Con la excusa de ir reuniéndose de parador en parador, Cubeiro aprovecha esas clases para profundizar en la historia local, describir a los personajes que vivieron en sus muros y narrar los acontecimientos políticos que se desarrollaron en algunos de ellos.

Juan Carlos ha escrito un libro muy bien documentado con interesantes referencias al mundo cinematográfico y teatral, lo que ayuda a aproximar el ámbito de la empresa al cultural. Shakespeare trata en sus interesantes obras muchas de las grandes pasiones humanas; el odio, la venganza, los celos, el poder, el amor, la ambición…

Algunos de los consejos que William da en sus múltiples obras maestras son: “El odio y la venganza nunca llevan a buen puerto”, en Ricardo III; “La furia es muy negativa y nos puede invadir”, en La fierecilla domada; o “El entusiasmo debe ser nuestro motor vital y además se contagia”, en Julio César.

Hubiera sido interesante hablar más de la vida de Shakespeare, además de su obra que queda bien analizada y estudiada en el ensayo.

Martín Fernández Palacios, Director General de Aliter.

Publicado en Negocio & Financiero, en Marzo de 2010.

Los lectores electrónicos

La trilogía Llega la Navidad y como todos los años se especula sobre cuál será el regalo estrella de este año.

Según todas las fuentes, este año toca el libro electrónico o lector electrónico, pues todavía no está del todo claro cómo deberemos llamarlo. Lo que si nos han podido avanzar es el nombre que se empleará para el libro que se presente en tal formato: ebook.

Para quien todavía no lo conozca diremos que el libro o lector electrónico es un dispositivo que permite leer libros en formato electrónico, ebooks, de una manera muy similar a hacerlo en papel.

Las nuevas tecnologías han desarrollado las pantallas de tinta electrónica, las cuales, al no estar retroiluminadas como los ordenadores, necesitan luz exterior para poder leer, por lo que la sensación de lectura es muy similar a la obtenida en un libro convencional, no cansando la vista.

Nos encontramos con dispositivos de muy poco peso, con un manejo francamente intuitivo y si a esto le añadimos el poco espacio que ocupan los ebooks, podemos llevar, en las dimensiones de un libro de bolsillo, más de 15.000, tranquilamente. ¿Se imaginan llevar a todas partes tan extensa biblioteca?

Llegados a este punto nos encontramos con dos temas de debate bien diferenciados:

• La preferencia de leer en un libro tradicional o en un libro electrónico.

• Los contenidos, derechos de autor, editoriales con la vista puesta en lo ocurrido unos años atrás con el mundo de la música.

Sobre el primer aspecto, decir que para mí no hay nada que discutir. Cada cual tiene sus preferencias y estoy convencido que ambos formatos pueden convivir en perfecta armonía sin que uno tenga que anular al otro.

Con respecto al segundo dilema, no me cabe la menor duda que si las editoriales y las tiendas de libros empiezan a vender sus títulos en formato electrónico a un precio razonable (entiéndase que no tienen gastos de impresión, distribución, intermediarios etc.), los usuarios de lectores electrónicos comprarán sus ebooks al igual que hasta ahora compraban libros en papel.

Concluyendo, resaltar mi predisposición positiva hacia esta nueva tecnología, que contribuirá, no sólo a fomentar la lectura, sino que además ofrecerá un mayor número de plataformas para que los escritores puedan dar a conocer sus obras. 

Por todo ello les animo a que prueben y lean un libro en formato electrónico y tras la experiencia decidan si desean o no repetirla en sucesivas ocasiones.

Eurotalent

“La roja. El triunfo de un equipo”

2008 será recordado como uno de los mejores años para el deporte español. Estuvo plagado de éxitos en distintas disciplinas y entre todas ellos, la Eurocopa de fútbol fue un momento de inmensa alegría para muchos españoles. El libro que a continuación comentaremos recupera aquel acontecimiento de la mano de sus principales protagonistas. No es solo un relato de aquellos días sino la explicación de algunos elementos fundamentales para el éxito de una organización. Por eso, este libro siguiendo la estela de La Roja y analizando algunas de sus claves puede ser un referente para empresas.

Estructura y contenido

El libro empieza con un “Prólogo” de Ángel María Villar, presidente de la Federación Española de Fútbol, donde, entre otras cosas dice: “Te animo, amable lector, a que te adentres en las siguientes páginas con la ilusión del aficionado, con el ánimo de aprender de un joven estudiante, con la voluntad y el valor de un deportista de élite, con el ánimo de un profesional”. Sigue la “Introducción” donde se afirma: “El trabajo es la antesala del éxito y ahora nos toca estar a la altura de éste desde la serenidad, la mesura y la ambición”. Son once los capítulos que dan estructura a la obra. El primero, “Una visión compartida: ¡Podemos!”, es un canto a un sueño que se hizo realidad. El segundo, “El triple liderazgo en la Roja”, se refiere al Presidente de la Federación, a Luis Aragonés y a Iker Casillas como los tres líderes de la selección. A continuación, los autores hacen referencia al talento en el capítulo tercero, a la motivación y la gestión de las crisis en el cuatro, y a la ejecución, en el capítulo cinco. El siguiente explicita “El reconocimiento Internacional”; después se deja paso a “Música y Emociones de la Roja”, realmente curioso porque se descubren las diferentes músicas que dieron emoción al grupo. La música puede ser un factor de cohesión. El capítulo octavo, “Recetas para el gusto y la vista”, nos desvela la dieta de los jugadores. No deja de ser interesante cómo los autores se refieren a la cocina como un lugar de encuentro propiciado por los excelentes profesionales en los “fogones” al cargo de la selección. No sólo excelentes cocineros sino, también, de alta calidad humana. El capítulo noveno, “Lo conseguimos. Conclusiones”, da razones del porqué España ganó la Eurocopa. El capítulo décimo, “Aplicaciones de la Roja para la empresa… y para uno mismo”, traza algunas enseñanzas prácticas que se pueden obtener del éxito de la Selección. El libro se cierra con “Y en el futuro”, donde el horizonte del Mundial del 2010, de la mano de Del Bosque, se vislumbra como un objetivo realista.

Aportaciones y sugerencias

• No hay líder sin equipo ni equipo sin líder. Para que un conjunto de personas obtengan sinergias y sea un auténtico equipo con excepcional rendimiento, la existencia de un líder es imprescindible.

• El liderazgo es un claro ejemplo de lo que en pensamiento sistémico se denomina “dominio personal”. Es la capacidad de alcanzar los resultados que nos hemos propuesto.

• La existencia de retardos exige paciencia cuando apuestas por un modelo. Lo que no suelen tener los equipos, ni las organizaciones, ni las empresas.

• Talento es poner en valor lo que uno sabe, quiere y puede hacer. 

• El aprendizaje organizativo requiere de todo un cambio cultural. Esta disciplina puede fracasar por los prejuicios (juzgar anticipadamente un hecho), la superstición, el dogmatismo (en lugar de reconocer los errores, mantener las creencias) y el fanatismo (elevar a verdad absoluta una mera opinión no demostrada). Contar con supuestos y generalizaciones correctas (el dibujo, el modelo) es garantía de éxito.

• En el mundo empresarial es bien sabido que menos del 10 por ciento de las estrategias bien diseñadas son efectivamente implantadas, por lo que el triunfo colectivo es cuestión de diseño (visión compartida, modelos mentales, talento adecuado) como condición suficiente, pero la ejecución, la implantación de lo que queremos hacer, es lo que marca la diferencia.

• De los errores se aprende; de los fracasos, no.

• En el pensamiento sistémico, una organización inteligente tiene una serie de características especiales:

– Un tamaño óptimo (jugadores, equipo técnico, federativos).

– Propiedades emergentes, que surgen cuando el sistema funciona como tal.

– Si se descompone el sistema se pierden todas o algunas de sus propiedades.

– Todo el sistema funciona como una fuerte red elástica.

– Cualquier modificación afecta a otras partes del sistema.

• El cuestionamiento es la base de la reflexión y, por tanto, del aprendizaje. Las certezas son malas consejeras en tiempos de crisis. 

• Ganar no es suficiente, es imprescindible. Una estrategia integral que visualice no solo hasta dónde llegar sino cómo lograrlo.

• Nuestro modelo personal incluye los valores personales (valores definidos y sobre todo valores vividos a través de nuestros comportamientos cotidianos) y nuestra misión en esta vida.

• Una persona que forma parte de una organización que tiene clara –y practica– su misión y es coherente con sus valores está más cerca de la felicidad.

• Pocas veces en nuestras vidas tenemos la gran ocasión de formar parte de un equipo que consigue resultados extraordinarios. Formado por personas diversas (que se siente orgullosas de su identidad y la aportan al equipo), con una visión compartida respecto al futuro, que analizan la situación y toman las decisiones como equipo (ejecutando “todos a una”), que colaboran en un ambiente de mutua confianza y alto compromiso, que aprenden constantemente, que escrudiñan el entorno. Quienes se integran en un auténtico equipo viven una experiencia única, verdaderamente sensacional, que da idea como pocas de la grandeza del ser humano.

• Se lidera eficazmente un equipo cuando el líder “in-fluye”, consigue que los miembros del equipo fluyan de manera natural. Y la organización “con-fluye” en torno a nuestra estrategia, una cultura y unos valores.

• Todos nosotros debemos ser muy conscientes del clima de nuestro alrededor y gestionarlo adecuadamente.

• Un clima de satisfacción, rendimiento y desarrollo fomenta el máximo compromiso, cooperación mutua y que las personas formen una comunidad de aprendizaje y obtengan logros importantes.

• El talento se concreta en la “clase creativa”. Las personas que muestran poseer verdadero talento evidencian competencias (cualidades que distinguen a los mejores, a los más competentes) tales como la iniciativa (proactividad), la orientación de servicio al cliente (promoviendo la excelencia, la superación de sus expectativas), el trabajo en equipo (para obtener sinergias), la integridad (cumplir las promesas, prometer solo lo que se pueda cumplir), la autoconfianza (seguridad en uno mismo y en las propias posibilidades y el autocontrol (la serenidad, la tranquilidad, la paciencia).

• Debemos darnos cuenta de nuestros puntos fuertes y aprovechar las oportunidades de mejora. Utilizar nuestras capacidades, impulsar nuestro compromiso y promover un contexto de alto rendimiento y felicidad.

• Las emociones son uno de los grandes puentes entre el mundo de la empresa y el del deporte.

• Si actuamos con seguridad en nosotros mismos (con confianza, que no con arrogancia o autocomplacencia); si mantenemos la calma en situaciones difíciles, adversas, potencialmente estresantes; si sacamos importantes conclusiones sobre el presente y miramos con esperanza el futuro; si nos ponemos en el lugar de los demás, entendiendo su forma de ser y de actuar y comportándonos con generosidad y grandeza de miras; si comunicamos con audacia y esperanza, el futuro es nuestro.

Análisis del libro

Son varios los méritos de este libro:

1. Cumple con el dicho clásico de “enseñar deleitando”. El lector, aficionado o no al fútbol, podrá deleitarse leyendo un libro tan ameno como interesante. Viene, además, acompañado por una serie de perlas en forma de frases de autores clásicos que refuerzan las ideas del mismo. Una selección, realmente, muy acertada.

2. Interesará a todos aquellos profesionales que quieran, además de pasar un buen rato con su lectura, conocer a través de La Roja lo que puede ser una empresa de éxito.

3. Lectura muy recomendable.

Carlos M. Moreno Pérez, profesor de Blanquerna, Universitat Ramon Llul

Publicado en Capital Humano, en Julio-Agosto de 2009

Juan Carlos Cubeiro y Leonor Gallardo en la feria del libro de Madrid

El sábado 13 de junio, los autores de Liderazgo, empresa y deporte, editado por Lid y premio Everis 2007, estarán en la Feria del Libro en la caseta 130, entre las 10.30 y 14.30 y desde las 17.30 a las 20.30.

Gallardo y Cubeiro, tras el buen hacer de su primera obra conjunta, prepararon en 2008 La Roja. El triunfo de un equipo, recién lanzada y en plena ebullición. Esta obra explica en clave de Management por qué La Roja triunfó. Además, La Roja está escrita por dos enamorados del deporte, lo que implica una crónica trepidante del triunfo de la selección nacional. El próximo 29 de junio será el primer aniversario de El triunfo de La Roja.

En Empresa, liderazgo y deporte, desde su experiencia, Juan Carlos Cubeiro y Leonor Gallardo destacan cinco similitudes existentes entre el liderazgo en la empresa y en el deporte ejemplificándolas a través casos reales:

Estrategia

«En un entorno globalizado, de desarrollo tecnológico acelerado y crecientemente incierto, es innegable la necesidad de planificar estrategias para alcanzar las metas deseadas». En los diez últimos años, la compañía Microsoft Ibérica ha aplicado políticas de conciliación, integración y salud laboral convirtiéndose en la empresa preferida para trabajar en 2007 según Great Place to Work y, junto con otras filiales, en una de las diez empresas favoritas para trabajar en Europa según Finantial Times. La empresa fundada por Bill Gates en 1975 apuesta por los trabajadores considerando que éstos merecen desarrollar su talento en plenitud sin dejar de disfrutar de su vida familiar. Por ello, tienen muy claro que la dirección por objetivos es una magnífica estrategia para fomentar el equilibrio de vida personal y profesional, y simultáneamente para conseguir resultados.

«Ángel Nieto (Zamora, 1947), ganador de 12+1 campeonatos del mundo, recuerda que al ver la primera carrera de motos se apasionó tanto que ya no hablaba de otra cosa. Compitió con trece años en las fiestas del Carmen del Puente de Vallecas y quedó tercero en Granada con una moto de 65cc en una prueba de 125cc. Fue a Barcelona para trabajar en Bultaco de aprendiz del piloto Medrano, pero fue despedido por abandonar su trabajo sin permiso de la empresa. Vivió en sitios muy duros, pero estaba metido en su ambiente. No quería ser mecánico, sino corredor de motos. Era un niño lejos de casa, pero ya quería ser campeón del mundo. Rabasa (Derbi) creyó en él con 16 años. Y ahí empezó mi vida, reconoce. Al año siguiente hizo un quinto puesto en el GP de Montjuic». Su estrategia: Mantenerse en el ambiente donde quería labrarse su futuro.

Equipo

Tanto en la empresa como en el deporte, la capacidad de generar sinergias entre sus integrantes marca la diferencia. «El Hotel Ritz de Madrid, símbolo de calidad y servicio exquisito, es un gran ejemplo de trabajo en equipo. Considerado uno de los mejores hoteles de Europa fue adquirido por el grupo Orient Express en 2003 por 125 millones de euros. Desde entonces lo dirige Anton Kung, un directivo suizo con más de 20 años de experiencia que había gerenciado el Ritz de Madeira durante seis años. Kung ha creado un equipo multicultural, con personas procedentes de México, Irlanda, Francia y España, la mitad mujeres, con ganas de aprender y experimentar juntos. En el Ritz se practica el coaching de equipo y la mejora continua como fundamento para una calidad de servicio superior».

«Javier Lozano Cid, que ha sido seleccionador nacional de fútbol sala y gerente de la Ciudad del Fútbol de Las Rozas, es otro de los entrenadores de oro del deporte español en equipo. Considera que el español sabe trabajar en grupo mejor que ninguno y que la palabra equipo es más profunda que un combinado de buenos jugadores. Significa respeto, asumir cada uno su rol, sin celos ni envidias, ser capaz de sacrificarte por tu compañero, tener espíritu de superación, etcétera. Y disciplina, aunque hay que tener en cuenta el significado que tiene para cada persona el término disciplina; para mí es sobre todo respeto (al compañero, al entrenador, al rival, etc.)».

Emociones

Los sentimientos hacia la actividad realizada influyen en los resultados obtenidos. En el ámbito empresarial, Mercadona es un buen ejemplo de control de las emociones. Con más de 1.100 tiendas y 60.000 trabajadores, esta empresa consiguió elevar la productividad por empleado un 12% en 2006 hasta una facturación neta de 206.000 euros por empleado. Esta mejora fue el resultado de la creación del sentimiento de compromiso en la plantilla a través de un contrato indefinido desde el primer día, un salario mínimo de 950 euros mensuales, un horario continuo, la programación de todo el año (horario y vacaciones) conocida desde el 1 de enero, entre otros, convirtiendo a esta empresa en un proyecto claro, positivo e ilusionante.

La carrera de Fernando Alonso comenzó el día en que su progenitor le regaló un kart fabricado por él mismo. El ganador del campeonato del mundo en dos ocasiones demostró un gran talento en las carreras con sólo tres años, cualidad que su padre supo estimular día a día. Fernando Alonso es un ejemplo de que el talento no es sólo cuestión de pericia, sino también de apoyo familiar, motivación, pasión y frialdad, entre otros muchos factores.

Empeño

Tener la suficiente fuerza de voluntad para superar los problemas que aparecen en el camino es un valor indispensable para alcanzar el éxito. «Antonio Catalán (Pamplona, 1949) fundó NH Hoteles en 1978 con tres millones de pesetas construyendo un hotel que costó cincuenta millones. Vendió NH a un grupo inversor y en 1998 se lanzó a una nueva aventura, a la que puso las siglas de su propio nombre. Hoy más de 2.000 personas trabajan para AC, que cuenta con 80 hoteles y facturó 183 millones de euros en 2006. Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial, abre un hotel nuevo cada tres semanas y se ha convertido en la tercera cadena urbana de nuestro país. Las claves del éxito de AC según su fundador son la constancia, el entusiasmo, un buen trato con la gente del equipo, convencerte de que lo puedes hacer y no desfallecer».

«Nadal sabe (y proclama) que la suerte no existe. Con unas ganancias oficiales de unos 3,75 millones de dólares, planifica cada temporada al detalle. En Mallorca, junto con su entrenador (su tío Toni), el experto Francis Roig, el joven Tomeu Salviá (futuro gran jugador) y Rafael Maimó, su fisioterapeuta, trabaja a tope para seguir en lo más alto. El objetivo del trabajo de todo este invierno es intentar que el tenis de Rafa sea más agresivo, especialmente con su saque y con su golpe de derecha. Si logramos este objetivo, tendremos el beneficio directo de un desgaste menor en los partidos y en el cómputo global de la temporada, explica el coach de Rafa Nadal».

Equilibrio

«La clave de las empresas ganadoras y de las personas ganadoras es el equilibrio». «El grupo Siemens factura en España unos 2.000 millones de euros y es un buen ejemplo de equilibrio. Con más de 110 años en nuestro país, ha ido marcando la senda de la innovación desde que Siemens & Halske instalaran la primera oficina de representación en Madrid en 1895. En palabras de Francisco Belil, consejero delegado de Siemens S.A., nuestro trabajo se enfoca a seguir creciendo orientados a las necesidades de los clientes y de la sociedad, para así crear un beneficio para todos. Nuestro afán de superación y nuestro excelente equipo de profesionales seguirán siendo la clave de nuestro éxito. Los lemas de Siemens: Innovación sostenible, Crecimiento rentable, denotan esa voluntad de equilibrio. Para Francisco Belil, el liderazgo de la compañía se ha renovado sin perder de vista ninguno de sus valores corporativos».

El golf es el tercer deporte con mayor número de federados en España. Y Severiano Ballesteros (Pedreña, Cantabria, 1957) es el mejor jugador español de golf de todos los tiempos. Con 87 victorias, entre ellas tres Open británicos y dos Másters de Augusta «en 1983 fue el líder mundial indiscutido demostrando un gran equilibrio de habilidades, según se dice en su sitio en la Red, reunía la elegancia de Hogan, la habilidad y fuerza de Snead, la potencia y agresividad de Palmer, la tenacidad de Player, la técnica de Nicklaus y la frialdad de Watson. Su victoria en Saint Andrews (Open británico) en el 84 es uno de los momentos cumbre de la historia del golf. Gracias a él, la Ryder Cup del 97 se celebró en la Costa del Sol. Como capitán del equipo europeo, consiguió vencer a los estadounidenses».

Por otra parte, Liderazgo, empresa y deporte subraya la relevancia de disponer de buenos gestores de talento en ambos ámbitos y el importante papel que las empresas desempeñan como patrocinadoras de los eventos deportivos.

Culturas innovadoras 2.0. Nueva obra de Juan Carrión

Culturas innovadoras 2.0 refleja la transición de una época donde el empresario tenía el poder absoluto sobre el mercado y el dominio completo de la mano de obra a un panorama empresarial donde el cliente es el que manda y los empleados buscan algo más que un salario para sobrevivir. «Lo más sorprendente del cambio es que, si el cliente es el rey, las personas que ponen su talento, inteligencia y creatividad al servicio de una empresa son, sin duda, los príncipes. La paradoja es que, en el mundo que nos ha tocado vivir, las empresas no son nadie sin príncipes... Pero, aunque a muchos esto nos parezca evidente, cada vez más organizaciones pierden competitividad por desaprovechar abiertamente, y sin rubor, el talento de las personas que contratan».

Juan Carrión ilustra la convivencia de empresas neandertales (rígidas y jerárquicas, caracterizadas por coartar el desarrollo de las capacidades humanas) y cromañonas (flexibles, innovadoras, capaces de adaptarse al entorno y de influir en él, entre otras muchas cualidades) en el marco de una sociedad sensible al cambio y en continua evolución, reflexionando sobre la necesidad de crear culturas innovadoras, a nivel interno y externo, para hacer frente a la competencia y sobrevivir a la crisis que nos achaca. «En la mayor parte de los sectores la competencia es feroz y la única opción para crear monopolios temporales es la innovación; pero intentar mantenerse en el mercado sin una cultura innovadora se ha convertido en algo parecido a esperar encontrar una nueva carretera en un mapa de 1984: simplemente imposible. Sin una cultura, sin unos modelos mentales, que impulsen la innovación, ésta no surgirá; y sin ella no hay futuro».

Los directivos, los empleados y sus métodos de trabajo se desarrollan al ritmo que la sociedad marca obligando a las empresas a reinventarse y adaptarse a los cambios para atraer y retener el talento que asegure su permanencia a largo plazo. «Las organizaciones empresariales son pequeñas sociedades humanas y, como todas ellas, crean y fomentan determinados valores, normas, creencias, comportamientos, y formas de entender el mundo que, con el tiempo, configuran lo que denominamos la cultura organizativa».

Sin embargo, esta evolución está fuera del alcance de aquellas organizaciones que mantienen la creencia de que lo que triunfaba en el pasado también lo hará en el futuro. «La cultura tiende a perpetuarse, a ser estable a lo largo del tiempo y, por eso, permite generar confianza a los que llevan mucho tiempo en la organización. Sin olvidar que puede llegar a convertirse en un imán capaz de atraer savia nueva. Pero cuando la cultura se convierte en un corsé del que es imposible salir, capaz de reducir la libertad y el pensamiento de los individuos a cero, crea personas hastiadas, hundidas y llenas de miedos e inseguridades que pierden su tiempo en un entorno laboral que no sólo les aburre, sino que les destroza la vida».

Guiños históricos y culturales son utilizados por el autor en una obra que recoge las claves y los pasos a seguir para implantar una cultura innovadora que responda a las necesidades patentes en la actualidad; todo ello, acompañado de una serie de recomendaciones y casos prácticos para guiar a las organizaciones hacia correcta reinvención.

El autor es experto en gestión de empresas y procesos de cambio estructural y organizativo. Es director de Eurotalent y su trayectoria empresarial está relacionada con compañías como Sun Microsystems, Meta 4 o Walter & Newman en las áreas de recursos humanos y consultoría estratégica. Es profesor de la Universidad Complutense de Madrid y de ESIC y autor de los libros: “Estrategia, de la visión a la acción” y “Organizaciones idiotas vs. Organizaciones inteligentes”.

Autor: Juan Carrión I Editorial: LID Editorial Empresarial I Colección: Acción Empresarial

EAN-ISBN13: 9788483560990 I Precio: 19,90 euros I Formato en centímetros: 15x22

Encuadernación: Rústica I Número de páginas: 224

Los mejores libros y las mejores pelis del año

LOS MEJORES LIBROS:

Estamos de balance de 2008, el año de la crisis, y hemos de reconocer que en lo que respecta a los libros de dirección empresarial (especialmente los escritos por autores españoles), la cosecha ha sido muy fructífera. 

La cantidad y calidad de los textos escritos por nuestros compatriotas ha sido asombrosa. Por ello, me permito elaborar una lista de autores españoles y otra de autores extranjeros.

Management español

10. El éxito en seis cafés, de Pino Bethencourt. Las claves del networking, contadas de una forma amena y práctica. Muy recomendable.

9. Dirección por misiones. Cómo crear empresas de alto rendimiento, de Pablo Cardona y Carlos Rey. La importancia de la misión en la empresa. 

8. En clave de talento, de Antonio Pamos et al. Una serie de consultores de nuestro país explican ejemplos empresariales de cambio.

7. Euforia y pánico, de Oriol Amat. La crisis actual, bien explicada. Y qué hacer para salir de ella.

6. Así es Amancio Ortega, el hombre que creó Zara, de Covadonga O’Shea. Una biografía sobre el mayor empresario de nuestro país de la que podemos aprender mucho, en términos de valores.

5. De ti depende, de Ignacio Álvarez de Mon. Un alegato por el compromiso personal y la automotivación, a través de reflexiones y valiosas historias. 

4. Vivir es un asunto urgente, de Mario Alonso Puig. Mario es cirujano, profesor, conferenciante y mil cosas más. En su nuevo libro, nos habla del estrés (del bueno y del malo) y de las emociones. Enseñanzas muy valiosas de una gran persona.

3. Los tacones de Oz, de Rubén Turienzo. Una fábula actualizada del mito de Oz, en clave de liderazgo femenino.

2. Confianza, de José María Gasalla y Leila Navarro. Más necesaria que nunca, la Confianza se desvela en esta obra del profesor Gasalla y de una gran inspiradora brasileña. Interesantísima.

1. La mujer líder, de Marta Romo. Marta ha escrito un libro brillante, sobre un tema fascinante: el Talento femenino. Y lo ha hecho a través de una profunda reflexión y una serie de entrevistas a mujeres referentes. La mujer líder inaugura una categoría dentro de los libros de dirección empresarial y liderazgo.

Management internacional

10. Brand Inmortality (La inmortalidad de la marca), de Maishi Pringle y Peter Field. Dos grandes expertos en marcas nos explican las claves, con ejemplos de Nokia, Sony, Niké, Apple y Virgin. 

9. Johnny Bunko, de Daniel Pink. El primer libro de gestión en manga. Un relato sobre cómo ser feliz y dirigir tu carrera profesional. Lo deberían leer todos los que se incorporan y reincorporan al mercado laboral. 

8. Los diez mandamientos para arruinarte, de Donald Keough. Las principales causas del fracaso y cómo evitarlas. 

7. Say it like Obama (Dilo como Obama), de Shell Leane. Una ex McKinsey, ex Morgan Stanley y profesora de Harvard nos enseña el estilo de Barack Obama (propósito y visión) para comunicar. Fascinante. 

6. La senda del líder, del Dalai Lama y Laurens van der Muyzenberg. Un consultor holandés y el premio Nóbel de la paz dialogan sobre liderazgo, budismo, felicidad y organizaciones eficaces.

5. El cisne negro, de Nassim Nicholas Taleb. Es el triunfo de lo altamente improbable. Un texto que sorprende, con valiosas lecciones.

4. Talent is overrated (El Talento está sobrevalorado), de Geoff Colvin. El editor de la revista Fortune repasa lo último que sabemos sobre el Talento. Un alegato por el aprendizaje focalizado y el esfuerzo, no por un don innato. 

3. Transparencia, de Warren Bennis, Daniel Goleman y James O’Toole. Tres referentes absolutos del Liderazgo nos hablan de la importancia de la sinceridad, la claridad y la transparencia para generar confianza.

3. Outliers (Sobresalientes), de Malcolm Gladwell. Este sociólogo, autor de best-sellers como The Tipping point o Blink, se plantea qué tienen en común los que destacan en sus profesiones. Talento al rojo vivo. 

2. A Sense of Urgency (Sensación de urgencia), de John Kotter. El profesor de Liderazgo de Harvard profundiza en la gestión del cambio.

1. Una nueva mente, de Daniel Pink. Por fin en castellano A whole new mind, el libro que inaugura la Era Conceptual. Imprescindible.

LAS MEJORES PELIS:

El cine, como arte, es muy subjetivo. Por tanto, sirva este repaso del año en lo que a las películas se refiere como una mera opinión. He separado el cine español del cine internacional. 

Cine español

10. Bienvenido a Farewell-Gutmann, de Xavi Puebla. La sucesión del Director de Recursos Humanos en una empresa multinacional. Inquietante.

9. Casual day, de Max Lemcke. Una empresa como tantas, que decide hacer un “outdoortraining”. Sarcástica como pocas. 

8. Cobardes, de José Corbacho y Juan Cruz. El acoso escolar y su circunstancia. Una reflexión profunda sobre una triste realidad social.

7. Los crímenes de Oxford, de Álex de la Iglesia. Una novela interesante sobre números y personas.

6. Todos estamos invitados, de Manuel Gutiérrez Aragón. Una película valiente sobre la ETA y el País Vasco.

5. Camino, de Javier Fesser. La inocencia infantil, las creencias religiosas, una historia de dolor y sufrimiento. 

4. Los girasoles ciegos, de José Luis Cuerda. Toma uno de los relatos del libro original, sobre la guerra civil, y lo convierte en una metáfora de la intolerancia. 

3. Una palabra tuya, de Ángeles González Sinde. La Presidenta de la Academia convierte el texto de Elvira Lindo en una hermosa historia sobre la amistad y la vida. 

2. Elegy, de Isabel Coixet. La directora catalana nos da una nueva lección de emociones, belleza interior y reflexiones sobre el ser humano.

1. Los cronocrímenes, de Nacho Vigalondo. Una obra maestra del género de ciencia-ficción. La prueba de que la imaginación no requiere de muchos medios.

Cine internacional

10. Noches de Tormenta, de George C. Wolfe. Basada en la novela de Nicholas Sparks, un drama romántico sobre dos personas que se necesitaban sin saberlo.

9. Che, el argentino, de Steven Soderbergh. El icono de la revolución es diseccionado en sus comportamientos y sus opiniones.

8. Cuatro meses, tres semanas y dos días, de Cristian Mungiu. Un drama rumano en torno al aborto. Impresionante 

7. Red de mentiras, de Ridley Scott. El viejo maestro recrea un mundo completo: esta vez, el de Oriente Medio y los servicios de inteligencia.

6. Madagascar 2, del Eric Darnell y Tom McGrath . Aventuras de cuatro animales del zoo de Nueva York, que esta vez vuelven a África. Diálogos irónicos para adultos.

5. El caballero oscuro, de Christopher Nolan. Esta secuela de Batman levantó enormes expectativas. Interesante, pero no creo que sea la mejor película del año. 

4. Gomorra, de Matteo Garrone. Casi un documental sobre la mafia italiana, sin el glamour de El padrino. 

3. Kung Fu Panda, de John Stevenson y Mark Osbrne. Cualquiera puede triunfar si quiere… y tiene un buen coach para lograrlo.

2. El niño con el pijama a rayas, de Mark Herman. Una excelente traslación a la pantalla grande de una muy conmovedora novela de John Boyne.

1. La ola, de Dennis Gansel. La autocracia está más cerca de lo que pensamos. Una película alemana que da que pensar… y mucho.

Eurotalent

El jardin de babel. Cómo hacer de un equipo diverso funcione

De Juan Carlos Cubeiro y Marta Romo

Los autores han acertado, plenamente, al abordar en su libro una temática de plena vigencia en la actualidad y en el futuro más inmediato para el mundo de las organizaciones y empresas: la diversidad. No sorprende el acierto porque el libro lo firma uno de los autores españoles más prestigiados del management español, Juan Carlos Cubeiro, junto con una de sus colaboradoras más prometedora como es el caso de Marta Romo. Del primero, pudimos disfrutar leyendo y aprendiendo, entre otros libros, su trilogía de La sensación de fluidez o El triunfo del humanismo en la empresa. Y de la última, su reciente La mujer líder, un libro sumamente interesante y prologado por el propio Cubeiro. En el caso del libro que, a continuación comentaremos, además, de la temática planteada, destaca la originalidad en el modo con que los autores han abordado la cuestión de la diversidad. La arquitectura del texto es una de sus agradables sorpresas. El contenido del mismo se fundamenta en el conocimiento tanto teórico como práctico de los autores, desde la consultora Eurotalent, de la que Cubeiro es socio director.

ESTRUCTURA Y CONTENIDO

El libro arranca con una introducción donde se plantea una pregunta central “¿Dónde está la diversidad?” y, desde Eurotalent contestan, acertadamente, en tres niveles: diversidad visible, diversidad tangible y diversidad intangible donde esta última supone el corazón propio de la diversidad y, por ello, como se señala “la diversidad intangible apoya la complementariedad y, en consecuencia, el alto rendimiento de equipos”. De hecho, la diversidad – verdadero jardín de Babel – tiene que ver con equipos. Por eso, también en el subtítulo de la obra –Cómo hacer que un equipo diverso funcione – hay toda una declaración de intenciones. Los autores explican el por qué estructurar una historia de un equipo, en torno a la educación, para profundizar en la diversidad. Dan dos motivos básicos. Primero, porque querían crear un equipo interdisciplinar y, segundo, en torno a la temática educativa porque es “un tema de conversación que a todos nos preocupa (y nos ocupa)”. El libro continua con una explicación “Sobre el Diversigrama” que afirma “es una metodología científica que permite conocer las tendencias en los comportamientos, actitudes y filosofía de actuación de las personas en las organizaciones”.

A esta explicación, le siguen los diez capítulos que les sirven a los autores para estructurar la historia de un equipo y un proyecto con los nueve perfiles de sus integrantes. La narración permitirá, por partes, conocer el perfil de competencias de cada componente del equipo que funciona desde la diversidad de sus miembros. La historia narrativa es la propia de un equipo que parte de cero y que han de conseguir un resultado óptimo para un proyecto que se les encomienda. El lector podrá encontrar, seguramente, en algunos de los momentos de la narración, elementos con los que podrá identificarse a partir de su propia experiencia en equipos de trabajo a lo largo de su trayectoria profesional.

Por ejemplo, ¿quién no formando parte de un equipo no vivió una “catarsis” en el equipo como la que se detalle en el capitulo quinto? O, ¿Quién no ha experimentado “el desarrollo de la confianza y el compromiso” narrados en el capitulo sexto? También, estoy seguro, de que alguno de los nueve perfiles descrito en la obra de los integrantes del equipo nos será, fácilmente, reconocible por habernos sentado en un equipo de trabajo con alguna persona coincidente con algún perfil de los personajes descritos en el libro. Como dicen Cubeiro y Romo, desde nuestro punto de vista, con total acierto, “como seres humanos compartimos rasgos de personalidad y, aún así, somos diferentes”.

El texto acaba con dos capítulos muy interesantes. El primero, es una invitación al lector a una “Aproximación al diagnóstico de tu diversitipo”. El segundo, con las “Conclusiones de la investigación “Mapa de Diversidad intangible en los Comités de Dirección españoles” donde se especifican por porcentaje los diversitipos por áreas de negocio de una consulta entre 379 directivos. También, el diversitipo de una muestra de 42 directores generales. Es un cierre de libro, realmente, interesante por los datos que aporta y las conclusiones que se deducen.

APORTACIONES Y SUGERENCIAS

Entre las aportaciones y sugerencias encontramos las siguientes:

• De lo que se trata es de descubrir nuestro punto de partida para poder avanzar.

• El diversigrama nos ayuda a determinar qué competencias son las que cada persona puede desarrollar más rápida y eficientemente y en qué orden hacerlo.

• Si el equipo no tiene una razón de ser, pues mejor no convocarlo y que no se reúna.

• No hay equipo sin líder, ni líder sin equipo.

• Máxima diversidad, total complementariedad, pero congruencia en los objetivos de equipo.

• Es necesario potenciar el sentido de la justicia social en nuestros jóvenes.

• Abundan los equipos con comportamientos diplomáticos, “florentinos”, que no plantean temas susceptibles de generar conflictos para no hacerse daño. Que no se atrevan a mostrar un punto de vista, en temas que pertenecen a otra jurisdicción, para que el opuesto haga lo propio con los asuntos de uno. Craso error. Eso no genera alto rendimiento, sino compartimientos estancos, mediocridad, falta de autocrítica, escasez de debate. Los reinos de taifas producen antisinergias.

• En un equipo, la competencia entre ideas es fantástica; la competencia entre personas es destructiva.

• El liderazgo es visión de futuro, y por tanto proyecto. Un proyecto claro, integrador, ilusionante. Un autentico reto. Para influir (individualmente y como equipo) las capacidades han de alcanzar la altura del reto.

• La credibilidad es la gran fuente del compromiso.

• La ética, la honestidad, está presente en todo. Es hacer lo correcto, sin fisuras. La honestidad es la clave de bóveda de la credibilidad. Por eso la credibilidad es tan frágil. Está pendiente de un hilo.

• El liderazgo no está al alcance de todo el mundo. Solo de quienes son modelos de conducta.

• La ética no es solo no mentir o no robar. También es un modelo de conducta en la toma de decisiones.

• No se trata más en ser justo que en ser arbitrario.

• La honestidad y el coraje son valores importantes para hacer que un equipo funcione.

• Muchos de los problemas que tenemos con otras personas tienen su origen en los problemas que tenemos con nosotros mismos.

• Para poder trabajar con los demás y gestionar de manera tolerante las diferencias intangibles, necesitamos conocernos, aceptarnos, entendernos y gestionarnos. ¿Cómo vamos a poder relacionarnos con otros, si no sabemos cómo relacionarnos con nosotros mismos?

• El desarrollo de cualquier equipo pasa necesariamente por la mejora de cada uno de sus miembros

• El diálogo nos hace conscientes y para ello siempre necesitamos a otra persona; los demás nos mantienen despiertos y pueden hacernos de espejo, para que nos veamos a nosotros mismos.

• Necesitamos hábitos o sanas rutinas en nuestra vida.

• Los seres humanos necesitamos reciprocidad: por eso a las personas generosas les va mejor

• Conocer y entender la diversidad intangible es una de las piezas claves para engranar las piezas del equipo y hacer que funcione como un motor bien engrasado. No existen recetas maestras para hacer que un equipo funcione. No hay otro camino que empezar por el conocimiento de sus miembros.

• Un equipo no se improvisa, necesita tiempo de juego en común.

ANALISIS DEL LIBRO

Son varios los méritos de este libro:

1. Este es un libro muy bueno por varios motivos. El primero, por la propia temática que trata, de gran interés en la actualidad. El segundo, por la manera en que aborda la temática: desde la construcción narrativa. El tercero, porque está cimentado en el conocimiento que otorga tanto el estudio de la teoría como la experiencia práctica de la consultoría, aportando al lector elementos de reflexión. Por último, y no es demérito sino mérito de los autores, la amenidad y agilidad con que está escrito: con claridad y profundidad.

2. Un libro de lectura muy recomendable para todos aquellos que quieran ahondar en la cuestión de la diversidad de equipos, de áreas, departamentos o unidades de negocio. También, los expertos, consultores o académicos interesados en una temática desde la perspectiva de dos profesionales de la consultoría y conferenciantes habituales en Universidades y Expertos de negocios.

3. En definitiva, un libro muy interesante de la primera página a la última.

Carlos M. Moreno Pérez, profesor de Blanquerna, Universitat Ramon Llull

Publicado en Capital Humano, junio 2008

“Las mujeres no vamos de frente: nos da por ir de víctimas o seduciendo”

MADRID. Marta Romo está contenta con la acogida de su libro La mujer líder. Y quizá por lo mucho que ha investigado y lo mucho que ha te nido que escuchar al respecto, parece un poco harta de determinados tópicos al respecto. Se puede ser mujer y líder y no tener necesariamente que presidir una empresa; se puede dirigir sin imitar a los hombres y se puede optar por no tener hijos y que no te vean como una desnaturalizada.

-¿No está harta de escuchar términos como ‘superwoman’, ‘todo- terreno’, etcétera?

- Yo soy bastante crítica con esa idea de la perfecta superwoman: trabajadora, madre, siempre impecable, con una vida social de lo más ajetreada... Ese modelo no es sostenible. Tampoco me gusta esa tendencia al hembrismo, pensar que los hombres son los que tienen la culpa de todos nuestros males. Para alcanzar la igualdad hay que olvidarse del género y centrarse en la persona. Y organismos como el Instituto de la Mujer, observatorios de Igualdad... creo que deberían desaparecer.

-Pero quedan aún muchas cosas por hacer...

-Sí, pero las mujeres ya han empezado a asumir su liderazgo en su vida privada. Eso, por cierto, también ha generado varios problemas. Porque ahora deciden no callarse, han conseguido su independencia económica y no dependen de ningún hombre para salir adelante. Por eso muchas veces la violencia doméstica tiene que ver con la incultura.

- Veo que en su libro aparecen entrevistadas varias mujeres, pero todas son directivas. ¿Qué pasa, que no se puede ser líder sin ocupar un puesto de máxima responsabilidad?

- No, no es eso. Pero se tiene que hablar de estas mujeres porque las cosas se cambian casi siempre desde arriba.

- Aun así, sabe que muchas encuestas indican que las mujeres prefieren tener como jefe a un hombre antes que a una mujer...

- Sí, es absurdo porque muchas veces nos boicoteamos. También los hombres prefieren tener como jefe a un hombre. Creo que tenemos encima varios estigmas que habría que eliminar. Llevamos la cruz de la generosidad, de que siempre tenemos que cuidar de los demás, estar pendientes. ¡Y a lo mejor no te apetece! Tendríamos que ser más sinceras, ir más de frente, en vez de lo que hacemos ahora. Para conseguir las cosas, o vamos de víctimas o seduciendo.

- Ya, también parece que sólo ellas son las que tienen que conciliar. Eso muy pocas veces se le pregunta a un hombre...

-Sí, pero es que en la casa ya somos las líderes cien por cien. Y es el hombre el que quiere entrar en nuestro terreno, aunque muchas veces no le dejemos ni asomarse. Hace tiempo que ya no se habla de compartir la colada, sino de compartir el poder.

-¿Por qué sigue habiendo mucha gente que concibe el trabajo como un sitio en el que pasarse 12 horas al día?

- Eso afortunadamente está cambiando. Las generaciones jóvenes y eso también incluye a los hombres no quieren trabajos en los que hay que estar diez horas. En España hay un enorme desfase entre educación, empresa y sociedad.

- De todos modos, nos pensamos que el ideal de mujer líder que tiene la gente metido en su cabeza es Ana Patricia Botín, cuando la mayor parte de la gente lo que quiere es vivir y ser como Kate Moss y hacerse famoso saliendo en ‘Gran Hermano’.

- Bueno, por desgracia eso es verdad. Yo doy clases en varias escuelas de negocios y de dos años a esta parte veo un cambio en los alumnos brutal. Es una generación a la que ha educado la televisión, porque sus padres no han estado inculcándoles. Para ellos, todo lo que implica trabajo y esfuerzo no es válido. Lo quieren todo y lo quieren ya. Con este planteamiento sólo pueden pasar dos cosas: que lo reconduzcamos o que no. Pero yo creo que las empresas lo están sabiendo hacer.

- Volviendo a otro tipo de personajes, ¿por qué el ejemplo de mujeres poderosas en el mundo sigue el mismo patrón? ¿Por qué Condolezza Rice y Hillary Clinton, por ejemplo, tienen esa imagen tan fría y calculadora?

-Bueno, yo es que creo que R ice es así de nacimiento, debe ser igual hasta cuando sueña (risas). Pero a Hillary Clinton la veo distinta. Tiene metido en su mente: Tengo que ser así, dura, masculina. A mí esa dureza de muchas mujeres me parece estupenda, siempre que no sea impostada. Porque cuando representas tu propio papel es cuando consigues llegar a los demás. No hay que tener miedo.

- O sea, que hay motivos para la esperanza ¿no?

- Sí, sí. Se percibe ya el cambio. Las empresas están cambiando, quizá no tanto por convencimiento como por necesidad.

Ángeles Caballero, Periodista

Publicado en El Economista, el 7 de mayo, 2008

El triunfo del humanismo en la empresa

Juan Carlos Cubeiro- El triunfo del Humanismo en la empresa.
Carlos V, Erasmo y la naturaleza del poder.
Pearson Prentice Hall. 2004, 219 págs.

Hace ya tiempo que la literatura sobre “management” se ha consagrado como un firme valor editorial capaz no solo de arrasar en las listas de ventas – del exitoso “Quién se ha llevado mi queso” de Spencer Jhonson se han vendido en todo el mundo millones de ejemplares- sino también como un importante vehículo de concienciación y formación dirigida a un público fiel, generalmente joven en años o en entusiasmo, deseoso de “redecorar” su vida personal y cambiar las cosas en el mundo de las organizaciones donde, de peor o mejor gana, pasamos gran parte de nuestra existencia. No estamos ciertamente ante una literatura efímera, aunque cambien los títulos de moda, sino que contamos con una valiosa herramienta intelectual para mejorar la época en que nos ha tocado vivir y que como tal instrumento de ayuda y perfeccionamiento individual y colectivo es objeto de atento seguimiento y comentario por lectores de todo el orbe.

Si a esta razón de utilidad, de la que participa plenamente el libro que comentamos, unimos la del placer que proporciona su propia lectura, resulta motivo más que suficiente para recomendar la lectura de esta obra, debida a un autor de reconocido prestigio, Juan Carlos Cubeiro, experto en liderazgo, considerado hoy como uno de los mas importantes escritores españoles sobre gestión empresarial.

La incitación intelectual y el pretexto suscitado por el autor para introducirnos en la “aventura de leer” y verter sus reflexiones puntuales, nace de lo que él llama Historia alternativa: “nueva disciplina consistente en analizar momentos esenciales de la Humanidad y prever que habría pasado si pequeños detalles hubieran cambiado la historia”. El escenario elegido es la España de Carlos V, en su proyección europea y americana, donde pudieron coincidir (infortunadamente ello no sucedió) personalidades tan eminentes como el sabio humanista, Erasmo de Rotterdam, su amigo, el Gran Canciller de Inglaterra, Tomás Moro, el Cardenal Cisneros, regente del Reino de Castilla y fundador de la Universidad de Alcalá y el propio monarca. Podemos imaginar cual hubiera sido el rumbo de Europa y de la Cristiandad si estos cuatro personajes coetáneos hubieran unido sus poderosas fuerzas – la prudencia de Erasmo, la justicia de Cisneros, la fortaleza de Carlos V y la templanza de Tomás Moro- todo un equipo virtuoso unido en pos de un común ideal de concordia y civilización que cada uno de ellos intentó, por separado, con distinta fortuna, a lo largo de su vida.

La amenidad de la crónica histórica sirve de telón de fondo y como pretexto para que su heterónimo, Leopoldo Bauluz, profesor de la nueva disciplina, extraiga de los distintos episodios otros tantos principios de Historia Alternativa en forma de lecciones prácticas sobre liderazgo aplicables, pensamos, al mundo total de las organizaciones, y no solamente a las empresas. Tal ocurre, por ejemplo, en su comentario sobre los grupos de poder cuya existencia y preponderancia, oculta a veces por la retórica al uso (los empleados son el activo más importante de la compañía) considera esenciales en la organización.

La Historia Alternativa resulta una curiosa y atrevida aventura intelectual que, sin embargo, no es completamente novedosa. Hace algunos años, un periodista inglés, Roy Lewis, ideó una recreación semejante de la Historia mediante el empleo ficticio de una supercomputadora en un denominado Instituto de Historia Experimental, disciplina afín a la de Historia Alternativa que profesa Bauluz. En aquella ocasión, Lewis eligió como supuesto suceso imaginario la victoria del socialismo en lugar del capitalismo en la revolución que triunfó en Europa en 1848. Tal elucubración dio lugar a un sorprendente relato novelado que tituló “The Extraordinary Reign of King Ludd” publicada en castellano en 1994 como “La verdadera historia del último rey socialista” (Anaya & Mario Muchnik, 1994).

El propósito de Cubeiro es más amplio porque, en primer lugar, brinda a los lectores la excitante propuesta de adentrarse en el apasionante y complejo reinado de Carlos V y su tiempo, cuando todavía están frescas las efemérides del quinto centenario de su nacimiento, y permite que nos formulemos nuevos interrogantes en la línea de ¿Y si las cosas hubieran sucedido de otra manera? ¿Y si en un momento crucial hubieran tomado otro curso, por ejemplo, que hubiera sido de la historia de Europa si el matrimonio, concertado por Carlos V, entre el príncipe Felipe y María, reina de Inglaterra hubiera tenido descendencia. En segundo término -la Historia como maestra de la vida- ofrece valiosas reflexiones, deducidas de los acontecimientos del pasado para ser aplicadas en el presente.

De todas las figuras históricas que aparecen en el libro es patente la predilección del autor por Erasmo de Rotterdam, sin duda el primer sabio que disfrutó de un prestigio europeo a lo largo de su vida y que en en España ejerció una enorme influencia no solo en círculos restringidos sino entre la población. Según Bauluz el secreto del éxito de Erasmo se explica por la conjunción de cuatro circunstancias: a) la utilización de los medios de comunicación (sus libros se publicaron en distintas prensas europeas y llegaron a todos los rincones); b) contar con un selecto equipo de colaboradores; c) una tupida red de relaciones amistosas, entre ellas la del español Luis Vives y d) una considerable influencia sobre los poderosos, lo que hizo que su reputación fuera inigualable en toda Europa.

En cuanto a su influencia posterior en España, lo que quedó de sus ideas, el autor lo sitúa en dos planos: uno inmediato posterior, estudiado magistralmente en su día por Marcel Bataillon y el legado de esta herencia humanista para el siglo XXI que el autor sintetiza en once grandes temas: 1) Hacer de la vida una obra de arte; 2) la utilización de un lenguaje común de intangibles para su utilización por las organizaciones como el talento individual (que se define y mide a través de las competencias emocionales e intelectuales), la cultura corporativa, el clima laboral, la equidad en la compensación o el grado de coherencia; 3) la necesidad de diálogo; 4) el modelo de desarrollo personalizado e integral; 5) el equilibrio de las emociones; 6) la virtud interior; 7) el contacto con la naturaleza; 8) la búsqueda de la paz; 9) la importancia de la libertad; 10) el imperativo de la ética, “el modo más inteligente de vivir” y 11) el sentido humanista del liderazgo.

Una última sugerencia de lectura deducida de este libro, en este año de rememoraciones quijotescas es el que nos conduce de forma natural al redescubrimiento del “Elogio de la Locura” (o de la Necedad), obra maestra de discreta ironía y rebosante buen humor escrita por Erasmo en tan solo siete días. En ella presenta el mundo como el escenario de la locura universal y esta como un elemento necesario para la vida. La locura es cordura mundanal, resignación y discernimiento benigno. ¿No nos sabe esta cuerda locura a la que acometió al hidalgo manchego para expresar a través de ella una cierta manera del vivir humano?. Está fuera de toda duda la filiación erasmistas de la obra cervantina, porque como el propio Bataillon escribió:”Si España no hubiera pasado por el erasmismo no nos habria dado el Quijote”.

Principios de historia alternativa de Bauluz

Primero. Por grande que sea un pensador influyente, su labor queda muy limitada si no hace equipo con, al menos, un hombre de relaciones, un meticuloso gestor y un poderoso hombre de acción. Sólo mediante un auténtico equipo, cohesionado por un proyecto común, puede lograrse una transformación excepcional.

Segundo. Las ideas no son contagiosas, por magníficas que éstas sean. Sólo son contagiosas las emociones. Y para contagiar las emociones hace falta poder. El poder que concede (desgraciadamente) el miedo, o mejor aún el poder que emana de la noble influencia: del ejemplo, del sabio consejo, del entusiasmo. Un poder sobre las sociedades en su conjunto.

Tercero. Respecto al talento, el contexto influye el cuadrado de la materia prima. En condiciones adecuadas (una cultura que libera el talento, un agradable ambiente de trabajo, el desarrollo de las cualidades y un sistema que compense la labor bien hecha), las personas aprovechan mejor sus capacidades, optimizando su compromiso. En entornos tóxicos, el talento individual se desaprovecha. El talento aflora o se desvanece según las circunstancias porque, como señaló Ortega: yo soy yo y mi circunstancia, y si no la salvo a ella no me salvo yo.

Cuarto. Atención a los grupos de poder, porque todas las organizaciones los tienen. Y sirven a sus propios intereses. Toda propuesta, por buena que sea, si según la percepción del grupo de poder no supone una mejora par éste, será torpedeado sin piedad.

Quinto. Cuando un movimiento de evolución puede convertirse en peligroso, los reaccionarios se las ingenian para que aparezca un grupo radical, extremo en sus planteamientos, contra el que luchar y que justifique su existencia como garantes de la paz y el orden.

Sexto. El líder ha de comportarse con una integridad exquisita y con la determinación que obliga a que, si es engañado por otro de dudosa ética, le responda sin miramientos.

Séptimo. Todo líder transformador ha de tener en cuenta que sus comportamientos hablan a los demás mucho más fuerte que sus palabras. Es en los momentos de la verdad cuando el líder se juega su credibilidad. Los discursos poco valen si no vienen precedidos por los hechos.

Octavo. Nada sustituye en el liderazgo al contacto directo, presencial, cercano…y a la apelación a un enemigo común.

Noveno. Toda fortaleza puede convertirse en compulsión si se lleva demasiado lejos. El éxito puede emborrachar como el alcohol y, ante la sensación de sentirse invencible, el líder puede embarcarse en confrontaciones teóricamente asequibles, pero que en realidad signifiquen graves derrotas.

Décimo. Es ante la adversidad cuando se comprueban las verdaderas cualidades de un líder. El auténtico dolor, el sufrimiento, desenmascaran lo que de falso tiene una persona y la limpian, como las lágrimas limpian los ojos. En las horas difíciles es cuando se miden las grandes personas.

Undécimo. Una de las principales labores de todo dirigente es desarrollar de manera efectiva a quien ha de ser su sucesor, para impedir que su legado se eche a perder.

Duodécimo. La última grandeza del líder es abandonar el poder antes de que el destino le obligue a ello. Ha de tener la suficiente previsión, generosidad y humildad como para preparar la siguiente generación y cederle el testigo cuando las circunstancias lo aconsejen.

Undécimo. Es el momento del Humanismo, de su triunfo. El desarrollo de la tecnología, la globalización de los mercados, la exigencia de los clientes y la necesidad de innovación hacen imprescindible la liberación del talento a través del liderazgo.

Conversación estratégica: escenarios

Es un libro de Carlos Herreros de las Cuevas, Presidente de la Asociación Española de Coaching y asociado de Eurotalent. Esta editado por la Fundación Dintel. Colección "Gestión del Conocimiento”

Conversación Estratégica: Escenarios es de obligada lectura para todos aquellos que se interesen por los temas de gestión y estrategia empresarial. Como explica su autor, Carlos Herreros de las Cuevas, el libro “es una invitación a la conversación, y una de las formas más eficaces de que sea productiva consiste en trabajar como coach de directivos, empresarios y ejecutivos”.

Para explicar su metodología, el autor se inventa el “caso” de una empresa, que pone en manos de un consultor ficticio. Sus diálogos, impregnados de originalidad y ficción, consiguen que su lectura sea fascinante.

Según valora en el prólogo Guillermo de la Dehesa, Presidente del Consejo Rector del Instituto de Empresa, en este libro se muestra la otra cara de la teoría económica “learning by doing”, que según de la Dehesa, “bien podría haber titulado “learning by ning by talking and communicating”.

“La importancia del original trabajo desarrollado por Carlos Herreros en este libro es que para el autor, el análisis estratégico de una empresa tiene que hacerse de abajo-arriba. Es a través de recoger el conocimiento y la experiencia acumulada de sus empleados más relevantes, de abajo hacia arriba, por medio de las conversaciones, específicas o rutinarias con ellos, como se puede llevar a acabo un análisis óptimo de los posibles escenarios estratégicos de la empresa”, en palabras de Guillermo de la Dehesa.

De esta manera se van “descubriendo los recursos tangibles e intangibles que dicha empresa posee así como su gestión más eficiente y, sobre estos recursos estratégicos, se van observando sus ventajas competitivas genuinas o inimitables para, posteriormente, desarrollar cuáles son sus escenarios estratégicos que más le convienen, dentro del entorno externo y competitivo en el que desarrolla su actividad”.

Según se argumenta en este libro, los directivos tienen que contar con todo el acervo acumulado de conocimiento y experiencia del resto de las personas clave que trabajan en la empresa, y que son el principal valor.

Según explica el autor, los escenarios son herramientas para poner en orden las percepciones acerca de entornos futuros alternativos en los que tendrán que ponerse a prueba las decisiones de hoy.

En la práctica, los escenarios son un conjunto de relatos, orales o escritos, construidos en torno a tramas con coherencia interna y externa.

Las historias, los relatos, son probablemente la forma más antigua, y más eficaz, de organizar el conocimiento. Cuando se utilizan como herramientas estratégicas, afrontan la incertidumbre estimulando –requiriendo, incluso- la suspensión voluntaria de la incredulidad.

Los relatos pueden expresar perspectivas múltiples de acontecimientos complejos; los escenarios dan sentido a esa complejidad.

La construcción de escenarios exige que quienes toman las decisiones cuestionen sus supuestos acerca de cómo funciona el mundo. Sólo así podrán contar con elementos que se olvidan o se niegan.

La planificación por medio de escenarios considera diferentes posibilidades desde ángulos muy diversos. Permite que vivamos el futuro antes de llegar a él, anticiparnos a sus efectos y aprovecharnos de la ventaja que supone “llegar” al futuro antes que los rivales.

En las empresas, según se recoge en este texto, las relaciones interpersonales están organizadas en conversaciones que conforman las relaciones de poder, las cuales, a su vez, conforman las conversaciones. El rol fundamental de los directivos es su participación en estas conversaciones y facilitar formas de conversar diferentes. Los directivos eficaces captan los temas repetitivos que impiden el libre flujo conversacional y participan para que cambien. Otra de sus cualidades es su capacidad para hablar con personas de otras organizaciones y aportar esos temas a su propia empresa.

EL AUTOR

Carlos Herreros de las Cuevas es Profesor Mercantil y Master of Science in Management por la London Business School. Su tesis de graduación “Creative Intelligence, Intra-Firm Ethics and Strategy” obtuvo la máxima puntuación, y su trabajo está ahora en la famosa biblioteca de su “segunda alma mater”. La primera es la vieja Escuela Central Superior de Comercio de Madrid.

Además, es Consejero de la Fundación Dintel, Director del ID/dc (Instituto Dintel para la Dirección del Conocimiento) y Presidente de la Asociación Española de Coaching, de Consultoría de Procesos y asociado de Eurotalent.

Como “coach” y Presidente de la Asociación, escribe en diferentes medios de comunicación e interviene en programas de televisión.

El rapto de Goleman

El editor en castellano de Inteligencia Emocional me contó en cierta ocasión que vio el libro en la feria de Frankfurt y que, como Daniel Goleman había escrito algunas obras interesantes sobre relajación, bien podrían venderse unos mil ejemplares. Ni en el mejor de sus sueños podía imaginar que sería el mayor best-seller de la editorial, con cientos de miles de copias vendidas (y más de cinco millones en todo el mundo).

El bueno de Daniel, periodista eminente (12 años en New York Times, dos nominaciones al Pulitzer) andaba preocupado a principios de los 90 con la altísima cantidad de niños depresivos en su país, fruto de una escasez generalizada de autoconfianza (en Occidente, las malas noticias superan a las buenas en una proporción de 50 a 1, y los niños absorben todo ese malestar) y descubrió una aportación de los profesores Salovey y Mayer, de Yale: la importancia de gestionarse uno mismo y su relación con los demás, que habían llamado Inteligencia Emocional (IE). En la comunidad científica, Howard Gardner en Harvard llevaba años explicando que las inteligencias son múltiples, y que a la hora de la verdad la inteligencia intra-personal e inter-personal cobraban más protagonismo que la lógico-matemática, en tanto neurocirujanos como Antonio Damasio habían determinado las distintas partes del cerebro ligadas a la razón (neo-córtex) y las emociones (amígdala), con funciones diferentes.

Goleman pensaba que el enorme éxito de Inteligencia Emocional (el mayor de la última década, sólo comparable a En busca de la excelencia en los 80) serviría para transformar el mundo de la enseñanza, para darle más peso a la capacidad de gestionarnos y relacionarnos (lo que ocurre en la guardería) y menos, en términos relativos, a los conocimientos (el colegio, la facultad). No fue así; su mensaje apenas caló en la comunidad educativa, en tanto se acercaron a él multitud de empresas, conscientes de que contar con individuos más capaces y comprometidos tenía un decisivo impacto en la cuenta de resultados. El periodista Goleman se convirtió en gurú del management, y echó mano de su viejo maestro, quien le había dirigido la tesis doctoral (David McClelland, el padre de la gestión por competencias), para reenfocar la IE hacia el entorno empresarial: 10 de diciembre del 96 (uno tuvo la suerte de hablar en Boston con McClelland el 11 sobre la entrevista con Goleman del día anterior).

La práctica de la Inteligencia Emocional (1997), el segundo libro sobre el tema, está centrado en los (entonces) cinco dominios (autoconciencia, auto-regulación, motivación, empatía y habilidades sociales), en las competencias, en cómo desarrollarlas, en que se han despilfarrado miles de millones de dólares en formación (mayores conocimientos) cuando el desarrollo de la inteligencia emocional (nuevos comportamientos) tiene que ver con ser consciente de en qué se debe cambiar y aplicarse mediante un plan de acción. Hemos esperado un lustro para que en Primal Leadership (aquí extrañamente traducido por El líder resonante crea más), escrito con Richard Boyatzis y Annie McKee, conecte la inteligencia emocional con los estilos de dirección y el clima organizativo.

¿Qué queda de todo esto? Especialmente, la constatación de que la mayor parte del éxito profesional (el talento, que Goleman cifra entre el 66 y el 90%) es consecuencia de la IE. ¿Cómo comprobarlo? En las reuniones de antiguos alumnos, los que más lejos han llegado no son necesariamente los empollones, sino los socialmente más dotados. El fracaso de los directivos es debido en menos de un 10% de los casos a incapacidad técnica; en el resto, a insensibilidad ante las personas, falta de visión estratégica, mal trabajo en equipo, etc. Además, las competencias se han impuesto (en buena medida, gracias a Goleman), como el lenguaje del talento, con aplicaciones desde la selección (actitud) a la desvinculación (el 70% de quienes abandonan una compañía lo hacen por una mala relación con su jefe). Y el desarrollo personalizado, con medición y plan de acción, que defiende Goleman (y antes de él, Boyatzis y Kolb) lo llamamos “Coaching”.

Sin embargo, donde se ha hecho más negocio respecto a la IE es a través de cursos, de una formación que el propio Goleman reconoce a lo sumo necesaria para sentar las bases, pero nunca suficiente para una mejora personal de la autoconfianza, el autocontrol, la perseverancia, la empatía o el liderazgo. Muchas compañías se conforman con conocer el concepto, con preparar unos cursos, con dar formación a sus mandos... Incorporan la IE al discurso, no a la realidad. En este sentido, Goleman ha sido “raptado”, como muchos de los pensadores más influyentes (de Darwin nos ha llegado la versión individualista de Spencer, de Adam Smith el “libre mercado” que elimina la “teoría de los sentimientos morales”, de Maquiavelo la comentada por Napoleón –“el fin justifica los medios”-, de Descartes la de los ultrarracionalistas –“pienso luego existo” sin intuición-, etc), lo que es realmente frustrante. Sabemos qué es la IE y cómo desarrollarla. Sin embargo, queda mucho por hacer, como se ve en muchos centros educativos, en numerosas compañías, en el ejército profesional... Goleman cuenta en una reciente entrevista que la USAF aplica la IE en sus procesos de selección y se ha ahorrado tres millones de dólares; si aquí hubiéramos algo parecido, otro gallo habría cantado.

Los 20 mejores libros de gestión

En el año 500 a. C. El general chino Sun Tzu escribió un tratado de estrategia, El Arte de la Guerra. Nunca se imaginó que 2.500 años después, su obra sería elegida como uno de Los mejores 50 libros de gestión empresarial (citado en el libro del mismo título, de ediciones Deusto). Tampoco Maquiavelo pensó en ello cuando, en 1513, escribió El Príncipe. Ni Aristóteles con su Ética a Nicómaco. Aunque han pasado más de 2.300 años, todos los altos directivos de Banesto tienen un ejemplar de la obra.

Contemporáneos o de hace varios siglos, la avalancha de manuales sobre management en España va in crescendo. “Vamos detrás de Estados Unidos en todos los temas de gestión y, ahora que se les ha pasado un poco la ola compradora de este tipo de obras, nosotros estamos en plena cresta”, afirma Javier Fernández Aguado, presidente de la Asociación Internacional de Estudios sobre Management y asesor de Deloitte & Touche. Tras el espectacular éxito de ¿Quién se ha llevado mi queso? (600.000 ejemplares vendidos en España), existe un antes y un después en este tipo de literatura. Profesionales de Mercadona, de Hewlett-Packard, un grupo de consultores de Accenture ... a todos les regalaron un ejemplar, pese a tener una calidad editorial más que dudosa. “Es un libro de pseudomanagement, con sólo un par de ideas y que, según el Financial Times, requiere menos capacidad de lectura que uno de Harry Potter”, afirma Juan Carlos Cubeiro, escritor y socio director de eurotalent.

Pese a todo, “su éxito ha beneficiado a todo el sector: ahora se venden más obras de este estilo”, asegura Alexandre Amat, director general de Gestión 2000 y de Ediciones Deusto, ambas de Planeta. Y es que, en total, las dos venden en España 800.000 libros de management cada año y publican más de 160 novedades anuales. ¿La venta media? Menos de 2000 ejemplares por cada título. Alcanzar los 20.000 ya supone un éxito. En menor dosis, Ediciones Urano, Prentice Hall, Paidós, McGraw-Hill, Díaz de Santos, Ariel, Pirámide y Dossat comen de la misma tarta.

Para triunfar, estos libros deben tener “un contenido antropológico, un alto conocimiento de la empresa, una visión optimista y un buen plan de marketing”, añade Fernández Aguado, que ha escrito 12 de ellos. Para Ramón Gurriarán, del Instituto de Empresa, “hay pocos que sean para siempre: muchas verdades de los gurús se convierten en mentiras”.

Entonces, ¿cuáles merecen la pena? Le ofrecemos una selección de los mejores. Pero si tiene prisa, puede leerse Los 50 mejores libros de gestión empresarial (Ediciones Deusto) o Lo mejor de los gurús (Gestión 2000). Y si quiere saber qué se cuece en nuestro país, espere a Management Español: los mejores textos, que Ariel publicará en diciembre.