Hace unos meses Newsweek puso el dedo en la llaga: “En Europa, las mujeres tienen un empleo, pero no una carrera profesional”. Según datos de la OIT, en la Unión Europea trabaja el 57% de las mujeres (en USA, el 65%), pero cuando se trata de posiciones de poder, el 45% de los legisladores, directivos y altos funcionarios de Estados Unidos son mujeres, en tanto que en nuestro continente se sitúa en el 33% en Gran Bretaña, el 29% en la igualitaria Suecia, el 27% en Alemania y el 18% en Italia. Aunque esta publicación no ofrecía la cifra, en España no llegará al 15%. Newsweek concluye: “Europa malgasta su talento femenino”.
Ciertamente. Y en el mundo de la empresa aún más (al fin y al cabo, la judicatura, la política o la universidad mitigan el desequilibrio de género). En los consejos de administración de las 1.000 mayores empresas españolas, sólo el 6’6% de sus integrantes son mujeres. ¿Hace falta discriminación positiva? En absoluto. Es imprescindible, simplemente, acabar con la actual discriminación negativa en contra del talento femenino… y comportarse más profesionalmente.
La Gestión de la Diversidad va a ser uno de los grandes temas del management de esta década 2006-2016. Las empresas más competitivas harán de ella una fuente de atracción y desarrollo del talento para responder mejor al cliente y generar mayor valor. Para ello, han de incluirla en su foco estratégico y considerarla en su visión, misión y valores corporativos. Las organizaciones más diversas ya aplican estas leyes de la Gestión de la Diversidad.
1ª) Diversidad significa “sentirse uno orgulloso de su diferencia”. Las empresas tayloristas trataban de ser lo más eficientes posibles, y como consecuencias cortaban a todos sus empleados por el mismo patrón. Las escasas mujeres que se incorporaban a los equipos directivos trataban de ser “más hombres que los hombres”, ocultando la sensibilidad y la intuición que les eran propias. Una organización aprovecha en mayor medida su Diversidad si es lo suficientemente flexible como para permitir y apoyar las distintas formas de ser y de actuar. Por consiguiente, sus posibilidades de atraer a los mejores profesionales aumentan, porque el mercado de talento acaba sabiendo dónde le van a tratar más en consonancia con su propia diferencia.
2ª) Gestionar la Diversidad supone evitar la discriminación latente por razones visibles (género, etnia, discapacidades) y por razones tangibles (las que aparecen en un historial profesional: edad, estudios, experiencias). Por ello, las empresas más avanzadas disponen de perfiles de talento (con aptitud y actitud requerida, en un lenguaje de competencias) para cada uno de sus roles organizativos. Si su compañía no cuenta con perfiles de talento realizados profesionalmente y no conecta en su plan estratégico el talento con los resultados previstos, está favoreciendo inconscientemente la uniformidad, la “clonación corporativa”. Como esos Consejos que exigen para sus miembros 30 años de experiencia en producción y finanzas: además de convertirlos en una especie de “gentlemen club”, fuerzan una inercia (hacer lo que siempre se ha hecho) contraproducente para el modelo de negocio. Seguro que son los mismos Consejos que se quejan del peso de la antigüedad en los convenios colectivos. Paradójicamente, concretar el talento en perfiles realmente predictivos es vital para la sana diversidad de una organización.
3ª) Para Gestionar eficazmente la Diversidad, los equipos (empezando por el Comité de Dirección) han de estar formados por personalidades complementarias. Hoy disponemos de herramientas como los estilos de aprendizaje, Myers-Briggs, o el diversigrama para que un equipo componga un “mapa de su diversidad intangible”. Otra paradoja: en una avanzada Gestión de la Diversidad, el envoltorio no ha de ser impedimento para una trayectoria profesional ascendente. Lo que cuenta es la complementariedad de los miembros del equipo. Como en nuestra selección nacional de baloncesto, hay bases, aleros, pivots… pero Pepu ha conseguido que, siendo muy distintos, todos “hagan piña”.
4ª) En la Gestión de la Diversidad, el liderazgo versátil es fundamental. Liderar es cuestión de comportarse como directivo según los intereses del equipo y de la organización y no favoreciendo las querencias propias. En España, sólo uno de cada seis jefes son líderes versátiles. No olvidemos que los profesionales no se van de las compañías; se van de sus jefes, si su calidad directiva deja mucho que desear.
5ª) La Diversidad tiene un límite: los valores que comparten los miembros de la organización (sea ésta una empresa, una ciudad, una comunidad autónoma, un país). Los valores son innegociables. Poner en riesgo los valores de convivencia (la gran causa de supervivencia de una comunidad de personas) por el “todo vale” es infantil, estúpido y suicida. No seamos “más papistas que el Papa”: para que la Gestión de la Diversidad funcione, los valores deben prevalecer sobre cualquier intento de “chantaje”. Gandhi decía: “Los medios son como la semilla y el fin como el árbol. Entre el fin y los medios hay una relación tan ineludible como entre el árbol y la semilla. Se recoge exactamente lo que se siembra”.
Equalbur, organización que agrupa a 49 instituciones (ayuntamiento, partidos, sindicatos, cajas de ahorro, asociaciones empresariales) de la ciudad del Cid, está haciendo unos esfuerzos notables por mejorar la Gestión de la Diversidad en Burgos y acaba de compartir sus esfuerzos con homólogos de Francia, Alemania, Holanda y Grecia. El Ritz de Madrid, hotel de referencia en la capital de España que celebrará el centenario en 2010, cuenta en su Comité de Dirección con un 50% de mujeres, cinco nacionalidades y las más variadas personalidades. Su director general, Antón Küng, podía haber apostado por “los hoteleros de siempre”, pero bien sabe que la excelencia se alcanza a través de un equipo diverso. Afortunadamente, cada vez hay más ejemplos positivos de una adecuada Gestión de la Diversidad.
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