Durante largas décadas las políticas de recursos humanos han estado orientadas a la pura y dura administración del personal, haciendo de ello un credo al considerar que las personas eran meros recursos administrables. Así han opinado grandes gurús de aquella época (Chiavenato, Albert, Arias Galicia, Friedrichs, Kast, Gelinier y otros) y todavía muchos directores de recursos humanos basan su política y fundamentan su existencia gracias a las especialidades de toda la vida sobre las que aplicar su responsabilidad, actuación y mando.
Pero hoy estas políticas clásicas se han transformado en otras mucho más ambiciosas y más ricas, personal y profesionalmente consideradas, sin duda porque han salido de su endogamia para integrarse en la estrategia global de la compañía aportando un incuestionable valor en la lucha por obtener resultados. Conceptualmente las organizaciones consideran o deben considerar que el área de dirección de personas tiene que convertirse en un business partner (socio de negocio) imprescindible para el éxito.
El cambio en la estrategia de los recursos humanos se concreta en el tránsito de las políticas clásicas a las nuevas áreas de gestión de las personas. De esta manera, el clásico decálogo de las políticas que tradicionalmente ha configurado la razón de ser del departamento de personal, se ha transformado en escenarios interdisciplinares que tienen a las personas de las organizaciones como protagonistas. Este clásico decálogo se concreta de la siguiente manera:
• Búsqueda y selección
• Retribución
• Motivación
• Comunicación
• Formación
• Liderazgo
• Negociación
• Desvinculación
• Administración
• Relaciones Laborales
La gran evolución que conceptualmente traspasa y va más allá de éstas políticas incorpora al quehacer diario de la gestión de personas áreas tan dispares y apasionantes como:
• Cultura organizativa
• Clima
• Talento
• Diversidad
• Inteligencia Emocional
• Gestión de intangibles
• Relación de clientes internos
• Calidad
• Orientación al cliente
• Valor de las personas
El verdadero sentido en este cambio de estrategias debe buscarse en la contundente orientación hacia los resultados, que impera en todo momento.
Este tránsito hacia los nuevos conceptos, las nuevas técnicas y las nuevas formas de llevar a la práctica las actuales políticas de recursos humanos requiere un esfuerzo y adaptación organizativo e individual, que redunda tanto en la cultura y valores de la empresa como en los procesos diarios de trabajo.
La organización y sus personas constituyen un binomio indestructible y eterno (aunque cambien sus protagonistas). La realidad les aleja frecuentemente y a veces no pueden mantener una visión compartida o llegan a detentar intereses contrapuestos. El conflicto está servido cuando los sistemas: “métodos y procesos”, impiden total o parcialmente la eficacia de los recursos humanos. Si se sitúa a una persona eficaz en un sistema hostil, éste se terminará imponiendo casi siempre a la persona.
Por el contrario si las personas deben ser el aliado más fiel y más seguro del negocio deberán plantearse sistemas motrices de su desempeño. Es sabido que el desempeño de las personas se relaciona directamente con tres factores, a su vez influidos por diversas variables:
• El entorno organizativo mediatizado entre otras cosas por los valores, el clima, la estrategia, los procesos, las políticas y las prácticas empresariales. Todo ello comporta la necesidad que tiene la organización de velar por el mejor clima posible, de alinear la estrategia de dirección de personas con su propia estrategia, de desplegar objetivos y acciones que sean consecuentes con esa estrategia. En una palabra: la compañía debe ser y actuar coherentemente.
• La persona aportando a la empresa su trabajo. Establecer e implantar un sistema de desarrollo de valor (capacidades y comportamientos) preocupándose para que su compromiso sea lo más alto posible (motivación, clima).
• El rol como baluarte representativo de la función que cada quien ejerce, influido por la obsesión hacia la clara definición de responsabilidades, hacia el correcto reparto de funciones, las relaciones fluidas, los estándares elevados. Que cada persona sepa lo que se espera de ella.
En consecuencia, parece claro que el “management” de las personas es un factor decisivo para conseguir los mayores niveles de desempeño individual y colectivo. Entorno organizacional, personas y rol se hacen uno y se identifican a través del desempeño con la mirada puesta en los resultados.
La organización es un sistema vivo, en evolución y cambio. No es una máquina estática, aunque sea productiva. En el llegar a ser de la organización, las personas, convertidas en su sistema sanguíneo, han de ser capaces de traspasar su cauce habitual y adaptarse a lo que el mercado exige en cada “ahora”. Esa flexibilidad, esa capacidad de cambio y por supuesto la actitud proactiva es lo que distingue a los mejores y marca la diferencia.
Que la dirección de la personas sea un aliado del negocio significa convertirse en el facilitador y conseguidor de las necesidades de todas las áreas de la empresa, significa potenciar la creatividad y el ingenio, armar las actuaciones con razonamientos, crecer para crecer generando más valor y también, porque no, vulnerar lo cotidiano para hacernos imbatibles en nuestro quehacer diario: gestionar el talento.
El siglo XX es historia (aunque esté muy próximo). Los imperativos del mercado del siglo XXI no se van a concretar sólo en los beneficios económicos. Es conveniente ir pensando que si bien el beneficio es primario, punto de partida y exigencia, hay a partir de él, otros muchos elementos que la empresa considera también resultados vitales con entidad propia para figurar en su cuenta de explotación. Y lo primero en esa nueva cuenta será el valor de sus personas. Éste es un capítulo prioritario para los analistas financieros a la hora de dictaminar sobre el valor de las organizaciones.
No se puede predicar pomposamente el perseguir los mejores resultados económicos, o anunciar políticas expansivas millonarias edificados sobre cimientos de desvinculaciones masivas, compensaciones inadecuadas, prácticas monocordes de “EREs” o métodos tayloristas. Ese ideario sólo funciona en un sentido que a medio plazo se convierte, implacable en un boomerang envenenado.
Sin duda se llegará a ese mismo final, antes y mejor, si de verdad la empresa apuesta y estimula, exige pero ama, potencia y compromete a sus personas.
En el próximo número de canal eurotalent desarrollaremos la forma en que las nuevas políticas estrategias de dirección de personas deben orientarse a resultados y a la generación de valor situando, sustantivamente, a las personas en lo más alto de su podium.
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