10 lecciones de la crisis

1. Estamos en una época de cambio de modelo, no de cambios para preservar el modelo.
2. Cuando el modelo cambia solo se remonta con cambios estructurales.
3. Las organizaciones que funcionan son listas y, sobre todo, sanas.
4. El tamaño importa. Muy pocas empresas de tamaño medio o grande han cerrado.
5. Se ha prescindido más y primero de los colaboradores que no aportaban actividad comercial y, sobre todo, ventas.
6. Las empresas no necesitan emprendedores ni empleados. Necesitan líderes personales.
7. Las empresas necesitan apoyarse en consejos y relaciones. Cada uno en su sitio.

Rinnovare o perire

“La infiltración del talento acaba por ser la termita más temible para el inmovilismo. Claro que eran otros tiempos, donde las democracias aún no angustiadas por su estado financiero, podían permitirse imponer exigencias a las dictaduras del mundo.” (David Trueba, sobre la influencia del disco Graceland de Paul Simon en la caída del apartheid sudafricano”

Eurotalent se renueva primero para practicar con el ejemplo lo que empezará a predicar en 2012. La infiltración de talento que nos hemos procurado es de naturaleza financiera y de gestión, a través de un nuevo socio, Joaquín Chacón, ex Director General de un banco en España. El reto que nos planteamos es claro: ofrecer a nuestros clientes una integración de talentos, ejecutivo, emocional y cognitivo, en forma de soluciones que les permitan REMONTAR la crisis cuanto antes.

La evolución de la dirección por objetivos a dirección por procesos

Decir que la DPO está obsoleta es provocador y algo apocalíptico, lo que estamos apreciando después de dos años donde “no se llega” es que se nos está quedando corta. Esta idea nace de la necesidad de tener más clientes con más cuota de cliente y que sean nuestros mejores prescriptores.

Es posible que no sepamos cuándo lo hicimos bien en el pasado, dónde y cómo obtuvimos éxitos, puede que sólo nos limitásemos a celebrarlos. Pusimos toda la orientación y desarrollo en las personas que obtenían esos éxitos y se les premiaba por lo conseguido. El resultado eran personas motivadas reconocidas y que se desarrollaban dentro de las organizaciones. 

¿Qué pasa entonces ahora? ¿Es que aquellos que eran muy buenos ya no lo son? Probablemente ya no se les premie y su motivación haya quedado reducida o dañada, ahora hay que estar a las nuevas reglas del mercado. Puede que no tuviéramos claro por qué conseguimos los éxitos pasados ni las claves por las que repetirlos pero lo más seguro es que nadie se haya preocupado mucho de ello. Propongo por lo tanto una nueva forma de dirección que pase de considerar la excelencia en la orientación a objetivos y personas a conseguir los objetivos a través de la orientación de nuestros directivos hacia los procesos y las personas.

¿Cómo se puede dirigir por procesos?

Lo primero es observar distinguir e implantar el trabajo por procesos, determinar sus fases y darle a cada una de ellas un indicador que nos proporcione la pauta de cuan cerca estamos de conseguir el proceso que nos lleve al éxito.

No propongo objetivos intermedios sino indicadores que nos hagan poder obtener un diagnostico concreto de que está fallando en cada fase y tomar acciones concretas respecto a un diagnostico más certero y a tiempo, que el mero hecho de saber si hemos llegado o no a objetivos.

Se pueden llamar a los indicadores “objetivos de hábito”, ya que es precisamente esto lo que buscamos: hábitos que sean replicables y medible con los que podamos trabajar con nuestros equipos y así poder llegar a la meta planteada.

El proceso tiene que responder a un “¿Que vendo?” “¿A Quién lo vendo?” Pero sobre todo y es en esto donde se halla la evolución, “¿Cómo lo vendo?” Y “¿Para qué lo vendo?”

En todas las experiencias donde ya hemos implantado esta manera de trabajar se dan mejores resultados y un equipo más profesional y motivado. Es una forma de orientarnos hacia la mejora que no distingue entre bien o mal, más bien hace referencia a la cantidad de trabajo y dónde hay que desempeñarlo para obtener mejoras.

No es fácil expresar toda la potencialidad de este método sin hablar de la venta relacional, la orientación a la autonomía del equipo y sobre todo de la orientación al cliente focalizada en la búsqueda de su beneficio . ¿Por qué le compensa a mi cliente haberme escogido?

¿Dónde hacemos coincidentes su necesidad expresada en su beneficio con nuestras características transformados en ventajas expresadas en beneficios para el cliente?

Sobre esto nace la base. Los siguientes pasos son:

1 Crear, ¿Qué vendemos y a quién?

2. Distinguir si ya tenemos un proceso interno exitoso que se pueda replicar a toda la organización.

3. Establecer los “objetivos de hábito” que vamos a medir.

4. Comenzar por lo que no funciona

5. Establecer un sistema de círculo virtuoso de Diagnostico, Plan de acción, Verificación, Seguimiento, Diagnostico….

Si entendemos la dirección de un equipo como la influencia directa en sistema ya creado deberemos conservar aquello que facilite nuestro objetivo de tal manera que el propio sistema depurará lo innecesario y se irá transformando la estructura en la que se dé la mejor de las organizaciones y por lo tanto florezcan los procesos más eficientes para conservar o lograr nuestros objetivos.

La dirección por procesos es algo vivo cada vez que nos alejemos de lo que queremos perderá peso y se arruinará pronto. Veamos un ejemplo que nos ayude a entender mejor el proceso: Hemos determinado como clave, que en una primera entrevista con el cliente debemos incorporar preguntas de tal manera que nos hable de su negocio o situación, incluyendo incluso, aquellas que le conciernan personalmente; uniremos a conciencia lo personal con su necesidad explicita con el fin de generar confianza y de detectar necesidades implícitas. El objetivo de esta entrevista es conseguir la segunda cita, que llegará cuando sea el momento adecuado.

¿Que le pregunto el jefe al colaborador después de terminar esta entrevista para generar buenos hábitos?

Si lo que hizo fue preguntar ¿hemos cerrado ya la venta? El colaborador probablemente se preocupara por cerrar lo antes posible hablando más de la cuenta escuchando menos de lo aconsejado y preguntando deficientemente. Si por el contrario el jefe preguntó sobre la información obtenida incluso con las preguntas que el colaborador debió hacer ¿obtendremos algo diferente? La experiencia nos dice que sí, estaremos generando hábitos positivos que ayuden a desarrollar el proceso por el que obtendremos más cierres y clientes que nos quieran recomendar.

No puedo citar las empresas ya que una de las implicaciones de está implantación es la confidencialidad de este acompañamiento a las organizaciones. Aún así no quiero terminar, sin antes hacer una breve reseña al origen de esta metodología: Todo lo expuesto se queda cojo si no tenemos además de una Dirección por Procesos una cultura de la venta cómo proceso pero ese es otro tema a desarrollar.

Sería injusto no hablar de Miguel Garmendia Arregui Excelso Profesor de Ventas como padre de esta metodología de trabajo y de la que he bebido y que ahora estamos implantando.

Eurotalent

La mafia, un tipo de empresa

Agallas es la ópera prima de Samuel Martín y Andrés Luque, dos realizadores de TVE, con guión de Javier Echaniz y Javier Gil Bengoa. Rodada en Galicia, trata de la relación entre un delincuente de poca monta, Sebas (Hugo Silva) y su jefe, Regueira (Carmelo Gómez), un capo del narcotráfico que conduce un Jaguar descapotable y tiene como tapadera una empresa conservera.

El guión es ingenioso, no sólo por los sucesivos giros sino por frases como la que Regueira le dice a Sebas: “La verdad, agallas no te faltan. Las agallas están bien; muy bien. Pero a la larga lo que cuentan son las escamas, ¿entiendes?”, “La diferencia entre un listo y un listillo, es que el listillo piensa y hace. El listo piensa, piensa otra vez, piensa un poquito más y después hace” o “Nosotros somos de los que hacen lo que hay que hacer. Hay otros que no hacen lo que hay que hacer”.

La relación entre ambos no es precisamente la de maestro y discípulo, porque la confianza brilla por su ausencia. El capo Regueira no se fía del novato (ni de nadie, en realidad) ni Sebas admira especialmente lo que ha logrado su jefe. Y ya se sabe, si falta la confianza, que es la argamasa social, las puñaladas traperas llegarán antes o después (más bien antes). Sorprende en la película que prácticamente todo el reparto está formado por “malos”, gente codiciosa, que va a lo suyo, que no colabora, que te la va a jugar en cuanto te descuides. 

Es de agradecer en la película, además de la excelente interpretación, la calidad del guión, el ritmo y la fotografía, que la historia sea de aquí. Hemos visto mafiosos elegantes desde El padrino a Uno de los nuestros, mafiosos cutres como en Gomorra, la mitificación de un mafioso como Dillinger (Johnny Depp) en Enemigos públicos, pero (hasta ahora) no al capo mafioso gallego con camisa de cuadros y mirada permanente de desconfianza, que saluda “cariñosamente” a sus vecinos.

¿Por qué el cine negro nos fascina tanto? Tal vez, porque no está tan lejos como nos imaginamos. En su libro Te haré una oferta que no podrás rechazar, Michael Franzese, hijo de un capo y él mismo uno de los mafiosos que más dinero hizo ganar a “La Cosa Nostra” desde Al Capone, nos cuenta, tras haber dejado “el negocio”, que la mafia representa el 1’1% del PIB de EEUU y que tiene muchas semejanzas con otros “sectores” económicos. En sus palabras: “no me cabe la menor duda de que muchos de los ejecutivos de la Mafia que tuvieron éxito en los negocios del crimen organizado habrían tenido el mismo éxito en las salas de juntas y en los despachos de las empresas de Estados Unidos”. Una declaración que pone los pelos de punta.

Franzese va más allá. Nos enseña que el estilo mafioso de hacer negocios está inspirado en Nicolás Maquiavelo: “El Príncipe es para la Mafia lo que la Biblia para los cristianos”. Siguiendo al florentino, “la política no tiene ninguna relación con la moral”, “el fin justifica los medios”. En consecuencia, las personas y las organizaciones que aplican el maquiavelismo son, lógicamente, mafiosas. Dice Franzese que “Henry Ford aplicó la estrategia de Maquiavelo en los años en los que convirtió su empresa en uno de los gigantes empresariales de los Estados Unidos”. Taylorismo igual a maquiavelismo (el dinero importa más que las personas). Es más, Franzese nos recuerda que “el señor Ford era un antisemita declarado, ávido admirador de la Alemania nazi. Adolf Hitler siempre tenía un retrato natural de Ford cerca de su mesa de despacho. “Considero a Henry Ford mi fuente de inspiración”, declaró Hitler a un periodista del Detroit News dos años antes de convertirse en canciller alemán en 1933. Posteriormente, Ford recibiría la Gran Cruz del Águila Alemana, la máxima condecoración otorgada por la Alemania nazi a ciudadanos extranjeros.” Entonces, ¿la guerra que comenzó hace 70 años la ganó, económicamente, el taylorismo?

Mientras rodaban Agallas, al reparto les enseñaban las casas de los capos: todos sabían quiénes eran y su poder para infundir miedo.

Eurotalent.

Qué hacer para que no caiga la productividad

Las empresas deben apostar por un buen plan de incentivos que motive a su personal en los momentos de dificultades. No es sólo una cuestión económica, sino de apoyo, de una buena comunicación y de otros aspectos no retributivos que premien el buen trabajo.

Que la motivación no decaiga en los empleados, a pesar de la crisis y sus consecuencias negativas. Ésta debería ser una máxima en las organizaciones, que por culpa de la situación económica deben tomar decisiones drásticas, como un recorte de plantilla. Una acción que generalmente se resuelve en un proceso largo que mina el ánimo del personal y lastra el trabajo de los profesionales. 

El desconocimiento y la incertidumbre que genera la nueva situación derivan en un miedo que paraliza al trabajador. Así, las empresas deben buscar maneras de incentivar a los empleados para que no disminuya su productividad en los momentos difíciles.

"La organización tiene que reafirmar la aportación que hacen los empleados, apoyarles, hacerles partícipes de que la situación actual se puede llevar, mostrar que se cuenta con los trabajadores, involucrarles y transmitir un mensaje tranquilizador", aconseja Alonso Cienfuegos, responsable de recursos humanos de Ernst & Young. Y para poner en práctica estas recomendaciones la comunicación interna cobra especial relevancia como incentivo. "En estos momentos, las compañías deben adoptar el estilo de comunicación más claro, directo y transparente que se pueda, y debe existir plena coherencia entre lo que se dice y lo que se hace", explica Carmen Carvajal, socia directora de Psicosoft.

Para Pilar Jericó, socia de InnoPersonas, las medidas que tome la empresa deben estar argumentadas, porque "la mejor manera de remediar el miedo es comunicando. Cuando existe una explicación racional, disminuye el miedo a pensar que el siguiente despedido puede ser uno mismo".

Es el caso de Hertz. La empresa de alquiler de vehículos ha puesto en marcha un plan de reducción de gastos para hacer frente a la crisis, en el que la comunicación es una de las claves. "Es un proceso transparente en el que se ha contado e involucrado a toda la plantilla", expone Tomás Pereda, director de recursos humanos de Hertz. Algunas de estas medidas de ahorro alternativas al despido son la congelación de contrataciones, excedencias y plan de bajas voluntarias, una semana libre no remunerada para los directivos, reducciones de jornada, ocho horas de trabajo al mes no retribuidas o la reducción del 40% de los incentivos salariales para una parte de la plantilla.

Esta última medida suele ser una de las primeras que toman las compañías. La crisis recorta la retribución variable: el incentivo económico estrella en la época de bonanza. Ahora, las empresas incentivan mirando el bolsillo: "Las organizaciones son más selectivas y rigurosas. Se acabó el café para todos", afirma Carvajal.

Así, por una parte, los premios son para los que mejor realizan su trabajo. "Se puede considerar dar una mayor ponderación al desempeño individual para asegurar que los que mejor realicen su tarea reciban una parte de bono", apunta Benjamín Sada, director de consultoría de compensación de Mercer. Y por otra parte, "las firmas buscan un coste efectivo del incentivo y que la persona que lo recibe se vincule más a la empresa", considera Mar García, directora general de Grass Roots.

Para Carlos Monserrate, director general de Rbtechnology Consultores, "la retribución no es nunca un elemento motivador, hay profesionales extraordinariamente pagados y desmotivados". Y, dada la coyuntura, las organizaciones se orientan más a ofrecer un salario emocional y premian a los empleados con reducciones de jornada, planes para una mejor conciliación de la vida personal y laboral, un viaje o un plan de pensiones, según Álvaro Arias, socio de Neumann International AG.

Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent, es de la misma opinión: "Las compañías con mejor reputación, las que mejor gestionan su talento dedican tiempo y esfuerzo a fórmulas de compensación no retributivas, como generar climas laborales de satisfacción o fomentar el orgullo de pertenencia a la empresa".

No hay que dejar de incentivar

No importa la situación económica. Las empresas tienen que apostar por la motivación de sus empleados. Según un estudio elaborado por Grass Roots, compañía dedicada a mejorar los resultados empresariales de las organizaciones, el 91% de los directivos apuesta por continuar con los planes de incentivos, incluso en tiempos de crisis económica, porque suponen una ventaja competitiva frente a la competencia.

Por esto, los programas de incentivos y recompensas será un área que no verá reducida sus inversiones. También un 75% califica estos planes como una herramienta valiosa para mejorar el ánimo de las personas. El estudio revela, además, que más de la mitad de los encuestados –han participado 800 directivos– considera que invertir en esas políticas genera un impacto positivo en los negocios y que el aumento de las ventas es su principal objetivo.

De hecho, el 61% de los ejecutivos considera que se debería invertir más, porque en una época de incertidumbre aumenta la necesidad de motivar a la plantilla. Además, un 62% de los directivos utiliza los incentivos como soluciones tácticas que dan respuesta a los cambios que experimenta el mercado. Pero los encuestados identifican la elaboración del presupuesto para estos planes como uno de los principales retos a los que hacer frente.

Tamara Vázquez y Beatriz Elías, periodistas.

Publicado en Expansión y empleo, en Mayo de 2009

Identidades y roles

Pedro Almodóvar abre el que será un gran año para el cine español, con estrenos de películas de Amenábar, Fernando Trueba o Isabel Coixet. Ya se sabe, en las crisis es cuando la creatividad se pone más a prueba. Los abrazos rotos es, según sus mismas palabras, un particular homenaje del director manchego al séptimo arte. Y es que, según algunos de nosotros que nos dedicamos a la gestión del talento, el cine es el método del caso del siglo XXI. Por eso este drama con aires de cine negro, esta historia de “amour fou” (cine dentro del cine) es una gran invitación a reflexionar sobre lo valioso, sobre las identidades, sobre el afecto. Un prolongado abrazo, eterno en una foto, que queda roto para siempre.

Lanzarote, 1994. Mateo Blanco (personaje interpretado por Lluis Homar), director y guionista, sufre un accidente de automóvil en el que pierde la vista y a Lena, su mujer (Penélope Cruz). Su seudónimo como escritor de relatos, Harry Caine, se convierte en su única identidad y pierde la original. En su oscuridad, ve reducida su existencia a su rol, a su papel como guionista, y fantasea con que Lena y Mateo se quedaron juntos para siempre en esa isla canaria. Lleva su discapacidad visual entre la ironía y el disfrute, con la ayuda de su directora de producción, Judit (Blanca Portillo), y del hijo de ésta, Diego, que le hace de secretario y lazarillo. Diego tiene un accidente, Harry cuida de él y, a petición del convaleciente, le cuenta la trágica historia que tuvo lugar 14 años antes. Lena Rivero era una joven actriz proveniente de un entorno rural que rodaba una comedia, “Chicas y maletas” (una especie de “Mujeres al borde…”), en la que Mateo Blanco era el director, Judit García la directora de producción, Ernesto Mantel (José Luis Gómez) el productor (el que paga la película, para controlar a su “chica”) y su hijo el encargado de rodar el “Cómo se hizo”. Un drama dentro de una comedia. Como la vida misma. 

Ante la crisis, como en la película, muchos optan por la “ceguera” (no es casualidad que también se haya estrenado estos días la versión cinematográfica de “Ensayo sobre la ceguera”, de José Saramago), por no querer ver la situación, por no coger el toro por los cuernos y por elegir el rol (el seudónimo, como Harry Caine) en lugar de la verdadera identidad, por no ser protagonista sino víctima. Hasta que uno no asume realmente qué ha pasado y vive su duelo, la transformación no es posible.

Lena es una especie de Audrey Hepburn, más parecida en realidad –Almodóvar dixit- a la replicante de Blade Runner, con todas las características de una “femme fatale”: belleza espectacular, extracción humilde, precariedad económica. Un diamante en bruto. Su “novio”, un broker de la cultura del pelotazo de los 80 (y tal vez también de la crisis de avaricia que nos ha llevado hasta aquí), carente de escrúpulos, es un “empresario” que no sabe nada del séptimo arte ni le interesa, que produce una película para atar a su posesión. Un adinerado que usa a las personas como “recursos”. 

La genialidad de Los abrazos rotos es que vemos la película desde el “making off”, como si en una empresa analizáramos la organización no por los productos y servicios que ofrece a sus clientes, sino por las relaciones (afectivas, emocionales) que circulan entre las personas que trabajan en ella. La escalera como escena clave de la película y como símbolo de la promoción y de la desvinculación. Lena le dice a Ernesto que no le quiere, y todos lo observamos. Lena le abandona en la pantalla y en la vida (es el absentismo, físico y/o emocional, la pérdida de talento de la que se quejan muchas organizaciones), la doble humillación que surge como respuesta a la falta de tacto, a la falta de empatía, a la falta de respeto, a la falta de interés, a la falta de auténtico cariño. Y Lanzarote como refugio de amor para dos personas que realmente se quieren… hasta que sobreviene la tragedia.

El tándem, la unidad esencial del Liderazgo, se torna, se pervierte, en mera duplicidad. Mateo y Harry son uno mismo, hasta que dejan de serlo. Magdalena es también Pina, la mala actriz de “Chicas y maletas”. Ernesto Martel hijo es una sombra de su padre. Duplicaciones que no aportan valor, sino que lo restan. Dos caras de la misma moneda, como el cine y la realidad. Sólo Mateo y Lena forman un tándem sinérgico, que les hace felices. Un abrazo que se rompe para siempre.

En fin, que a Pedro Almodóvar su 17ª película le ha salido bordada: una obra de arte. Mucho talento femenino (Penélope Cruz, Blanca Portillo, Ángela Molina, Chus Lampreave, Kiti Manver, Lola Dueñas, Mariola Fuentes, Carmen Macchi, Kira Miró), dos actorazos (Lluis Homar, José Luis Gómez) y una gran historia, en la que los “mancheguismos” no pueden faltar. Estilo propio. Una reflexión profunda sobre la traición, los celos, la ambición, el afecto… que no puede dejarnos indiferente.

Muchas empresas en estos momentos difíciles son como un thriller, como ese cine negro de los años 50 fruto de la guerra fría. Un melodrama. Pedro Almodóvar nos lo enseña descarnadamente.

Eurotalent

“Ellas negocian peor sus sueldos que ellos”

El discurso de Marta Romo es profundamente realista, aunque positivo. Como experta en gestión del talento, la gerente de la consultora Eurotalent y autora del libro La mujer líder (Planeta, 2008) está convencida que de que la ruptura del techo de cristal no está lejos. 'En un futuro no muy distante las empresas buscarán la equidad: cada uno valdrá por su talento, por la capacidad que tiene y por lo que esté dispuesto a comprometerse. Si eres hombre o mujer, dará igual', resume.

Según datos de la Comisión Europea, la brecha salarial se ha reducido sólo del 17% al 15% en los últimos diez años. ¿Coincide usted con los expertos que auguran que por mucho que cambien las cosas se mantendrá una diferencia en torno al 10%? 

En España, más mujeres que nunca están efectivamente empleadas y al mismo tiempo, más mujeres que nunca están desempleadas. La tasa de desempleo de las mujeres es más elevada que la de los hombres. Por lo que empezamos con una situación contradictoria y poco ventajosa para las mujeres. La buena noticia es que crece el número de universitarias, superando al de universitarios a un ritmo espectacular.

Lo que no avanza tan rápidamente es la promoción de mujeres en puestos de responsabilidad. Lo mismo sucede con la brecha salarial entre hombres y mujeres: se va reduciendo, pero muy lentamente. Aunque hay sectores muy avanzados como el Farmacéutico o el Financiero, todavía persisten las diferencias.

¿Se puede hablar entonces de discriminación salarial? ¿O existen otros condicionantes que explican esa diferencia? 

Muchos directivos no hablan de discriminación, sino de diferencia de productividad. Según ellos, mientras la mujer siga siendo la máxima responsable en el cuidado de familiares dependientes (niños, ancianos, enfermos, etc.) la brecha salarial no se cerrará. Otro elemento importante es cómo defendemos las mujeres nuestros derechos. Está demostrado que las mujeres negociamos peor nuestro salario que el salario de nuestros colaboradores. Y ellos se venden mejor en el momento de su negociación. A veces somos nosotras las que nos ponemos un techo de cemento encima para no levantar cabeza.

¿Y no hay indicios de que vaya a cambiar esta situación? 

Creo que lo que está pasando en Estados Unidos es muy beneficioso para Europa porque es un referente para el mundo empresarial y muchas empresas tienden a copiar las políticas americanas. Otro factor a tener en cuenta es la globalización, que puede contribuir a estrechar la diferencia salarial entre hombres y mujeres; por lo menos en algunas ocupaciones. También es muy positiva la apuesta de la mujer por su preparación, generando perfiles muy empleables más allá de la titulación universitaria.

¿Qué pueden hacer las empresas para acelerar ese proceso? 

Las mujeres somos cada vez menos minoritarias en las compañías. Y el hecho de que escasee el talento hace que a las empresas no les quede más remedio que cambiar sus elementos de compensación (políticas salariales, programas de equilibrio de vida, etc.) para atraer a los mejores profesionales, más allá del género. Creo que hacia eso vamos porque el mundo está cambiando. Y las cuestiones de imagen aportan cada vez menos. Y estoy convencida de que la confianza y la credibilidad en los negocios se consiguen de otra forma.

L.C Madrid

Publicado en Cinco Días el 20 de junio de 2008

El trabajo y la madre que lo parió

“La vuelta al cole”. Como cada septiembre, los medios están plagados de consejos de los expertos para una vuelta al trabajo menos traumática, como si el trabajo fuera una maligna enfermedad crónica y las vacaciones los días de mejora repentina y pasajera. Parece ser que nuestra sociedad actual ha desarrollado el culto al disfrute hasta tal punto que todo lo que no sea divertirse, pasarlo bien y consumir sin medida, carece de valor. Nos cuesta relacionar el trabajo con el disfrute y, por lo tanto, no lo valoramos. 

Me pregunto, ¿sería posible tener unas vacaciones sin un trabajo que nos las permita? Si hacemos caso a las predicciones sobre la crisis económica en la que estamos entrando, tal vez nos convendría ser más positivos y sentir agradecimiento por poder volver a él.

Dicho esto, hay que reconocer que considerar el trabajo como algo gratificante no depende sólo de la actitud mental positiva del trabajador, ni mucho menos. He aquí un verdadero reto para las empresas: convertirse en lugares preferidos para trabajar. 

Según el estudio de mercoPERSONAS (Monitor Empresarial de Reputación Corporativa, que elabora el estudio de las mejores empresas para trabajar en España), lo que más valoramos los empleados es “un salario coherente, el desarrollo profesional y la promoción, la motivación y el reconocimiento, la flexibilización horaria, la buena relación con los mandos inmediatos, los valores éticos y la posibilidad de ejercer alguna actividad de voluntariado corporativo y colaborar con alguna ONG”.

Éstos son unos resultados generales que cada empresa debería analizar y adaptar a sus circunstancias concretas, para crear un entorno favorable en el cual el trabajo no sea el sacrificio que tenemos que realizar para poder irnos de vacaciones, sino la oportunidad de disfrutar realmente de lo que hacemos. De esta manera, tal y como lo demuestran distintos estudios, incluso seremos mucho más productivos para la empresa.

En este caso, no habrá que buscar recetas para superar el estrés y la depresión posvacacional, sino que tendremos un entorno agradable al que desearemos volver.

Eurotalent

Edificios enfermos... ¿empresas enfermas?

Hace ya más de veinte años se describió el síndrome del edificio enfermo, como conjunto de disfunciones de algunos de ellos, especialmente los que concentraban un elevado número de personas. El síndrome se manifiesta en que las personas sufren molestias físicas e incluso enfermedades, como alergias, problemas respiratorios, entre otras, con el resultado de incremento del absentismo laboral. 

El caso más grave es el de la legionelosis, afección similar a una gripe, que puede tener consecuencias fatales. Se puede decir que el fenómeno está bien estudiado, aunque no totalmente resuelto. Ya se sabe que en el mundo de las organizaciones, como en la vida, no es igual saber lo que hay que hacer que hacerlo realmente. Y aún más, cuando la solución implica determinadas condiciones de diseño, condiciones mínimas que deben cumplir los sistemas generales de ventilación y refrigeración, prácticas más rigurosas de limpieza y mantenimiento periódicos, y un largo etcétera que al final se traducen en tiempo y dinero.

¿Y las empresas enfermas? De una manera general, son aquellas que resultan nocivas para sus empleados, no tanto por cuestiones físicas de emplazamiento y habitabilidad de sus instalaciones, como por su estructura, organización y manera de funcionar. Los daños producidos son, en primer lugar, de tipo emocional, aunque terminen somatizándose y convirtiéndose en perturbaciones y enfermedades físicas.

En los últimos meses he tenido ocasión de mantener largas entrevistas con colegas y empleados de algunas de estas empresas, que cuentan detalles que harían palidecer al mismísimo Taylor. 

De una manera resumida, las pautas comunes son aproximadamente las siguientes:

• Crisis de identidad / Encrucijada estratégica: Puede ser consecuencia de una fusión o integración en otra compañía, cambios en la alta dirección, relevo generacional, cambios drásticos en el mercado rompiendo el estatus de competencia, etcétera. Como la compañía sigue funcionando, aún sin una dirección estratégica concreta, se puede producir el síndrome del fuera de juego, una actitud ante el mercado de intentar no perder cuota, pero sin resolver los problemas que lo causan. Como en el fútbol, se puede marcar algún gol, pero el árbitro (mercado, entorno socioeconómico) sanciona y expulsa.

• Ausencia de un auténtico líder ejerciente: En general suele haber un líder más o menos indiscutible, pero no ejerce todas sus responsabilidades. Suele confundir delegar con "laissez faire", y autoridad con mando, dejando para otros decisiones estratégica.

• Falta de cultura de trabajo en equipo: El grupo de directivos de primer nivel intenta hacer lo mejor posible su trabajo, pero sin que parezca importarles el de los demás. Como el líder ejerce su autoridad sucesivamente ante todos los directivos, pero nunca simultáneamente con todos ellos, se produce una maraña de justificaciones cruzadas que no contribuyen a hacer más fluidas las relaciones y, por tanto, la eficiencia y eficacia del conjunto.

• Gestión de las personas sin propósito estratégico: Cultura reactiva, basada en tratar de solucionar los problemas que se van planteando, sin adelantarse con un plan que los evite. Siempre hay grandes proyectos a largo plazo, pero con la tendencia a seguir siendo así de manera casi indefinida.

Estos son los síntomas que dan lugar a centros de trabajo inhóspitos, donde las personas acuden con la sensación de ir a sufrir, y con la mente puesta más en cómo sobrevivir que en aportar su talento a un fin común.

La buena noticia es que todo ello tiene solución, siempre que se dé una premisa fundamental: El máximo responsable debe ser consciente de la situación real. A partir de ahí, hay procedimientos y herramientas para conseguir "curaciones" espectaculares. Como siempre, el máximo responsable tiene la mayor responsabilidad.

Eurotalent

Publicado en: http://www.expansionyempleo.com/edicion/expansionyempleo/opinion/es/desarrollo/1121427.html, el 12 de mayo de 2008

El mal humor no es sostenible

Lo peor que le puede pasar a una empresa es contar con personas insatisfechas. Lo cierto es que "no hay nada menos eficaz, productivo, creativo e innovador que un profesional infeliz, amargado y resentido", afirman los expertos en psicología organizacional. Sin embargo, se estima que el 42% de la población activa española (unos 8,5 millones de trabajadores) se siente insatisfecho con su empleo, según un informe realizado en 2007 por la firma europea de búsqueda de profesionales Cátenon. Y no sólo eso: el 15% (unos tres millones de españoles) declara "estar quemado".

Según una encuesta realizada en 2006 por la Universidad Alcalá de Henares sobre 4.500 asalariados en la Comunidad de Madrid, las tres principales fuentes de tensión y preocupación en la empresa son la insuficiencia salarial (65,3%), la inestabilidad laboral (57,8%) y el mal ambiente que se respira entre compañeros de trabajo, del que se quejaron el 55,7% de los encuestados.

Más allá de la necesidad de crear culturas empresariales alineadas con el bienestar de sus plantillas, "la realidad es la que es, con lo que a los profesionales no les queda más opción que adaptarse a sus circunstancias o cambiar de trabajo", explica Ignacio Álvarez de Mon, profesor de comportamiento organizacional del Instituto de Empresa. "Los que no escogen ninguna de estas dos alternativas", añade, "son precisamente los que más insatisfechos se sienten, convirtiendo su vida laboral en un profundo sufrimiento".

Los rasgos más distintivos de estos profesionales son "el egocentrismo y la negatividad, una suma que da como resultado el victimismo", sostiene. "Estas personas, que suelen traerse el mal humor de casa cada mañana, creen que el mundo está en su contra y que los demás son los únicos culpables de todo lo malo que les ocurre".

Además "parecen buscar excusas externas para pagarla con los compañeros que les rodean, canalizando así su malestar interno". Y añade: "Normalmente suelen reaccionar desproporcionadamente cuando algo o alguien no se ajusta a sus necesidades y expectativas, emitiendo todo tipo de juicios y críticas destructivas".

Pero "esta impulsividad tan llena de ira sólo pone de manifiesto su escaso desarrollo personal", lamenta la coach Carmen Yates, directora del centro La Rueda, especializado en coaching empresarial. En su opinión, estos profesionales "se niegan rotundamente a reconocer su oscuridad, creyendo tener motivos más que suficientes para justificar su conducta". De ahí que sus compañeros "suelan alejarse para no ser contaminados por su toxicidad". Pero, dado que "cualquier empresa es un ente integrado, donde todo está conectado, esta actitud nociva termina por envenenar el ambiente laboral, lo que merma la productividad de las organizaciones".

Asumir la propia ignorancia

Yates asegura que la solución pasa porque las empresas implementen "encuestas de satisfacción", de manera que puedan evaluarse a sí mismas e introducir cambios en su gestión. Mientras, anima a que "cada profesional se pregunte a sí mismo si es una persona positiva y constructiva o negativa y destructiva". Aunque "reconocer y asumir la propia ignorancia es un trago amargo, que requiere cierta madurez emocional, es imprescindible para aprender a conquistar una actitud más consciente y discernidora, que permita afrontar las adversidades del día a día con mayor objetividad y serenidad", concluye.

Sea como fuere, "el mal humor no es sostenible", pues se "somatiza de diversas formas", advierte Valentí Valls, médico adjunto y cardiólogo del Hospital Clínico de Barcelona. Entre otros efectos, "sube la presión arterial, da taquicardia y hace que la sangre se coagule, generando más posibilidades de padecer una angina de pecho e incluso un infarto". En su opinión, "la inconsciencia y el autoengaño son los mayores enemigos de estas enfermedades cardiovasculares". Así, "para que el afectado tome conciencia de su insatisfacción suele ser necesaria la complicidad de familiares, amigos y compañeros de trabajo". Ya lo dice un antiguo proverbio chino: "Ayúdame cuando menos lo merezca porque es cuando más lo necesito".

“Las personas perfeccionista temen ser consideradas mediocres”

Aunque la mayoría de profesionales suele tener un "mal día" de tanto en tanto, "existe un tipo de personalidad que tiene tendencia a enfadarse con mucha más facilidad, lo que le lleva a vivir en un permanente estado de frustración y mal humor", señala Marta Romo, gerente de la consultora Eurotalent, especializada en desarrollo directivo.

Estas personas "suelen exigir perfección de sí mismas, de su trabajo e incluso de sus compañeros, con lo que les cuesta muchísimo relajarse". Además, "les enervan las cosas mal hechas, la mediocridad y la falta de voluntad para querer mejorar". De ahí que a la hora de relacionarse con los demás "suelan educar, instruir y corregir duramente, dando lecciones morales sin que nadie se las pida", explica.

No en vano "creen tener siempre la razón y juzgan y critican aquello que consideran imperfecto, defendiendo sus posturas de forma racional, rígida, intolerante y dogmática". Y al basar su autoestima en contar con las respuestas correctas "suelen negarse la oportunidad de aprender de los demás", apunta.

Pero detrás de esta fachada reformadora y perfeccionista se esconde una persona con "miedo a ser considerada mediocre". Por eso "se esfuerza tanto en todo lo que hace y es tan susceptible a las críticas negativas relacionados con su comportamiento, en particular, o su trabajo, en general", señala Romo. Y concluye: "Su obsesión por alcanzar la perfección les llena de impaciencia, tensión y frustración, lo que les impide disfrutar de la vida".

Libros recomendados: Ira, de Robert Thurman (Paidós); Encuentro con la sombra, de Connie Zweig y Jeremiah Abrams (Kairós); Transformar la ira en calma interior, de Mike George (Oniro).

Adiós al taylorismo en este cambio de ciclo (ii)

NO PODRÁ RESUCITAR YA EL TAYLORISMO

El año ha comenzado con claros signos de desaceleración económica (subida de precios, mayor desempleo, encarecimiento de las hipotecas, reducción del consumo, caída de valores bursátiles) y, ante esta situación, muchos jefes de la vieja escuela están desempolvando sus ideas tayloristas. 'Hay crisis', repiten, 'y por tanto vamos a dejar durante un tiempo de invertir en talento, en innovación, en trabajo en equipo, en desarrollo, en responsabilidad social, en liderazgo, en todas esas cosas tan bonitas, y vamos a dedicarnos a trabajar duro'. Cuando escampe, sienten esta clase de directivos, ya volverán a lo 'moderno'. Es la amenaza taylorista, que regresa con fuerza, si es que se ha ido del todo alguna vez.

El taylorismo es una forma de concebir la empresa que debe su nombre al ingeniero Frederick Winslow Taylor (1856-1915), autor de Los principios del management científico (1911). En su adolescencia comenzó a perder la vista y, al ser de complexión débil, se dedicó a observar y tomar nota de los tiempos y rendimientos de los demás. Fue un observador, no un protagonista. Su organización científica del trabajo se basa en cinco premisas: cientifismo (la dirección es una ciencia), desconfianza (el hombre es perezoso por naturaleza), cuantificación (deben medirse tiempos y movimientos de los trabajadores), separación (dividir las tareas entre los que piensan y los que ejecutan) y especialización (porque el trabajador gana en destreza haciendo lo mismo todos los días). Este método obtuvo un gran éxito, que se sintetiza en aquella frase de Henry Ford: '¿por qué cuando pido dos brazos me traen también una cabeza?'.

Las cosas han cambiado radicalmente. El desarrollo de la tecnología, la globalización de los mercados, la exigencia de los clientes, la necesidad de innovar y la preocupación por el medio ambiente han convertido el taylorismo en algo obsoleto. En los años ochenta pasamos de la búsqueda de la absoluta eficiencia, que preconizaba Taylor, a ir en busca de la excelencia, siguiendo los modelos de calidad y mejora continua de los japoneses. Los herederos de Berkeley y Woodstock se hicieron emprendedores en el Silicon Valley o en Seattle. Hoy sabemos que la dirección es ética y arte además de ciencia, que la confianza es muy valiosa, que la cooperación es clave y que la estrategia es vital en situaciones inciertas, más allá de la medición y la rutina. La alienación puede ser muy eficiente, pero el compromiso es mucho más eficaz. En entornos en los que el talento es más escaso que el capital (y eso no va a cambiar por las dificultades económicas), volver a las prácticas de Taylor es francamente suicida.

Más aún en nuestro país. Hemos crecido enormemente y somos la admiración del resto del mundo. Sin embargo, sufrimos un serio problema de productividad, consecuencia de nuestra baja calidad directiva (la octava economía del mundo, camino de adelantar a Francia en renta per cápita, es la número 26 en este apartado según el Foro Económico de Davos). La mayor parte de nuestros directivos suspenden en orientación al equipo, en reconocer lo que sus colaboradores hacen bien, en escuchar con atención, en pedir y valorar sugerencias, en crear un clima de satisfacción, rendimiento y desarrollo, en comunicar con claridad, en respeto por los demás, en dar las gracias y en celebrar los éxitos. En invertir en tecnología para aprovechar el talento colectivo. Sólo uno de cada seis fomenta este tipo de liderazgo. El 36%, por el contrario, son 'jefes tóxicos' y provocan absentismo emocional y trastornos psíquicos, que hoy sufren el 38% de los profesionales en España.

Lo que ha de cambiar es el modelo. El de CyT (construcción y turismo) está pasando a la historia. El modelo turístico barato, con un penoso nivel de servicio, no puede mantenerse, ya que cada vez menos clientes estarán dispuestos a pagar precios desorbitados por un servicio improvisado de ínfima calidad. Y su hermano gemelo, el modelo depredador de la construcción en la costa y en las ciudades, tres cuartos de lo mismo. En situaciones críticas, no deberíamos olvidar lo importante, aunque la contabilidad tradicional no recoja adecuadamente el valor de los intangibles (que son más del 85% del total de una compañía) y el coste de oportunidad de no hacer bien las cosas. En momentos difíciles, las empresas deben invertir en lo más rentable. Primero, en generar un clima laboral adecuado, que supone entre el 30% y el 40% de los resultados de un negocio ('quemar' a la gente, además de éticamente reprobable, es un dispendio que nadie se puede permitir). Segundo, en fomentar una estrategia ilusionante y una cultura de innovación, donde se propongan sugerencias, nuevas ideas y proyectos. Tercero, en atraer y fidelizar el talento e impulsar los equipos, que es lo que realmente marca la diferencia. Cuarto, en desarrollar el auténtico liderazgo, pues es absolutamente esencial para la supervivencia y el crecimiento de la organización. Y, por último, en tecnologías de información y comunicaciones para ser competitivos.

Se trata de crear entornos leonardescos, que apuesten por la curiosidad, la vocación, el aprendizaje, la iniciativa, el dinamismo, la maestría, la reputación o el legado. Lugares de enorme energía e innovación. Lo siento por las 'víctimas del taylorismo'. En términos prácticos, el taylorismo debería estar muerto y ninguna crisis lo va a resucitar.

Adiós al taylorismo en este cambio de ciclo (i)

LIDERAZGO EN EL CAMBIO

Estamos en pleno cambio de ciclo histórico, si bien la intensidad del día a día nos dificulta comprender realmente qué es lo que está pasando.

Uno de los libros más interesantes que he leído recientemente es el último de José Manuel Otero Novas, (Vigo, 1940), titulado El retorno de los césares. Tendencias de un futuro próximo e inquietante. Otero Novas, que fue Ministro de la Presidencia y Ministro de Educación con Adolfo Suárez, es actualmente Presidente del Instituto de Estudios de la Democracia de la Universidad San Pablo CEU. Un hombre sabio, uno de los padres de nuestra democracia, que revisa con perspectiva y rigor la historia de Occidente y más concretamente la de nuestro país. Probablemente lo peor del libro sea su título, que hace pensar en la vuelta de los fascismos a Europa más que en la inevitabilidad de los ciclos, que es realmente de lo que se ocupa con enorme calado.

José Manuel Otero Novas ha llegado a la conclusión de “que, muy probablemente, estamos finalizando una de las periódicas fases “apolíneas” de la Cultura Occidental –que en su vertiente positiva significa serenidad, igualdad, racionalismo, democracia, tolerancia, armonía…–; y por ello concluye que nos encontramos próximos a la también resonante fase dionisiaca –que en lo favorable resalta esfuerzo, mérito, ideales, exigencia, sacrificio, entusiasmo…–. A poco que pensemos sobre ello, es así.

Apolínea es la concepción del mundo como un todo ordenado, racional, luminoso. Los griegos conectaban esta visión de la realidad con el dios Apolo. El dios de la juventud, la belleza, la poesía y las artes en general. Pero, según Nietzsche, expresaba para ellos mucho más, un modo de estar ante el mundo: era el dios de la luz, la claridad y la armonía, frente al mundo de las fuerzas primarias e instintivas. Representaba también la individuación, el equilibrio, la medida y la forma, la racionalidad. Para la interpretación tradicional toda la cultura griega era apolínea.

Dionisiaca (en alusión al dios griego Dionisos –Baco para los romanos–, el dios de la vida vegetal y del vino, de las fiestas báquicas presididas por el exceso, la embriaguez, la música y la pasión; pero, según Nietzsche, con este dios representaban también el mundo de la confusión, la deformidad, el caos, la noche, el mundo instintivo, la disolución de la individualidad, la irracionalidad), es la concepción típica del mundo griego anterior a la aparición de la filosofía. Representa el “espíritu de la tierra” o valores característicos de la vida. Nietzsche hace una interpretación de Dionisios que va más allá de su significado habitual, considerando que con esta figura mítica los griegos representaban una dimensión fundamental de la existencia, que expresaron en la tragedia y que quedó posteriormente relegada en la cultura occidental: la vida en sus aspectos oscuros, instintivos, irracionales, biológicos. Aunque Nietzsche explica este término en su obra juvenil “El nacimiento de la tragedia”, nunca lo abandonó, y ha quedado para la posterior como metáfora de lo que más tarde se ha llamado la “voluntad de poder”.

A lo largo de la Historia se han repetido los ciclos apolíneo y dionisiaco: en Grecia, la era de Pericles (apolínea) y la exaltación dionisiaca de Filipo de Macedonia y Alejandro Magno; en Roma, la República (apolínea) y el Imperio (dionisiaco); en la Edad Media se suceden los bárbaros (dionisiaco), la escolástica (apolíneo); el Renacimiento, apolíneo en el XIV-XV con reacciones dionisiacas en el XVI. El Quijote es un cambio de fase hacia lo apolíneo, que se consolida en el XVIII; nuevo periodo dionisiaco en el Romanticismo y el Liberalismo; vuelve lo apolíneo (racionalismo, positivismo) en la segunda mitad del XIX; Nietzsche promueve una nueva era dionisiaca, que culmina en la belle epoque, el vitalismo y la década de los 30 (dictaduras, totalitarismos); tras 1945, de vuelta a lo apolíneo; y ahora, cambio de ciclo hacia lo dionisiaco.

Resulta muy interesante comprobar cuáles son los pensadores que más “se llevan” ahora: Aristóteles (“coach” de Alejandro Magno), cuyo concepto de felicidad (el reto, la eudaimonia) es el más apreciado en estos momentos; Séneca (en la transición de la república al Imperio Romano), cuya filosofía estoica lidera nuestro concepto de serenidad y resiliencia (el filósofo Tom Morris, autor de “Si Aristóteles dirigiera la General Motors” y “Si Harry Potter d irigiera General Electric”, ha escrito también “El modo estoico de vivir”); San Tomás de Aquino; Cervantes y su Quijote, por supuesto (el sueño de ideales al final de una etapa apolínea; Baruch Spinoza (favorito del neurólogo Antonio Damasio, autor de “El error de Descartes”; José Antonio Marina nos recuerda en un artículo muy reciente una frase del filósofo holandés: “Cuando el ser humano siente que es capaz de hacer algo, se alegra”); Nietzsche, sin duda (“Todo placer quiere eternidad”, escribe en Así habló Zaratustra). Actualmente, pensadores como Michel Onfray, cuyas obras superan en Francia los 200.000 ejemplares. En su último libro, “La fuerza de existir. Manifiesto hedonista”, Onfray propone una heurística de la audacia frente a la “heurística del miedo”.

Otero Novas demuestra en la obra citada que España ha vivido respecto a los ciclos apolíneo y dionisiaco un camino paralelo el ritmo de Occidente. Al final del siglo XX, nuestro país se encontraba en fase apolínea: muy alto nivel de tolerancia, espíritu igualitario, conveniencia de la democracia, necesidad de la paz… y también aspectos negativos: objetivos políticos de corte hedonista (“el bienestar de los ciudadanos”), corrupción, todo vale, hundimiento de los ideales…

Tras una etapa de Yin (pasividad), una de Yang (dinamismo). Es típico, siempre según Otero Novas, del fin de una etapa apolínea la crisis de autoridad, la desobediencia, el hastío y aburrimiento, la profesionalización política, la búsqueda del populismo, la confusión y la indiferenciación… Pensemos en las películas finalistas en los Oscar de este año: representan el tedio (“Expiación”), la corrupción (“Michael Clayton”), la ambición desmedida (“Pozos de ambición”), el sarcasmo (“Juno”) o la violencia (“No es país para viejos”). ¿Se nos ocurre algún actor más dionisiaco que Javier Bardem? Entre los elementos dionisiacos emergentes, el hambre de valores o lo liberal-globalizador, como podemos ver en Nicolás Sarkozy, en Barck Obama o en McCain.

Creo que Otero Novas acierta plenamente en el diagnóstico. Sin embargo, en un capítulo llamado “lo venidero”, el ex ministro de UCD alerta de que la próxima ola puede llevarnos a resultados similares a los años treinta del siglo pasado. Es “el Cesarismo como una de las tendencias propias de la fase dionisiaca”. Ahí es donde discrepo en cierto modo con el ex ministro. De hecho, me temo que en este caso se cumple la primera ley de Arthur C. Clarke (el escritor de ciencia-ficción): “Cuando un científico distinguido, aunque ya mayor, afirma que algo es posible, seguramente tiene razón. Cuando afirma que algo es imposible, seguramente se equivoca”. José Manuel Otero Novas es un grandísimo científico social, mas yerra (en mi modesta opinión) al suponer que el futuro es una prolongación del presente.

Creo que en esta nueva etapa se impondrá un cerebro mucho más empático, con mucha menor inclinación a la violencia, más comunicativo, mucho más emotivo, sin testosterona. Estoy plenamente convencido de que la feminización del talento y del liderazgo nos librará del retorno a los césares y nos introducirá en una fase dionisiaca apasionante. En el mundo de la empresa, es la transformación de compañías tayloristas (100% apolíneas) a entornos leonardescos, en los que se fomenta la curiosidad, la vocación, el aprendizaje, la iniciativa, el dinamismo, la maestría, la reputación o el legado. Me gusta el estilo de Liderazgo (así, con mayúsculas) de Laura González-Molero, de Ana Patricia Botín, de Rosa María García, de Amparo Moraleda, de Patricia Abril, de Marieta del Rivero, de Ana María Llopis, de Elena Gil, de Belén Garijo, de María Dolores Dancausa, de Susana Rodríguez Vidarte, de Rosa Heredero, de María Benjumea, de Carlota Mateos, de María Eugenia Girón, de Inmaculada Álvarez, de Eva Castillo, de Inma Shara, de Ángeles González-Sinde, de Susana Grisso… y de muchos directivos con la serenidad, vocación de servicio, capacidad de inspirar y autoridad moral suficientes como para no ir de machos alfa por la vida.

Bienvenido sea este cambio de ciclo, que requiere de mayor esperanza, de ideales y de mucha valentía. El joven poeta Alberto Santamaría (Torrelavega, Cantabria, 1976) lo expresa así en “He aquí la mentira”, dentro de su obra “Notas de verano sobre ficciones de invierno” (III Premio Vicente Núñez):

Eres fábula en la boca de la vergüenza

y de la esperanza,

pan que envenena las huellas de tus padres.

El tiempo –ese otro tiempo que no cabe

en las agujas o en la arena,

en el pálido letrero de las farmacias–

deposita en ti el aroma suave de las raíces,

otros cuerpos, el sudor nuevo de la edad

y del hombre.

Recursos humanos, ¿misión imposible?

Cuando leemos las opiniones de lo que esperan los Directores Generales de su departamento de RRHH, las expectativas suenan de lo más atractivo: que contribuya a la formulación de la estrategia de la compañía, que genere e impulse una cultura que produzca resultados, que atraiga talento a la organización, etc.

Ahora bien, para que estos objetivos se puedan cumplir de forma satisfactoria es necesario que concurran varios factores, algunos de los cuales pueden parecer en determinadas ocasiones una misión imposible:

1. Claridad sobre lo que se quiere llegar a ser como organización de personas, y cual va a ser el rol del departamento de Recursos Humanos en esta visión. Prácticamente todas las organizaciones pasan bastante tiempo pensando que tipo de productos quieren promocionar o lanzar, en cuáles clientes crecer, qué retornos financieros obtener etc, pero no ocurre lo mismo con lo que se refiere a las personas. Muchas veces nos encontramos compañías que operan de una determinada forma en lo que la gestión de personas se refiere “porque siempre se ha hecho así” o “porque el día a día no permite operar de otra forma”. Es importante dedicar el tiempo suficiente para aclarar lo que se quiere ser como organización a la luz de la estrategia general de la empresa, y definir que implicaciones va a tener en la forma de funcionar la cultura que se desea generar y el cambio que conlleva, las capacidades organizativas que se tienen que construir y cómo hacerlo (desarrollando talento interno, atrayendo talento nuevo …) etc. La responsabilidad de formular aquello que se quiere ser como organización tendría que venir desde la dirección de recursos humanos y aprobarse por el director general y el resto del comité de dirección.

2. División de poderes: cuando Montesquieu decidió en el s.XVIII que un Estado sería más eficiente y justo si en lugar de centrar el poder en una sola figura se dividía entre tres (varias) estaba siendo pionero ya no solo en lo político sino también en lo organizativo. No obstante, es de suponer que al estamento que hasta aquel momento tenía todo el poder (la corona) eso del reparto no le haría ninguna gracia. De entrada, lo mismo ocurre entre los responsables de departamento de las empresas cuando se dota al departamento de Recursos Humanos de un peso acorde a las responsabilidades que se le van a exigir (asumimos que mayores en este caso). Aunque quede claro que con ese mayor peso lo que se pretende es alcanzar los objetivos de atraer personas con potencial de crecimiento, desarrollar a los colaboradores a través de procesos rigurosos o de aplicar políticas retributivas claras. Lo que implica para los otros directivos que a partir de entonces se tengan que consensuar las decisiones relativas a las personas cuando tal vez hasta ese momento no era así.

3. Consciencia plena de que invertir en crear una organización fuerte a través de las personas es normalmente una tarea con resultados a medio plazo, con algunos a corto. Cuando un director general se da cuenta de que necesita una organización más fuerte es porque visualiza la necesidad de mejorar los resultados a medio plazo, con lo cual para él de entrada este punto resultará bastante evidente. Pero no tiene porqué serlo para otros directivos más reticentes que, de entrada, estimarán que las inversiones en programas de formación, desarrollo o comunicación interna no tienen un retorno claro.

4. Resistir las tentaciones del día a día: A pesar de tener los puntos anteriores entendidos y asimilados, las tentaciones de saltarse esos compromisos “a la torera” por la presión del día a día, serán continuas. Empezando por la tentación de contratar a un profesional por sus grandes conocimientos técnicos, aun a sabiendas de que ni sabe trabajar en equipo, ni tiene el liderazgo suficiente y cuando se marche (voluntaria o forzosamente) dejará el departamento como el desierto del Sahara; siguiendo por la de cancelar acciones formativas necesarias “porque no es buen momento” (nunca lo es); o la de replegar velas en una negociación colectiva “porque no vale la pena el lío”. En estas situaciones, toda la capacidad de influencia será poca para conseguir mantener el curso de acción inicialmente establecido.

5. Comunicar continuamente entre todos los colaboradores nuestros objetivos no solo de negocio sino también organizativos. Hablar con transparencia de la cultura real que pretendemos conseguir, informar sobre los avances que se van haciendo en esta línea y reconocer las oportunidades que aun tenemos no es sencillo. Hacerlo nos ayudará a incrementar la credibilidad de todo el equipo de dirección, y de paso nos ayudará a minimizar las tentaciones del día a día al aumentar nuestro compromiso colectivo.

En base a todo esto un director general tiene que tomar la decisión de que importancia le va a dar a las personas en la organización, primero, y en base a ello qué tipo de departamento de recursos humanos quiere tener:

1. De Personal, con un enfoque en administración y escucha de los problemas de los empleados

2. De Recursos Humanos con enfoque a servicio: diseño de políticas, beneficios, selección o negociación colectiva de acuerdo a lo que se le solicite.

3. De Recursos Humanos con un enfoque más estratégico, en el que, sin menospreciar los roles anteriores, se pone el énfasis en identificar lo que necesita la organización desde todos los ángulos de la gestión de personas, y en poner en marcha las acciones necesarias para maximizar sus resultados a corto y medio plazo

Aunque mi recomendación es clara: apuntar al tercer tipo y tomar las acciones necesarias para llegar allí.