El mal negocio de un jefe aterrador

El año editorial 2006 finaliza con la esperada obra de José Antonio Marina Anatomía del miedo, un texto en el que nuestro admirado filósofo repasa esta “emoción contagiosa, y por tanto social”. No cabe duda de que el miedo se ha convertido en protagonista de nuestra sociedad (intensamente, desde el 11-S) y de muchas de nuestras organizaciones.

De hecho, gran cantidad de jefes creen (y practican) que, para serlo de verdad, han de mandar por encima de cualquier otra cosa y pueden hacerlo faltando al respeto, imponiendo caprichosamente su voluntad y humillando, expresa o tácitamente, a los demás a través de amenazas. Creen que “sus subordinados” así van a estar alerta, no bajarán la guardia y mantendrán la máxima tensión/atención. Por ello, nada menos que el 36% de los directivos españoles se comportan, por estrés, por estrategia o por carácter, de esa manera aterradora. Y con frecuencia reciben el reconocimiento de sus accionistas, porque acaban con el descontrol y ponen “orden” en la empresa.

Craso error. Está ampliamente demostrado que el jefe aterrador (el que “mete miedo”) es tan improductivo para una compañía como el que se coloca en el otro extremo, el que abdica, “dejando hacer”, no tomando ninguna decisión ni mostrando ningún criterio. Las conductas del jefe aterrador provocan que sus colaboradores se bloqueen o huyan (rotación, absentismo físico o “absentismo emocional”, el pasotismo inconsciente). Los miembros del equipo se convierten en “mandados”, serviles, temerosos de perder su puesto de trabajo, y por tanto su sustento, si hacen algo inapropiado; en consecuencia, “dejan de hacer”, porque lo peligroso para su estabilidad laboral es precisamente actuar y no lo contrario. Podemos imaginar las consecuencias negativas de un jefe aterrador en la productividad de los profesionales a quienes dirige, en el servicio al cliente interno y externo, en la creatividad e innovación, en el trabajo en equipo… Se pierde la excelencia, se reducen las nuevas ideas, se anula la colaboración. Se deja de añadir valor. Por eso Deming, el padre de la Calidad Total, resumía todos sus principios en las siguientes palabras: “Desterrad el miedo”.

Por si esto fuera poco, los jefes aterradores provocan que el verdadero talento (el que está capacitado y gusta de comprometerse con un proyecto ilusionante), el que tiene la suficiente seguridad en sí mismo y claridad de ideas, el que defiende la dignidad del ser humano, acabe marchándose. Como el talento en cada actividad profesional es de cinco a siete veces más productivo, más innovador y generador de emociones positivas que la media de los empleados, los resultados sufren. A medio plazo, los jefes aterradores generan consecuencias devastadoras sobre la reputación de la empresa, la atracción de nuevos talentos y, cómo no, sobre los resultados de negocio. El supuesto orden no es más que un infantil intento de tratar a personas mayores como a niños, de convertir un entorno de trabajo profesional en una guardería de medio pelo.

Afortunadamente, también hay directivos que saben que mandar (dar instrucciones) es tan sólo una de las siete actividades que debe realizar el jefe. Saben que un directivo versátil debe además comunicar un proyecto ambicioso y realista, cohesionar, pedir sugerencias, capacitar a los colaboradores, gestionar por sí mismo de vez en cuando (como excepción, no como regla) y mostrar las mejores prácticas del equipo al resto de la organización. Debe mandar con respeto a todo ser humano y reconociendo la dignidad que le es propia. El ejemplo hace al líder. De momento, sólo uno de cada seis jefes españoles son lo suficientemente profesionales como para dirigir de esta manera, pero el día en que los líderes resonantes (los que generan un ambiente laboral de alto rendimiento, satisfacción y desarrollo) sean mayoría, nuestra productividad estará a nivel mundial.

Los jefes, como los turrones, no se limitan a ser blandos o duros. Quienes de verdad saben dirigir son completos, no unidimensionales. Clarifican sus expectativas, establecen reglas de compromiso, hacen equipo y muestran serenidad, fortaleza y equidad en sus decisiones.

El último libro de Marina se subtitula Un tratado sobre la valentía. Antónimo del miedo porque, como él nos explica, el miedo es una emoción y la cobardía un comportamiento. Por eso cita a Jankélévitch: “El miedo es, como la mentira, una tentación de la facilidad”. José Antonio Marina define al valiente como aquel a quien la dificultad o el esfuerzo no le impiden emprender algo justo o valioso, ni le hacen abandonar el propósito a mitad del camino. Actúa, pues, “a pesar de” la dificultad, y guiando su acción por la justicia, que es el último criterio de la valentía.

Siguiendo a nuestro gran filósofo, la valentía es el propósito de la ética. La valentía es libertad en acción. Es una virtud de despegue, un mecanismo voluntario de liberación. Es la constatación del carácter. En tiempos de tanto temor, en el que el miedo lo justifica todo, no deberíamos olvidar sus palabras: “La grandeza del hombre es el proyecto. Su contenido es la libertad”.